無錫企業績效管理體系的現狀及問題分析

李靜

摘 要：本文研究目標為無錫市尚德電力有限公司，該公司作為光伏曾經的領頭羊帶動了國內相關產業發展，但由于經營不善，于2013年宣布破產重組，在重組之后，企業急需構建一套適應自身發展需要并且卓有成效的績效管理體系。本文以績效管理理論為出發點，在績效管理問卷調查和訪談的基礎上找出該公司存在的一些問題，針對該公司績效管理現狀，作出了深入的分析。

關鍵詞：尚德電力 績效考核 現狀

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）04（c）-118-02

當前，國內外市場競爭日益激，企業與企業之間除了市場和技術的競爭之外，更多的是人才的競爭。越來越多的企業已經認識到建立科學而高效的人力資源管理體系是企業生存與發展的重要保證，而績效管理已成為這種高效運轉的人力資源管理體系的重要組成部分。

本文研究目標為無錫市尚德電力有限公司，該公司作為光伏曾經的領頭羊帶動了國內相關產業發展，但由于經營不善，于2013年宣布破產重組，在重組之后，企業急需構建一套適應自身發展需要并且卓有成效的績效管理體系。筆者在績效管理問卷調查和訪談的基礎上找出該公司存在的一些問題，針對該公司績效管理現狀，進行了深入的分析。

1 無錫尚德電力公司績效管理現狀

1.1 無錫尚德電力公司績效管理體系

調查中，筆者發現企業在沒有對考核結果做出強制分檔要求時，市場部95%以上員工的考核成績都在85～95分之間。對員工工作行為的考核比對其工作業績的考核準確度更差。這主要是由于工作行為評價缺乏可量化的考核標準，多數部門經理只是通過“拍腦袋”打分，主觀隨意性很大。在工作業績與工作行為的評價過程中，部門經理經常會犯一些錯誤，如近因效應錯誤、暈輪效應錯誤、還有完美傾向錯誤等。

目前尚德電力公司的績效管理體系較為簡單，內容大致如下。

（1）每月由部門經理就績效考核表對員工進行績效考核打分；考核表總分為100分，分為業績考核、能力考核、工作態度考核以及出勤考核等四部分。

（2）考核完成后由人力資源部統計員工的分數，并按實際所得分數的比例計算月度獎金。

（3）若月度考核分數低于60分，則扣發當月獎金，若連續3個月考核分數低于60分，則將其調離營銷崗位、重新安排工作，或令其自行辭職、解除勞動合同。

1.2 公司績效管理問題分析

尚德公司現階段績效管理還不完善，人員經驗也比較缺乏，工作中還存在不容忽視的問題。通過對無錫尚德電力公司績效考核現狀的調查，以及與相關高層領導和人員的深入交流，筆者對現有的績效考核辦法進行了客觀分析，對目前尚德電力公司績效考核存在的問題歸納如下。

1.2.1 收購后原有管理體系的崩潰，以及新方法的不適應性，導致考核體系無效

作為一家營業額低于3億，人員少于300人的電池小廠的收購方順風光電，在收購尚德后，廢棄了尚德以前所有管理體系，試圖用順風光電的管理方法對尚德進行管理，順風光電領導者對績效管理不重視，在績效管理系統的建立和實施過程中，高層管理者不能從宏觀角度決定了績效管理的政策，指引和決定著績效管理的方向。領導者不能及時的跟進潮流仍然停留在原地，由于以前的績效考核沒有收到很好的效果而放棄所有績效管理體系，在沒有分清目標責權利的情況下，由中層管理者及員工自己設立管理目標，被考核者自然會設定容易達成的目標，由于尚德規模大過順風很多，派駐的管理層并沒有意識到這個問題，盲目的按原有管理方法對尚德進行管理，一年下來出現了所有目標都達到，但整個集團利潤竟然下降的怪事。

1.2.2 績效考核目標不明確，缺乏導向性

首先，尚德電力公司對員工的績效考核目標不明確。目前績效考核只被作為一種經濟分配工具、作為給員工發放獎金多少的依據使用，這讓廣大員工對于績效考核的認識十分片面，常常感到被人牽制，對績效考核的認同感不高，影響了工作的主動性和積極性。

其次，目前的績效考核沒有對考核結果進行全面深入地分析，沒有起到對員工的職級晉升、職業培訓、薪酬調整等方面的激勵作用，對于績效考核信息資源沒有充分地利用，是一種資源浪費。由于這種績效考核目標定位上的不合理以及對考核意義認識的不足，造成了尚德電力只初步建立了績效考核辦法，缺少績效計劃、績效控制與管理、績效反饋與面談和績效改進等重要步驟，績效考核結果也沒有得到合理而公正的應用，導致整個公司的績效考核遠未成體系，通過績效考核來改善營銷績效、實現員工職業生涯發展的根本目的尚不能實現。

