關于現階段財務人員績效考核問題的思考

田洪英

摘要：財務人員在企事業單位中擔任著重要的崗位角色。如何科學評價財務人員工作，有效激勵其工作積極性，本文針對企業現階段財務人員績效考核中存在的問題，結合自身實際工作經驗，提出了關于如何加強和完善績效考核的思路和措施，以與大家共同探討。

關鍵詞：績效考核；財務人員；激勵

績效考核，是企業管理層和員工們都共同關注的話題，也是頗受人力資源和部門主管困擾的問題。因為績效考核方案是否科學合理，推行的成功與否，決定了是否能有效激勵員工，能否充分調動員工工作的積極性和主動性。

無庸置疑，績效考核的出發點是很好的，但具體操作起來卻不是那么容易。尤其是針對財務人員與后勤管理人員的考核，他們的工作不像生產和銷售部門那樣，可以用數字任務指標予以量化。況且，大中型企業集團公司財務部門分工較細，崗位眾多，有核算員、出納員、統計員、融資員、稅控員、審計員、收入管理員、成本控制員、費用審核員、經濟活動分析員等，職責各不相同，難以用一套統一的標準來衡量考核。如果績效考核操作不當，往往耗費大量的人力精力，卻收不到預期的效果，甚至使員工產生負面不良情緒。如何制定一套科學合理的績效考核方案，需要我們認真探索。作為一名工作多年的財務人員，結合自己的工作實踐，談談自己近來對這個問題的思考。

一、現階段財務人員績效考核存在著的問題

（一）對績效考核認識不足

根據上級領導要求，為了考核而考核，僅僅將考核結果上報給領導便完事大吉。考核者為了避免產生矛盾等顧慮，沒有將考核結果反饋給員工，由于二者之間缺乏必要的溝通和交流，員工無法了解自己的問題和不足，績效考核的真正目的無法實現，考核便會流于形式。我們應該明白，績效考核的最終目的是讓員工與企業共同成長，不單是為了獎金利益的分配，重要的是通過考核發現問題與不足并加以改進，不斷提升，從而達到企業發展與員工進步的雙贏。

（二）考核方案不夠科學合理

對某些辦法生搬硬套，有些不切實際。比如借鑒360度績效考核辦法，在實行員工互評這一環節時，應該是建立在本部門員工相互了解的基礎上，但如果人員范圍過大，各自的工作內容相差較多，大部分員工不在一個辦公室工作，甚至不在一個樓層，且工作忙碌，對他人關注了解較少，甚至不清楚其他員工的具體工作內容，其工作質量和效率更是無從談起，部分財務員工各司其職，工作中也沒有什么交集，在此情況下實行互評打分，缺乏科學合理的依據，只能憑一個主觀印象了，且不排除關系好的員工打人情分的可能。

（三）考核基礎不夠完善

即考核沒有建立在崗位職責明確、工作合理分工的基礎上。企業有時因人員缺少或一時招聘不到合適的人員，往往讓某些現有人員身兼多崗，把工作擔下來先干著，且并非是在短時間內；有時因某些員工比較能干便多分配些工作。但考核中卻不能體現多勞多得的原則，干得多與干得少一個樣兒，工資獎金發放時沒有打破平均主義吃大鍋飯現象。另外，在現有的工作內容基礎上進行考核，會出現干得多就考核的多的現象，讓部分員工心理上產生失衡感。

（四）績效考核關鍵性指標的設計缺乏認真仔細商討

某些企業僅以員工自己上報工作內容為依據，有失偏頗。沒有抓住關鍵性指標去引導員工，對工作中容易出現的問題和漏洞沒有設計行之有效的考核管理指標。且在考核中員工優劣拉不出差距，主觀人為性因素較大，使考核結果失去參考價值。考核以懲罰為主，實行百分制考核扣分辦法，員工只要不觸犯工作規定的底限即高壓線，就是安全的，這樣考核規范的只能是個別不自覺的不考核就達不到要求的不合格員工，而對于表現優秀的員工，則無法從考核中體現出來。雖然在員工提議下設置了獎勵項目，但獎勵項目較少，設置門檻較高，不能有效激勵員工。

