企業集團資金管理的優化策略分析

方愛兵

摘要：近年來我國社會經濟飛速發展，國內企業集團的規模日益增大，經營范圍也越來越廣，但隨之而來的資金分散以及不合理管控的問題卻更加突出。資金是企業集團正常運營的血液，是財務管理工作的核心所在。即便現階段國內企業已經開始推行科學的資金集中管理模式，但并沒有取得較好的效果。對于企業集團而言，必須要充分重視資金管理工作，在促進資金管理效率提升的基礎上強化管控力度。

關鍵詞：企業集團；資金管理；優化策略

隨著金融產品的日益創新以及現代信息技術的普及應用，國內企業集團所面臨的內外部發展環境也有了很大程度的變化，采取符合企業實際情況的資金管理策略不但能夠幫助管理人員更科學的配置資金，促進資金使用效率的提升，同時也能夠進一步優化企業集團的業務流程，提升企業集團的核心競爭力，實現其利益的最大化。

一、企業集團資金管理的意義及內容

集約化管理屬于現階段企業集團提升管理水平和經濟效益的重要措施。企業資金集中管理即是把整個集團的資金統一整合到集團總部，并通過設置資金結算中心代表集團公司對資金實施統一管理和配置。借助于資金集中管理模式能夠有效對企業內部資金進行科學整合與配置，吸收內部資金存量，強化資金集中管控，真正促進資金利用效率的提升，有效降低財務風險。

企業集團資金管理包括如下內容：一是資金結算管理，即是對銀行賬戶進行管理，把企業資金歸結到統一的賬戶中來，實施集中管理制度，根據企業經營發展的實際情況構建資金信息管理系統，進一步優化資金結算管理流程，將控制活動與業務活動與資金管理工作聯系起來，實現資金的有效利用；二是資金控制，提升企業投融資管理效率，增強預算管理水平，有效控制融資成本，確保企業集團資金效益達到最大；三是資金風險管理，保證企業集團資金的安全屬于資金管理工作的重要組成部分，要構建系統的風險保障機制，完善資金風險管理制度，主動樹立風險管理意識，確保企業集團資金的安全運行。

二、企業集團資金管理存在的問題

（一）資金集中管理力度不強

部分企業集團資金結算中心僅僅是作為合作銀行設置在集團中的一個窗口，其常常游離于銀行和集團外，無法充分發揮出實際作用。企業集團總部僅僅記錄其內部貸款賬目，合并報表也沒有充分體現出該主體的全面財務信息，對外資金信息披露不完善，成員企業反映的銀行借款在集團內部沒有得以體現，內外部、母子公司會計信息不對稱的現象始終存在。這些現象基本上是因為資金管理集中程度不高，必須要借助于完善系統的管控制度來規范資金管理。

（二）資金預算管理執行不暢

首先，企業集團對成員企業預算執行的管控力度不足，預算編制方法不合理，沒有進行科學的籌劃與分析工作，因為財務人員自身專業能力和工作素質的影響，資金預算執行活動與預期存在一定偏差；其次，資金預算變動較為頻繁，無法支持企業集團做出科學的決策，資金預算管理并未真正適應新會計環境；最后，預算編制和執行控制之間沒有有效銜接，事中管控不力，事后分析不到位，對預算執行的準確性帶來很大影響。

（三）對外融資作用發揮不力

企業集團沒有真正發揮出對外統一融資平臺的功能，隨著企業集團經營規模的逐漸增大，新成員企業的增加特別是房地產這類資金密集型企業的發展，單純憑借資金結算中心逐漸無法滿足其實際需求，在資金預算管理范圍內的對外融資成為資金來源的重要一環，因此必須要盡快構建起以資金結算中心為主體的對外融資平臺。

（四）風險控制能力相對薄弱

企業集團沒有真正實現對成員企業有效的資金管控，資金風險預防能力不強。現階段部分企業集團尚未把資金風險識別、信貸風險管控以及風險預警機制構建納入到整個系統中來，集團總部統一辦理資金信貸后對成員企業的資金監管制度不健全，無法全面有效的對資金使用情況做出監控，導致資金流和業務流之間不能很好的銜接。

