人員異質性對大學組織績效的影響機理及協調路徑
——基于學術人員與行政人員差異性特征的分析

尤 莉，張晶晶

(河南科技大學 管理學院/高等教育與區域經濟發展研究中心，洛陽 471023)

大學組織內部由誰組成?他們之間是否存在分歧和矛盾?亞伯拉罕·弗萊克斯納(Abraham Flexner)指出，大學內部是由不同學科專業的學者和專業服務者共同組成的一個學術團體組織［1］。克拉克·克爾(Clark Kerr)提出，大學是由若干個社群構成的，包括人文主義者社群、社會科學家與自然科學家社群，以及一切非學術人員社群和管理者社群［2］。這個社群實際上是由不同種類的專業人士所組成的一個松散型組織，包括專業的學術人員和專職的行政人員。

學術人員和行政人員構成了大學最基礎的權力聯盟，他們為完成大學組織目標而共同奮斗。其中，學術人員是指與學術性事務相關性較大的組織成員，他們的職責是處理組織中的學術性事務，如科研、教學、對外合作、國際交流等。在我國，學術人員包括教師、教授等，他們與大學學術事業發展的聯系最為緊密。行政人員是指為師生提供服務的各類保障人員，與學術發展具有一定的交叉聯系，采用管理或服務等方式在組織中發揮作用。雖然行政人員幾乎不直接參與組織的學術事務工作，但他們通常為學術工作提供相應的組織服務和財務服務等。

“當一組人形成了一點共同的生活從而與其他人有了一定的距離，當他們占據社會一個共同的角落，有了共同的問題，或許有了幾個共同的敵人的時候，文化和沖突便產生了。”［3］學術與行政群體在不斷探索和發展中逐漸形成了各自特有的價值觀。這種特有的價值觀將二者區分開來，迥異的價值觀在知識層面得到了群體認同，在情感層面被廣泛接受，在意志層面被深刻信服，在行為層面也得到了有效落實和貫徹［4］。當群體的認知結構、情感以及工作行為差異達到一定程度后，便會產生和諧或矛盾的群體關系。和諧的群體關系將有利于大學組織發展;反之，當兩類群體分歧過大時，會阻礙溝通與整體和諧，進而導致內聚力下降。

因此，人員差異對大學組織績效的影響是至關重要的，也是不可回避的。那么，學術人員與行政人員之間存在哪些差異?這些差異性關系對大學組織績效產生什么影響?結果如何?本研究將重點描述大學學術人員與行政人員構成的異質特征，詳細闡述這些特征如何對組織績效產生作用，并進行實證驗證。

一、人員異質性概述

異質性也稱多樣性，指組織成員在性格特征、認知觀念、價值觀念以及工作經驗等方面的不同，即成員之間多方面的差異性。從已有研究看，人員異質性主要表現在3個方面:個人特質、組織特征和工作因素。

第一，個人特質。個人特質是指團隊成員在工作中所需要的知識、技能等與個人能力相關的特質，主要包括工作年限、受教育程度等。部分學者從信息決策論角度肯定了個人特質的積極作用，認為成員間與任務相關的異質性(如認知源多樣化)能夠有效簡化組織工作中問題的解決，并提出更具有創新性的方法。如美國學者J Richard Hackman提出，差異化對于成員間學習和交流具有積極作用［5］;Fred Wiersema的研究表明，教育背景的差異性對大學高層團隊的戰略變更有著積極效果［6］;Flynn等學者指出，由不同知識、技能、能力和觀點的個體組成的高差異性團隊，在解決復雜、非常規性問題時，往往表現得更得心應手和更高效［7］。

第二，組織特征。組織特征主要關注由于組織結構和權力資源分配差異造成的成員間地位的差異，主要包括組織規模、組織層級、地位差距和資源配置條件。一些學者基于社會認同理論提出，組織規模過大可能會阻礙溝通與整體和諧，進而導致團隊中低內聚力的結果。還有學者指出，組織層級作為組織中成員的縱向分工模式，決定了工作中的職權關系，組織層級會造成組織中工作指揮權和行政資源的分配差異，這些差異將進一步加劇成員間的地位落差［8］。成員的地位差異是造成不同群體沖突的重要原因之一。群體沖突對其績效有突出影響，地位沖突與任務沖突、人際沖突及過程沖突一起構成組織沖突的主要內容。地位沖突指團隊中存在的由于成員身份地位差異而產生的結構性沖突。Corinne Bendersky和Nicholas A Hays指出，其存在具有一定的穩定性［9］，這種地位沖突會阻礙成員間信息共享，從而對組織績效產生負面影響。美國著名管理心理學家Schippers等提出，地位差距會削弱組織成員的安全感與信任感，阻礙溝通，容易造成隔閡［10］。

