集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理模式構(gòu)建研究

聶本紅

摘要：財務(wù)管理工作是企業(yè)運營管理工作的重心，如何構(gòu)建財務(wù)管理模式成為擺在集團(tuán)企業(yè)的一道難題。本文分析了當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的主要模式，闡述了其構(gòu)建的原則，進(jìn)而提出了集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理模式構(gòu)建的策略。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；財務(wù)管理模式；構(gòu)建

雖然我國集團(tuán)企業(yè)的數(shù)量在近些年快速增加，但整體規(guī)模和質(zhì)量仍然不能與發(fā)達(dá)國家相提并論。所以，對集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理模式進(jìn)行分析研究，構(gòu)建符合自身實際的財務(wù)管理模式是集團(tuán)企業(yè)的首要任務(wù)。

一、當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的主要模式

（一）分權(quán)式

分權(quán)式財務(wù)管理模式在很大程度上提高了集團(tuán)企業(yè)子公司的地位，在財務(wù)管理工作中自主決定相關(guān)財務(wù)政策。這種相對獨立的財務(wù)管理模式，能夠使子公司在運營過程中以市場需求為基礎(chǔ)，隨機調(diào)整自身的經(jīng)營策略，合理配置資金方向，具有很大的靈活性。不僅能夠促使子公司管理層積極開展管理工作，還能有效避免因母公司的嚴(yán)格管控而導(dǎo)致經(jīng)營決策的失敗。

當(dāng)然，分權(quán)式財務(wù)管理模式也有它的不足之處。子公司財務(wù)自主權(quán)過于強大，會相對削弱母公司對其的管控能力，如果出現(xiàn)決策失誤問題就會對整個集團(tuán)企業(yè)造成較大印象。另外，在分權(quán)式財務(wù)管理模式下，各個子公司在財務(wù)管理相關(guān)事務(wù)中的步調(diào)很難實現(xiàn)統(tǒng)一，子公司運營中的一些問題很難被母公司及時掌握，這就相應(yīng)增加了整個集團(tuán)企業(yè)的管理風(fēng)險[1]。

（二）集權(quán)式

集權(quán)式財務(wù)管理模式下，集團(tuán)母公司對各個子公司的財務(wù)事宜進(jìn)行統(tǒng)一管理，財務(wù)決策權(quán)嚴(yán)格集中在母公司手中，子公司只需按照母公司制定的財務(wù)規(guī)劃開展財務(wù)管理工作。這種財務(wù)管理模式有利于集團(tuán)企業(yè)母公司統(tǒng)一管理集團(tuán)資金，對資金使用具體情況嚴(yán)格控制，從而將集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險進(jìn)一步降低。從集團(tuán)企業(yè)母公司來看，集權(quán)式財務(wù)管理有助于其有效控制財務(wù)資金，子公司沒有財務(wù)自主權(quán)，相應(yīng)減少了整個集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理成本，另一方面也使集團(tuán)在運營中及時、靈活地調(diào)配資金資源。

集權(quán)式財務(wù)管理的弊端在于：子公司沒有財務(wù)自主權(quán)，在運營過程不靈活，子公司管理層也不會具有較強的市場進(jìn)取心，可能會阻礙子公司的發(fā)展。一般情況下，集團(tuán)企業(yè)所涉及的行業(yè)較多，在做相關(guān)決策時很難照顧到子公司的發(fā)展需求。另外，這種模式下，母公司統(tǒng)一管理集團(tuán)資金，如果決策失誤就很有可能使整個集團(tuán)遭遇莫大的危機，同時決策成本也相應(yīng)加大。

（三）分權(quán)與集權(quán)結(jié)合式

分權(quán)式與集權(quán)式兩種財務(wù)管理模式都存在一定的弊端，把兩者有效結(jié)合起來，取長補短，形成新的財務(wù)管理模式。讓子公司擁有足夠財務(wù)自主權(quán)的基礎(chǔ)上，母公司進(jìn)行適度的集權(quán)管理。也就是說，子公司在運營過程中可以按照市場需要自主決策，自負(fù)盈虧，但在重大事務(wù)的決策上，由母公司最終決定。

分權(quán)式與集權(quán)式結(jié)合的財務(wù)管理模式，能保證母公司有效實行宏觀調(diào)控，還能促進(jìn)子公司積極創(chuàng)新、發(fā)展自身。這種財務(wù)管理模式關(guān)鍵之處在于集權(quán)和分權(quán)的合理把控，需要認(rèn)真確定二者的范圍及力度。