二、改善財務人員績效考核現狀應采取的措施

（一）健全績效考核的基礎

績效考核應該建立在崗位職責明確、制度流程健全、員工分工合理的基礎上，否則就像在沙灘上建房一樣很容易失敗。所以，首先要制定財務人員崗位職責說明書，對各個崗位的具體工作內容進行描述，并對各項工作設置考核標準，尤其是重點關鍵性工作，設置可操作性強的考核指標。其次，實行目標管理，根據公司戰略和部門目標，層層分解，明確員工各自的工作計劃和目標，由上下級共同結合來商討制定。再次，結合財務制度與流程，保證財務人員各項工作操作的規范正確及科學有序。

（二）完善績效考核的體系

一是考核以能夠量化的指標為主，定性考核指標作為輔助。量化考核，既便于操作執行，又最能確保考核結果的客觀和公正。考核者應盡可能挖掘出某些可以量化的指標，如完成工作的及時性、提供數據的準確性等。但定性的指標也不能沒有，如工作態度和團結協作情況等。考核指標分為基本指標和崗位指標，基本指標是財務人員都可以適用的，崗位指標則是根據不同的崗位業務實際情況而設置的指標，做到關鍵指標不缺失。設計分值時應根據各崗位各項工作的重要程度來確定相應的權重。二是考核要充分突出直接上級在考核中的主導地位。因為只有直接上級才最了解其下屬的工作，對其任務完成情況、工作質量和工作效率最為清楚，平時應做好相應記錄，同時這樣也便于直接上級對員工的監督和管控。而自我評價和其他相關人員在考核中的作用可以淡化到最低，甚至忽略不計。三是考核薪酬要突出與工作量和業績貢獻的關系。工作量與工作業績的大小，崗位工作的難易重要程度，以及領導安排的臨時性或額外工作，都要予以考慮，體現按勞分配、多勞多得的原則，從而能有效地激勵員工為企業多做貢獻。但這一點是非常難以做到的，需要考核者精心設計，科學評估制定不同的分值，和考核薪酬掛鉤。四是要加大獎勵項目的設置，變績效考核為績效激勵。鼓勵財務人員在本職工作以外努力學習進取，為企業發展建言獻策，參與企業管理，充分發揮財務人員的主動能動性。

（三）加強績效考核的反饋

要想使績效考核制度真正發揮作用，起到一定的效果，必須要注意平時的考評溝通，因為良好的溝通是一種更高境界的管理方式。考核后及時的反饋十分重要，它不僅僅只是反映了考核的整體結果，還關系到被考核的財務人員能否認識到自己工作中存在的不足之處。其實，多數財務人員內心都有渴望進步和成長的要求，只是不了解自己的不足和缺失。通過雙方溝通，員工工作的不斷改善和進步，從而與企業整體發展目標要求保持協調一致。

（四）注意考核結果的運用

在確保考核結果科學合理、客觀公正的基礎上，可實行物質激勵和精神激勵相結合的原則，以物質激勵為主，精神激勵為輔，將績效考核結果與員工的年終績效、先進評選、培訓機會與職位升遷結合起來。有的企業管理部門僅是為了執行領導要求，為了考核而考核，忽視了結果的應用。績效考核雷聲大，雨點小，辛苦執行一年卻沒有結果，或由于考核方案本身缺乏科學性，員工置疑或有異議從而予以放棄。最終，員工年底績效還和原來一樣，評優實行投票選舉，升遷由領導指定，這一切均缺乏一個客觀公正的依據，于是員工工作就會逐漸失去積極性，績效考核也失去了其根本意義和作用。所以在確保考核結果科學公正的基礎上，考核者要將結果合理運用到評價體系和利益分配工作中去。

三、結束語

我們在企業管理中堅持推行績效考核，但也要認識到，績效考核并不是萬能的，它不可能面面俱到，解決所有的問題，只能規范、約束、引導員工的某些外化的工作行為，而看不見摸不著的東西，如員工的愛崗敬業意識，自動自發地樂于工作，則需要用企業文化來做精神支撐，營造一個良好向上的企業文化氛圍。所以，企業在充分重視績效考核促進企業管理剛性作用發揮的同時，還要將人文關懷有機融入到績效考核之中，促進績效考核更加科學、合理、有效，達到激勵員工的目的。

參考文獻：

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