論全面預算管理在企業中的應用

張穎

[摘 要]全面預算管理體系是從美國引進的一種新型的管理體系，其有效運行可幫助我國企業分階段實現長期發展戰略。但在實際運用過程中，許多問題的出現對其效果產生重大影響。文章從全面預算管理的概念和特點等方面，闡述了全面預算管理在我國企業實施過程中遇到的一些問題并提出建立有效全面預算管理體系的相關建議。

[關鍵詞]全面預算；預算管理；現狀研究

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.14.106

1 全面預算管理綜合概述

1921年，美國頒布《預算與會計法案》，1922年麥金西根據這部法案編寫了《預算控制》，至此預算管理制度初步形成。1999年起，我國企業陸陸續續引進預算管理體系，數量持續增長。2002年財政部頒發了《關于企業實行預算管理的指導意見》，對國有企業如何實施全面預算管理提出了明確要求。2010年，財政部會同證監會、審計署、銀監會、保監會共同制定了《企業內部控制應用指引第15號——全面預算》。

全面預算（Comprehensive Budget）也稱為總預算，是公司及其業務部門在一個年度、一個營運期間或更短的期限內的總體營運計劃，主要由營運預算、財務預算和資本預算三部分組成。營運預算（Operating Budget）確定營運所需資源以及如何通過購買或自制獲得這些資源，如生產、采購、銷售、人員配置預算等。財務預算（Financial Budget）確定資金的來源及使用，例如現金流、財務狀況、收入等預算。資本預算（Capital Budget）為長遠意義的重大項目提供支持資源，如采購和投資新設備。

全面預算的主要特點如下：

一是全員性，與預算相關人員，如董事會、高級管理層、中低級管理層等，都必須參加到預算中來；二是全面性，指涵蓋了企業的所有經營活動、投資活動和籌資活動，其預算編制范圍不只局限于財務預算，還包括經營預算、長期投資預算和籌資預算，它對企業所有經濟活動和資金運動具有全面控制力；三是全程性，指對預算管理流程的全程控制，不只包括預算指標的下達和預算的編制匯總，最重要的是在預算執行過程中發現問題，及時進行分析和調整，并對預算進行考核、評價，以此發揮預算的指導作用；四是目標性，全面預算管理的目標必須與企業發展的戰略目標一致，這樣才能達到企業長遠戰略目標的分階段實現的預期；五是指令性，預算的制定或廢除由三方決定，即董事會、最高管理層和預算委員會（通常由CEO或一名副總裁領導）。

2 全面預算管理在我國企業應用中面臨的問題

做好全面預算管理工作首先要有成功的預算流程。成功的預算流程所應有的特征表現在預算期間、預算流程的參與者、基本預算編制步驟以及成本標準的應用等方面。企業在運用全面預算管理的實際過程中，不應只從單方面考慮全面預算管理，而是把其他的知識理論與全面預算管理結合在一起，這樣能使減少或降低應用的過程中出現問題的頻率及相應產生的損失。

第一，預算指標未與企業戰略目標保持一致。以企業戰略目標為基礎的全面預算管理可以把企業戰略與預算緊密結合起來，使短期的預算指標與企業長期發展戰略相結合。若企業所采用的預算管理辦法缺乏戰略相關性，甚至與企業戰略目標相背離，就會存在重視短期預算、忽視長期目標的現象，這樣的預算管理難以實現預算效果。

第二，全面預算管理組織機構設置不到位。為實施全面預算管理應設置全面預算管理專門機構。預算的制定或廢除由三方決定，即董事會、最高管理層和預算委員會。中低層經理也是預算流程的重要參與者。董事會不制定預算，其職責為審查預算或予批準或退回去修改。最高管理層對預算負有最終責任。預算委員會指導預算的編制工作、核準并監控預算、檢查結果并審查修改的預算。有些企業不設有預算委員會，其責任交由財務部門負責，不利于全面預算的執行和以后的修改制定。

第三，預算執行控制和考核力度不夠。實行全面預算管理的企業和基層單位的預算管理并未完全滲透到企業的日常經營活動中去。究其根本，是沒有嚴密、有效的預算管理組織體系。預算下達后企業沒有對預算執行情況進行考核，審查重點放在了經營結果和財務指標的完成上，可能存在中低層管理者為實現當期目標而做出有損企業長遠利益的決策。

第四，缺乏對影響企業集團績效動因指標的分析。在我國預算控制模式中，企業對預算管理的評價側重點一般都是對預算結果的評價與考核，即對下屬企業的經營結果進行考察，因此忽視了對企業集團績效動因產生影響的指標的分析，這就導致中低層管理者將重點放在了短期目標即當期預算的實現，而忽略了對企業集團長期發展有益處而損害短期收益的機會。例如，生產部降低預計產能防止完不成指標，采購部提高預計采購成本，年底可實現降低成本的虛目標。

第五，缺乏全員參與激勵機制，無法調動員工積極性。全面預算管理執行結果的考評和激勵是重要的一環。從實際結果中可以看出，預算的修改并沒有對員工的工作積極性產生影響，這就表明企業設置的獎懲政策不夠明確，對員工約束力度不夠，員工未將預算指標實現與否和自己的行為聯系到一起，對于指標的完成與獲得獎懲之間關系的認識不正確。企業只將薪酬獎勵與當期一個會計年度或一個財務周期的績效掛鉤，導致中低層管理者和員工只追求短期的利益忽視了利于公司長遠發展的機會。

第六，預算管理系統不健全。為保證預算目標的合理性以及預算的順利、有效執行，建立健全、完善的預算組織體系在預算管理體系不可或缺。在我國，全面預算管理雖已在國內實施運行，但對于大多數企業來說還是一個新生事物，所以企業對全面預算管理的理解不夠深刻也是不科學，這主要表現在以下三個方面：沒有做到全員參與其中（中低管理層參與度較低），沒有做到全方位編制（忽略部分細節和方面），沒有做到全過程控制（對預算的考核和評價力度較弱）。若想要達到全面預算管理的預期效果，我國企業需盡快改進以上三個方面，減少企業浪費的人力物力財力。

3 全面預算在集團公司中的應用策略

要想正確使用全面預算管理體系，使其發揮應有的功能幫助企業發展，首要應對全面預算管理體系有一個正確的認識。全面預算管理體系的預算目標與企業長期發展目標應保持一致，也是企業目標和員工目標之間的統一，這是許多企業追求的理想。

明確戰略目標，才是編制有效預算的第一步。只有編制、執行有效的預算，企業的全面預算管理系統才具有存在的意義。完善全面預算管理組織機構的設立，從根本上明確各方責任，減少員工對全面預算管理應用的抵制情緒，培養專業性人才，保證預算的科學性、有效性和獨立性。

全面預算的運行依賴于企業內部信息反饋系統和業績考評體系，在企業內部建立有效、完備的信息反饋系統和業績考評體系有助于全面預算管理的實施。修改或重新建立良好的激勵政策，并對員工進行普及，減少因員工和中低層管理者因對激勵政策存在錯誤理解而造成的企業經濟損失及獲利機會的喪失。

雖然國內企業在推行預算管理的過程中還存在一些問題與困難，但是全面預算管理的全面實施勢在必行。全面預算管理的推廣為企業管理提供一個很好的平臺，這種方法的應用可以幫助我國企業縮短與發達國家公司在治理上的差距，更好地發揮全面預算管理在企業發展方面的優勢，促進我國企業飛速發展。

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