發展戰略導向下醫院全面預算管理模式的若干思考

何燕斐

摘 要：本文首先對發展戰略和預算管理之間的聯系進行闡述，從預算管理過于形式化、預算編制不合理、預算執行效力不高三個方面，對當前醫院全面預算管理存在的主要問題進行解析，并以此為依據，提出基于發展戰略導向下醫院全面預算管理的優化對策。

關鍵詞：發展戰略導向；醫院；全面預算管理

一、發展戰略和預算管理之間的聯系

1.預算給戰略落實提供條件

通常情況下，醫院在制定發展戰略規劃的過程中，往往是結合預算管理來進行，全面預算作為保障醫院戰略規劃全面實施的基礎，給戰略落實提供條件。醫院戰略導向的預算管理可以實現預算各項運營活動的整合，結合醫院總體戰略規劃對醫院資金預算加以科學管理。全面預算管理能夠把醫院戰略規劃進行細化，并把細化的戰略規劃分解到各個部門，逐步將其實現。把醫院戰略規劃落實方案以指標方式加以體現和量化，同時對其進行科學把控。對各個部門的戰略規劃落實情況進行監管，實時觀測戰略落實狀況，以此促進醫院戰略規劃的順利實現。

2.戰略給預算實施提供保障

戰略規劃是醫院為了實現長遠發展而建立的對應標準和戰略。一般情況下，醫院戰略規劃可以劃分為兩種類型，一個是總體戰略規劃，另一個是部門戰略規劃。同時也可以將其劃分為長期戰略規劃以及短期戰略規劃。醫院可以利用戰略管理方式，對醫院今后運營情況以及競爭環境加以科學評估和探究，并且結合自身具備的發展優勢，制定規范的管理對策，結合醫院現實情況，對管理對策落實情況進行追蹤和監管，不斷修整和完善戰略規劃，進而促進醫院戰略規劃的全面落實。

3.預算是戰略的實施平臺

醫院在運營發展過程中，應該根據自身發展戰略需求，科學設定規范的預算管理體系，全面落實預算管理工作，以此給醫院戰略目標的實現提供條件，給戰略實施營造良好的環境。醫院通過構建把戰略目標當作主體的預算管理體系，實現對醫院各個運營環節的匯總，讓其轉變為統一整體，把醫院總體戰略規劃當作核心，以此實現對預算資金量化管理。醫院通過全面落實預算管理工作，可以對醫院總體戰略規劃進行細化，對項目以及環節加以合理分配，從而促進長遠目標的順利實現，優化醫院整體運營環境，給戰略落實提供良好的發展平臺。

二、醫院全面預算管理存在的主要問題

1.預算管理過于形式化

現階段，大部分醫院在開展預算編制工作時，應用的預算編制方式主要以增量或者減量為主，也就是結合上一年度運營費用情況，對當前醫院各項費用進行編制。并且，部分醫院管理人員認為，預算編制工作應該交由財務部門來落實，其他部門不必參與其中，使得預算相關信息不全面，不能加以全面探究。因為預算編制和醫院真實狀況相背離，不能對成本預算加以科學解析，僅僅憑借原始數據進行評估，進而使得預算管理整體水平不高。管理層不能利用預算報表實現藥品以及醫用材料采購的規范規劃，不能對醫院所需的資金數量進行評估，使得預算管理過于形式化，進而制約醫院今后發展。

2.預算編制不合理

醫院在開展預算管理工作時，主要把預算管理重點放在醫療設施和藥品等業務采購成本預算上，僅僅對醫院醫療收入以及職工支出等內容進行概述，缺少對資本支出預算以及現金流量預算的思考，預算內容缺少全面性。預算沒有對醫院管理流程實現再造，不能對醫院現有資源進行整理，導致預算和真實需求存在一定偏差，給預算執行和探究帶來不利影響。此外，預算編制方式不合理，無法滿足當前醫院預算管理需求，進而使得預算執行操作度不高，影響預算管理自身作用發揮。

3.預算執行效力不高

注重預算編制，忽略預算執行和考核，是當前大部分醫院在執行預算管理工作時普遍存在的現象。通常情況下，醫院在進行預算編制的過程中，僅僅根據相關標準來進行，但是在預算編制完畢以后，缺少全面管理。沒有構建完善的預算執行和考核機制，缺少對醫院資金支出的約束，預算管理不具備威嚴性和合理性，預算管理激勵體系實施不到實處，沒有把預算執行和考核進行融合，預算約束力不高，從而給醫院整體預算管理水平提升帶來影響。