二、集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理模式構(gòu)建要遵循的原則

（一）可持續(xù)性

集團(tuán)企業(yè)一般存在多個法人，這些法人聯(lián)合構(gòu)成了集團(tuán)企業(yè)的法人主體。所以，在集團(tuán)中的各個子公司法人都有自身的利益需求，在集團(tuán)發(fā)展過程中可能會存在投機行為、利益沖突等問題。因此，在構(gòu)建財務(wù)管理模式過程中，必須要考慮到集團(tuán)內(nèi)部各個子公司在生產(chǎn)運營中可能出現(xiàn)的忽視市場開發(fā)、技術(shù)更新等不當(dāng)經(jīng)營現(xiàn)象；必須能夠促進(jìn)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）激勵性

財務(wù)管理模式的構(gòu)建，必須有利于調(diào)動集團(tuán)企業(yè)母公司、子公司以及各利益相關(guān)公司管理者的積極性，能夠激勵他們積極開展公司的經(jīng)營管理工作，并不斷提高公司經(jīng)濟效益，推動公司的健康發(fā)展[2]。

（三）權(quán)責(zé)結(jié)合

法人們組建集團(tuán)企業(yè)的目的是將各個企業(yè)的資源有效整合在一起，并能實現(xiàn)協(xié)同管理。但集團(tuán)內(nèi)部不同法人有各自的利益追求，在責(zé)任和義務(wù)方面就不能實現(xiàn)統(tǒng)一。所以，構(gòu)建成的財務(wù)管理模式要合理劃分管理層次，明確各個管理者的責(zé)任和權(quán)力，同時還要把他們自身的利益與其相關(guān)資產(chǎn)經(jīng)營績效適度結(jié)合。

（四）國際化

基于當(dāng)前經(jīng)濟全球化發(fā)展的實際情況，集團(tuán)企業(yè)要有國際化意識，在投資、人資開發(fā)等運營管理中的各個方面都要立足于國際化視野，參照國際化標(biāo)準(zhǔn)來做好集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展管理工作，以在國際競爭中博得一席之地。在集團(tuán)企業(yè)財務(wù)模式的構(gòu)建過程中，必須根據(jù)國際化要求，以國際會計標(biāo)準(zhǔn)作為自身財務(wù)管理工作的基礎(chǔ)。

三、構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理模式的有效策略

（一）集中管理財會人員

對集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部人員進(jìn)行集中管理，能夠充分利用每個人的才能，最大程度調(diào)動每個人的工作積極性，從而提高整個集團(tuán)企業(yè)的運營效率。若集團(tuán)企業(yè)下屬經(jīng)濟實體需要獨立核算財務(wù)相關(guān)事務(wù)，可以實行財會人員委派制，由總部委派相關(guān)財會人員，以確保財務(wù)體系的獨立性。集團(tuán)總部要對委派的財務(wù)人員負(fù)責(zé)人實行任期目標(biāo)責(zé)任制，并對各個委派人員進(jìn)行定期考核。

集團(tuán)企業(yè)母公司委派到子公司的財務(wù)總監(jiān)，擁有參與子公司財務(wù)計劃制定的權(quán)力，并對計劃執(zhí)行以及日常財務(wù)工作進(jìn)行監(jiān)督，對公司財務(wù)報告進(jìn)行審核，同時對子公司的重大財務(wù)事務(wù)具有決策權(quán)，以保證母公司獲知客觀、真實的子公司財務(wù)信息[3]。為發(fā)揮財務(wù)總監(jiān)的實際作用，委派財務(wù)總監(jiān)還能對子公司管理者的違法違規(guī)行為進(jìn)行及時制止，并向總部進(jìn)行匯報。另外，集團(tuán)企業(yè)還應(yīng)建立健全財務(wù)總監(jiān)委派相關(guān)制度，不但可以委派財務(wù)總監(jiān)，還應(yīng)統(tǒng)一委派普通財會人員，防止財務(wù)部門管理工作失去控制。

（二）集中管理財務(wù)信息核算

在我國社會主義市場經(jīng)濟不斷發(fā)展的大背景下，集團(tuán)企業(yè)要想在市場競爭中脫穎而出，其內(nèi)部各級各類部門之間必須要做到信息共享。管理集成的前提是信息的集成，集團(tuán)企業(yè)要利用信息系統(tǒng)將集團(tuán)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行合理調(diào)整，以實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)信息的共享，為財務(wù)集成管理打下良好基礎(chǔ)。