第三，工作因素。工作因素主要考慮由于工作內容和職位職責不同造成的員工與工作相關的差異，主要包括工作投入度、工作創新氛圍和團隊情感基調。工作投入度體現成員對于工作任務的認同和投入程度。Kahn明確指出，工作投入度包括員工體驗工作的意義感、安全感和可獲得性，直接影響員工的工作滿意度和個人績效［11］。工作創新氛圍是提高團隊創新水平的重要因素，特別是在大學這樣的創新型組織中。Parker等研究表明，不管是個體層面還是團隊層面，創新氛圍正向影響大學團隊創造和創新的水平［12］。團隊情感基調是指團隊內部共同的情緒，感染是情緒基調擴散的主要途徑，其發展機制主要是成員之間的互動和在一些情感事件上的集體爆發［13］。

總體來看，學者們對組織成員異質性的相關研究成果主要集中在個人特質、組織特征和工作因素3個方面，但對這3種因素的影響效果莫衷一是。上述結論不一致主要是由于研究者研究角度不同:贊同異質性促進組織績效的觀點主要基于人口統計學特征的靜態信息，較少考慮成員的心理變化等動態因素;否定異質性的觀點主要基于團隊成員心理層面的因素，強調差異化會削弱安全感與信任感，阻礙溝通，造成隔閡，卻忽略了差異化對于成員間學習和交流的積極作用。具體到我國大學組織，以往研究僅籠統考察了異質性對大學組織績效影響的直接效應，缺乏對學術人員和行政人員的針對性分析，尤其是兩類人員在個人特質、組織特質和工作因素方面的差異，以及這些因素如何對大學組織績效產生作用，這些方面并未形成統一的結論，尚需要進一步細化與深入。

二、研究數據與變量

(一)研究對象與方法

本文數據采集的主要方法為問卷調查法，形成問卷時主要根據專家咨詢法，多次征求教育行政部門和教育督導機構專家的建議。自2014年12月到2016年12月，依據整群抽樣的方法，選擇河南的5所大學作為主要調研對象，分4次總共發放360份問卷，每次時間間隔為6個月左右，回收有效問卷345份，回收率為95．8%。對于在調研期間產生職位變動的被調查者，我們進行了追蹤。被調查對象基本為重要職位任職者和部門負責人，故調研期間職位變動者較少，保證了數據的可靠性。

問卷調查人群主要集中在以教授為主的學術人員和以校長、行政人員、保障人員等為主的行政人員，以及相關專家和第三方研究機構人員(如教育管理部門、產學研合作單位等)。其中，學術人員代表共159份，有效問卷比例約為46．1%，校長、行政人員、保障人員共113份，有效問卷比例約為32．8%，專家和第三方機構共73份，有效問卷比例約為21．1%。對于結果主要采用因子分析法，客觀描述學術人員和行政人員3個方面的10個異質特征，并從10個差異性特征中提煉出關鍵性變量，即為大學組織績效影響程度最大的公共因子，并對其影響過程進行詳細分析。

(二)變量選擇

1．自變量

根據對組織內部異質性文獻的相關分析，我們將學術人員與行政人員的異質性初步確定為個人特質、組織特征和工作因素3個方面，并且根據問卷測試階段的數據反饋選擇了信效度都比較好的10個變量:

(1)個人特質:專業差異、職能背景差異、學歷差異。關于專業差異，我們將專業劃分為文科、理科和工科三大類，并據此調查了學術人員和行政人員代表所屬專業學科的差異性。職能差異由學術人員和行政人員是否有相似的職能背景來衡量。職能背景主要被劃分為法律、管理、會計、金融、經濟、機械、生產、研發8類。對于曾在多個部門工作過的學術人員和行政人員，我們選擇了他們工作時間最長的部門作為其職能背景。學歷差異由學術人員和行政人員是否具有相似的學歷差異來衡量。每個變量取值統一，相同取0，不同取1。學歷相同指的是學位或受高等教育年限相同。

(2)組織特征:組織規模、組織層級、職稱結構、資源配置條件。關于組織規模，主要對大學組織內學術人員和行政人員進行人數測量，大于等于50人記為1，小于50人記為0。組織層級主要是對組織結構進行測量，不管是行政機構還是學術機構，為了便于管理都有一定的科層結構，將兩種結構層次數量和人員分布比例作為衡量的因素，二者層次數量和人員分布比例相似記為1，否則記為0。職稱結構主要是對兩類人員在大學組織內的職稱結構進行比較，職稱結構主要是按照教授、副教授、講師和助教4個等級(或類似的其他職稱體系)來區分，行政機構或是學術機構各種職稱的人數分布會有一定的比例，如果職稱結構比例相似則記為1，否則記為0。同理，資源配置條件衡量，如果兩類人員享有的辦公資源和活動配置條件相似，則記為1，否則記為0。