三、發展戰略導向下醫院全面預算管理的優化對策

1.優化預算管理組織框架

首先，設定預算管理部門。醫院需要根據財政部門以及衛生部門對預算管理的相關要求，在內部設定專業的預算管理部門，部門成員一般由醫院院長、副院長以及各個部門的管理人員來擔任。其中，預算管理部門作為全面預算管理的直接負責人，應該由院長來承擔。預算管理是醫院開展全面預算管理工作的主要部門，可以采用召開預算會議的方式，對預算管理機制、預算標準、預算編制以及預算執行等內容進行核查和審計。其次，預算責任部門。要想確保醫院全面預算管理工作全面落實，醫院需要在內部設定規范的預算職責部門，結合職責內容和范疇，把預算職責劃分到各個科室中，其中，預算編制和執行應該交由各個科室的管理人員來落實。

2.加強預算管理編制力度

戰略主要是把預算編制當作切入點，假設戰略出現改變，預算標準也需要進行適當修整，以此保證預算編制和戰略規劃相融合。第一，對內部以及外部環境進行分析。醫院內部環境主要涉及了財務情況、部門設定、人員分配以及技術應用等。外部環境主要指國家宏觀經濟環境、同行業運營發展狀況以及醫療市場等。第二，明確收支標準。要想保證醫院全面預算編制效果，財務需要對影響收支的有關因素加以探究，其中包含了價格標準、就診情況等，結合年度運營規劃和開支定額等當作憑證，實現對醫院成本合理預算。第三，實現標準細化。根據醫院戰略規劃，開展預算編制和管理工作。醫院戰略和年度預算標準需要構建在信息公開透明的環境下，管理層級應該對各個科室運營情況有所認識，并把此當作憑證，把戰略和年度預算進行融合，進而實施到各個部門中，實現細化。

3.完善預算管理機制

首先，在醫院內部設定規范的預算管理機制，同時對預算有關標準加以確定，例如預算編制、預算監管以及預算考核等，以此實現醫院全面預算管理質量的提高。其次，建立預算執行細則，對預算管理流程進行優化，根據細則標準，開展預算管理工作，以此保證醫院全面預算管理工作順利落實。最后，對費用支出情況進行約束，同時建立對應的管理對策，其中包含的內容主要有：醫療設施、醫療藥品、人工成本、差旅費等。借助完善的預算管理機制，讓醫院預算管理工作做到有章可循，以此避免資金濫用現象出現，同時還能提升資金使用效率，促進醫院健康發展。

4.提升醫院全面預算編制質量

戰略作為預算編制的切入點，如果戰略出現一定的改變，則需要對預算標準進行適當修正，以此保證預算編制和戰略發展相符合。在開展預算編制工作時，應該對醫院當前所處的內部環境和外部環境進行探究。醫院內部環境通常涉及了財務狀況、科室設定、人員分配等；外部環境則包含了經濟政策，同行業發展等。并且，對收支標準進行明確，要想提升醫院預算編制整體質量，財務部門應該對影響收支的各項因素加以核查，例如價格標準、就診數量等，并把年度當作單位，實現年度發展規劃的設定，對醫院成本預算加以把控。此外，結合醫院實際情況，對目標進行細化。醫院戰略和年度預算標準均需要構建在信息公開的條件下，管理層級對各個科室業務能力有所認識，并在這種情況下，把醫院戰力分解劃分為年度預算標準，進而將其分配給各個部門。業務收入科室一般是結合醫院年歷運營狀況，并根據當前現實狀況對收支標準加以解析，而行政部門可以結合服務主體，實現對支出定額的管理，以此保證醫院整體資金應用安全。

5.強化醫院全面預算的執行控制

醫院需要構建完善的預算監管機制，對各個部門以及職工工作行為進行規范，同時結合實際情況將預算執行狀況進行體現，以此找出預算執行中存在的問題，提出對應的處理對策，促進預算目標的順利落實。當醫院內部環境、發展戰略等出現一定改變時，將會對預算執行造成直接影響，這就需要根據醫院戰略規劃，并結合相關流程進行適當修整。在對預算執行情況加以監管時，當實際發生超出預算狀況，應該對偏差因素進行明確，提出對應的優化對策。假設預算編制缺少合理性，應該對預算進行適當修正。并且，因為醫院自身含有一定的特殊性，因此，其將會面臨大量的物資采購工作，要想避免采購超出預算，應該做好醫療藥品、醫療設施以及耗材等采購預算工作，并且安排專業人員進行采購，對其流程進行監管，防止隨意擴充預算范疇的行為出現，保證預算整體規范、合理，促進預算工作的順利執行。

四、結語

把戰略發展理念融入醫院預算管理工作，把戰略管理和預算管理進行高效結合，根據戰略規劃實施管理工作，給預算編制和執行提供條件。從執行效果角度來說，在發展戰略規劃的作用下，通過開展全面預算管理工作，可以把醫院運營發展和管理需求進行有機融合，把戰略當作主體，在醫院運營發展中，促進自身內部資源和發展戰略的制衡，在提升醫院整體運營管理水平的基礎上，給醫院創造更好的效益，以此促進醫院事業的長遠發展。

參考文獻

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（責任編輯：王文龍）