三、企業集團資金管理的優化策略

（一）建立資金集中管理制度

在過去已經建立的資金賬戶集中的基礎上推行收支兩條線：一是在企業集團內部設置專門店額賬戶，一級賬戶屬于母公司的現金池專用總賬戶，二級賬戶屬于母公司銀行結算賬戶以及子公司銀行結算賬戶，二級賬戶能夠定期對一級賬戶進行自動歸集，進而真正保證企業內部資金得以集中配置與管理；二是子公司在已有基本賬戶的前提下再設置一個銀行賬戶，原有賬戶當作是支出賬戶，新設置的列為收入賬戶。收入賬戶僅僅能夠支持上劃集團公司資金，禁止用于付款，支出賬戶僅僅用于下撥資金，禁止用于收款；三是集團核定成員企業支出賬戶的資金保底數，需要符合每月工薪發放、稅金扣繳和其他日常費用開支的實際需要；四是成員企業應當根據實際資金需求進行分類，如常規企業、資金緊張企業以及非常規企業，根據具體類型實施對應的資金劃撥規則，實現資金統一集中配置。

（二）推行實施全面預算管理

要促進資金管理水平的提升，必須要主動做好資金預算管理工作，實施全面預算管理，能夠在很大程度上提升資金管控水平、更有效的實施資金流量監督。集團公司需要把子公司在實際經營過程中的各個流程都納入到預算管理中來，尤其是資金預算管理，借助于全面預算管理來解決過去一直存在的資金利用效率不高的問題。在編制全面預算時，應當根據各個子公司的具體情況，聯系預算實際執行狀況做出科學調整，確保預算管理和企業集團的戰略發展規劃相符合。子公司從事相關的經營活動都需要根據企業集團預算管理規劃進行，在執行中應規定子公司必須根據自身情況，合理制定月度資金使用計劃或季度、年度資金使用規劃。

（三）加強企業集團融資管理

一方面要建立完善的融資管理系統。構建具備一定環境適應能力且更加高效的融資管理系統。在企業集團的資金結算中心沉淀資金可能會被部分項目資金所占用，加之各種外部因素的影響導致集團資金緊缺的問題，因此企業集團需要根據資金籌劃管理的基本原則，建立科學的對外融資計劃。準確計算出融資規模，結合集團公司經營發展情況，積極尋求與銀行等金融機構的支持，在各大銀行獲得更多的授信額度，制定好有效的備選方案，對于可能出現的一些突發問題應當具備對應的解決策略。

另一方面要健全貸款基本流程。因為資金管理集中化，成員企業禁止盲目對外融資，因此資金管理中心需要科學編制融資活動的現金合并預算，健全貸款基本流程，實施負債總量管理以及資本結構優化，有效避免財務風險。

（四）建立完善風險防御機制

資金風險防御機制是確保企業集團資金安全的有效保障，在新時期下應當把信貸管理機制真正納入到資金集中管理活動中來，構建更加系統化的信貸風險防御機制，確保企業資金安全。應當進一步強化事前、事中、事后管理，事前對子公司信貸資金的實際使用情況和可能存在的風險進行全面評估；事中進一步強化對子公司資金流的監管水平，做好資金集中管理工作，優化子公司經營管理活動；事后第一時間對子公司資金使用狀況進行科學評價。如果子公司可以提前還款或投資項目滿足企業集團的戰略規劃，則應當對其給予適當的貸款優惠政策，如果子公司不能按時歸還，不但需要嚴格追究相關責任人，還應當加收利息。另外，還應當積極借鑒委托貸款模式，依靠銀行系統，對子公司資金使用情況實施監管，第一時間協助收回貸款。

（五）完善集團管理層治理結構

首先，企業集團管理者需要主動樹立風險意識，建立風險管控部門以及重大風險因素決策機制，進一步加強企業集團管理人員對內部資金的集中管理，應當在企業集團財務系統中增加稽核崗位，對子公司結算中心業務審批以及資金調度活動實施有效的內部稽核，確保符合全方位監管目標；其次，需要設置獨立的內審機構，內部審計屬于財務內控管理的有效途徑，構建完善的內審機制，進一步發揮審計的監督職能，對子公司資金管理活動情況進行檢查，對信息的真實性進行辨別，把審計職能設計于企業集團資金管理的全流程中來，健全資金管控、評價系統，優化企業集團的經營管理活動，促進資金使用效益的提升。

四、結語

總而言之，促進企業集團資金管理水平的優化對于推動企業持續健康發展而言具有非常重要的意義。企業集團必須要結合實際的經營發展情況，結合內外部經營管理環境，制定出更加系統化的資金集中管理體系，構建完善的風險預防機制，從而實現企業集團資金的科學化、規范化、集中化管理，確保內部資金可以得到有效利用，促進企業經濟效益的不斷提升。另外還應當在實踐中總結積累經驗，進一步探尋符合企業集團戰略發展規劃的資金管理創新方法，從而讓企業在日益激烈的競爭環境中得以生存與發展。

參考文獻：

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（作者單位：淳安縣新農村建設開發有限公司）