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)將內(nèi)部所有財務(wù)管理部門進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)管理，以便于總部的財務(wù)人員及時了解下屬部門的財務(wù)相關(guān)信息，把下屬各個財務(wù)管理部門的財務(wù)信息都收集到總部進(jìn)行集中管理，而下屬財務(wù)部門只需要進(jìn)行財務(wù)報賬工作即可，以此減少其財務(wù)管理成本。

（三）集中管理集團(tuán)資金

財務(wù)管理的核心工作就是資金管理，將集團(tuán)企業(yè)各級公司的資金集中管理，以保證集團(tuán)重大事項的資金需求，這是集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理部門必須高度重視的工作。

首先，從集團(tuán)企業(yè)資金籌措管理出發(fā)，資金籌措要結(jié)合實際使用情況，在對現(xiàn)金預(yù)測的前提下，分析集團(tuán)企業(yè)資金來源的構(gòu)成，選擇最優(yōu)籌資方式。資金的籌措工作要符合集團(tuán)的綜合償債能力，避免隨意舉債。集團(tuán)企業(yè)的子公司在缺少相關(guān)資金時，不得私自籌措，要將籌措范圍定在集團(tuán)內(nèi)部，并由母公司財務(wù)部門負(fù)責(zé)。另外，集團(tuán)內(nèi)部資金可以借給子公司有償使用，向其收取一定利息。

其次，從集團(tuán)企業(yè)的銀行賬戶管理出發(fā)，母公司要對子公司在銀行開戶方面嚴(yán)格控制，避免子公司私開賬戶截留相關(guān)現(xiàn)金。子公司在銀行開戶必須要經(jīng)過母公司的審查批準(zhǔn)，且所開賬戶必須由母公司財務(wù)部門集中管理。

第三，從集團(tuán)企業(yè)資金收支管理出發(fā)，如果達(dá)到相應(yīng)條件，集團(tuán)企業(yè)可以實行資金收支兩條線管理，以擴大資金管理范圍。要按照集約化管理理念對資金進(jìn)行集中管理，逐步建立收支兩條線的管理體系，且這個體系要符合集團(tuán)管理體制的實際情況。同時，在銀行協(xié)助下，以資金管理信息系統(tǒng)為平臺，利用網(wǎng)上銀行、分設(shè)收支賬戶等管理手段，將資金集中管理，實現(xiàn)資金使用效率的最大化[4]。

（四）建立健全預(yù)算機制

健全的財務(wù)預(yù)算機制可以保證集團(tuán)企業(yè)對資金的有效控制，促使資金正常、健康的流動，從而使企業(yè)有效開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。合理、全面的預(yù)算是集團(tuán)企業(yè)實行有效監(jiān)管的重要內(nèi)容，母公司制定集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)發(fā)展目標(biāo)制定長期規(guī)劃，并將發(fā)展規(guī)劃細(xì)分到各個子公司。

在制定這些規(guī)劃的過程中，一定要對當(dāng)前宏觀經(jīng)濟形勢和市場經(jīng)濟形勢進(jìn)行綜合分析，并結(jié)合自身發(fā)展特點，保證全面預(yù)算管理工作能夠合理有序的開展。子公司要按照母公司下達(dá)的預(yù)算規(guī)劃和目標(biāo)，根據(jù)自身實際情況合理制定發(fā)展計劃。

四、結(jié)束語

總之，集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部構(gòu)成比較復(fù)雜，且在經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，僅依靠一種財務(wù)管理模式已經(jīng)不能滿足集團(tuán)管理的實際需要。所以，集團(tuán)企業(yè)要從財會人員出發(fā)，做好資金管理，狠抓核算與預(yù)算管理，提高管理效率，促進(jìn)自身穩(wěn)定、健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]胡海燕.核心型控股子公司財務(wù)管理模式的相關(guān)分析[J].經(jīng)營管理者，2016（7）.

[2]薄素萍.集團(tuán)公司財務(wù)管理模式的選擇[J].山西財稅，2016（2）：61-62.

[3]唐善俊.子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制初探[J].經(jīng)營管理者，2017（32）.

[4]郭帥.集團(tuán)公司資金集約化管理的深化應(yīng)用初探[J].中國科技投資，2016（8）.

（作者單位：廣西恒茂農(nóng)業(yè)科技有限公司）