1.2.3 績效考核信息不對稱，考核主觀性大

尚德電力目前采用的是自上而下、單向的績效考核形式。部門領導在對員工的考核中存在很大的主觀性，主觀意志影響了考核的公平、公正性，考核結果也缺乏相應的透明度，考核人與被考核人之間可能因為個人關系好或者不好、友情或者沖突等主觀因素而影響考核結果，從而導致考核中可能出現暈輪效應，造成績效考核結果的失真，公平性大打折扣。這樣的考核結果往往不能使員工信服，激勵作用難以發揮。

在對公司員工進行績效評價過程中，財務部、質量管理部、人力資源部等部門的考核數據不能及時準確地提供，也對市場部績效考核工作的實時性和準確性造成了一定的影響。

1.2.4 績效考核缺乏充分的參與和溝通

績效考核的終極目標是為了績效改進，尚德電力績效考核的目的是推進公司績效的改進，以提升企業的市場競爭力。而績效改進的基礎是績效反饋，上下級之間通過績效反饋對公司員工的工作結果與目標之間的差異進行溝通分析并對未來提供相應的績效輔導。但由于目前尚德電力公司員工績效考核標準的確立、考核過程、結果反饋等方面缺乏下級與上級之間的溝通和面談，公司員工無法獲得企業對其績效的反饋信息，也無法獲得領導具體務實的業務指導；公司員工也不能正確對自己的工作進行評估和改進，不能了解自己的工作結果和企業具體營銷目標要求的差距。公司員工普遍感覺沒有方向感和歸屬感，這樣的績效考核不但不能對員工績效進行有效的引導，反而導致公司員工工作積極性下降。其實公司員工是最了解自身工作內容的，績效考核的過程如果沒有公司員工的參與，考核就不能很好地體現公司員工的工作情況，也容易產生考核中的不公平現象。

2 無錫尚德電力公司績效管理中存在問題原因分析

以上這些問題的存在，就注定現在的尚德電力公司很難實施完善的績效管理。但為什么會出現以上的問題呢？究根求源引起以上問題是由于以下幾個方面。

2.1 戰略目標的缺失

績效管理的根本目的是保證企業戰略目標的實現，但在中國企業，根本沒有明確的戰略目標，因此也就談不上怎樣將企業目標分解到部門和個人，也因此經典的平衡計分卡常常只是理論而不是實用的工具。

2.2 管理基礎的差異

績效管理非常強調量化指標的提取和跟蹤，還要有高效的信息系統做基礎，我國不少企業很難做到這點。在國外企業中，規避法律風險也是其中很重要的一點，例如當一名員工晉升時，可能會有其他員工起訴公司搞歧視等，這時，公司就需要借助績效管理的過程為自己提供證據，因為要面對這樣的法律風險，國外企業在績效管理就愿意投入大量的成本去獲得量化指標。

2.3 人力資源管理能力的薄弱

在管理系統中，績效考核結果如何運用是最關鍵的，但由于我國大部分企業人力資源管理系統相對比較薄弱，人員培訓、績效、職業生涯規劃等工作的空白，使得績效考核結果只能僅僅與薪酬調整掛鉤。僅僅與薪酬掛鉤的做法把績效管理改善管理雙方關系的初衷變成管理雙方更為敵對的情緒。

2.4 原有管理層對收購方的盲目服從

決定績效管理效果很重要的一點是管理者與被管理者之間不斷的雙向溝通，但尚德原有的管理方盲目服從收購方并不正確的意見，造成了公司原來管理體系有效部分的崩潰。

3 結語

目前，尚德電力公司的員工年齡多集中在28～40歲之間，素質較高、思維活躍。根據這些特點，再結合尚德電力公司的企業性質和現狀，績效管理體系設計的基本思想應如下。

將“以人為本”作為公司員工績效管理的出發點和落腳點，以改進和提升公司員工工作績效為導向，以目標管理、全員參與和雙向溝通為手段，將個人績效與組織績效有效結合，通過提高公司員工的個人績效來有效提升尚德電力公司的整體績效。尚德電力公司績效管理體系改進設計的宗旨應為“以營銷戰略為導向，以員工發展為保證，以考核制度為手段，以雙向溝通為紐帶，以正向激勵為動力。”

績效管理是一項系統工程，對加強公司管理有著十分重要的作用。管理者應從績效管理的誤區中走出來，認識績效管理的真正內涵與意義。不斷地認識和了解自身的特點和經營方式，逐步建立良好、有序的績效管理體系，充分調動勞動者的積極性、主動性和創造性，進一步增強企業核心競爭力，使企業在激烈的市場競爭中保持可持續發展。

績效管理作為人力資源管理中的一個重要環節，要在人力資源管理中發揮應有的作用，必須把它納入人力資源管理的整個系統中進行操作。只有與人力資源管理的其他模塊有機對接，才能對員工的工作行為產生有效地引導與激發作用。

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