(3)工作因素:工作投入度、工作創新氛圍、團隊情感基調。3個因素都是在以往研究中關注較多的，作為影響員工在組織內部行為的重要因素，主要考慮由于組織分工和職位不同造成的員工與工作相關的差異，每個變量的衡量由受訪者按照李克特5點量表來打分。

鑒于大學組織的特殊性，本文利用隨機效應模型對數據樣本的信度和效度進行了二次檢驗(見表1)。結果表明，大學人員異質性測量量表的信度水平極高，個人特質、組織特征和工作因素3個測量維度可以有效解釋兩類人員差異，所有10個測量變量都是有效和接近真實的。

表1　人員異質性測量量表的信效度檢驗

2．因變量

對組織進行績效評價通常是指管理者借助一定指標體系對組織整體運行的結果進行概括性評價。關于績效的測量結構，我們借鑒了Borman和Motowidlo的量表，這是目前組織績效研究中具有代表性的績效結構模型［14］。該模型主要從個體成長、工作滿意度、團隊創新水平、組織規范和組織效應5個維度來衡量大學組織績效。結合大學組織內部管理文件、科研及教學成果統計、院系近5年發展情況數據及人員訪談等，我們也對數據樣本的信度和效度進行了檢驗，Cronbach α和KMO系數都比較理想(見表2)。然后，對自變量和因變量進行Pearson相關性分析，結果見表3。

表2　大學組織績效量表的信效度檢驗

表3　自變量與因變量間Pearson相關性分析

由Pearson相關系數可知，大學組織內部團隊異質性的3個維度都顯示與大學組織績效顯著相關。這說明，人員異質性內含的10個自變量共同影響著大學組織績效水平，它們之間具有強相關性。為進一步明確10個自變量之間如何產生關聯，以及各自如何影響大學組織績效，下文采用主成分因子分析法，通過減少變量個數，將其轉化為解釋程度更高且相互獨立的新變量。

三、研究結果與分析

主成分因子分析法是將多個指標化為少數幾個不相關的綜合指標，并對綜合指標按照一定規則進行分類的一種多元統計方法。這種分析方法能夠降低指標維數，濃縮指標信息，將復雜的問題簡化，從而使問題分析更加直觀有效。鑒于人員異質性－大學組織績效間的強相關性(見表3)，本文適合利用主成分因子分析法，壓縮原自變量，轉化為新變量。這些新變量我們稱其為公共因子，它們對解釋人員異質性－大學組織績效有更大的貢獻度。當然，這些新變量都各自帶有獨特的專業意義，因此還需要重新定義，這也是本文的難點。

(一)提取公共因子

根據KMO測度和Bartlett球體檢驗，10個異質性變量數據相關，樣本量充足，該樣本數據適合進行因子分析(見表1)。通過主成分分析和極大方差旋轉的因子分析，我們從10個變量中得到了3個主因子，旋轉后3個主要變量方差累計貢獻值為89．097%。可見，絕大部分變量的信息可由這3個公共因子來承載，這些公共因子對大學組織績效具有重要影響(見表4)。

總體來說，公共因子與自變量間的相關程度較強，即公共因子能夠很好地解釋前期設定的10個與組織績效有關的變量。在后續分析中，我們可以直接對這3個公共因子進行定義和操作，而不再考慮原始變量。

表4　公共因子分布

(二)定義公共因子

將上述公共因子定義為“知識結構異質性”“權力差距”“合作關系”，并詳細解釋其概念。

“知識結構差異性”是指由于教育背景、知識和價值觀的差異，人員在處理不同問題時會采取不同解決方式。從表5可以看出，“知識結構差異性”包括專業差異、職能背景差異、學歷差異3個原始變量，它們反映個體自身專業素質、專業知識的差異化，負荷明顯較大。學術人員與行政人員合作的成功，很大程度上取決于他們在專業背景、學歷和職業經驗等方面的差異帶來了多樣化的認知模式，有助于他們全面的信息收集，拓展了整個組織的創造力。當然，多樣化的認知模式也可能帶來不同話語體系、范式和任務標準，并由此產生沖突，減少戰略共識。

“權力差距”是指大學組織內部領導者與下屬之間的權力距離。從表5可以看出，“權力距離”包括組織規模、組織層級和職稱結構3個原始變量，負荷明顯較大。組織規模和組織層級直接反映組織直線權力差異，而職稱結構則反映資源支配權力差距。職稱結構雖然不直接與組織權力分配掛鉤，但卻在很大程度上影響大學組織內部資源的分配。如科研項目申報和學術論文發表，會有更多的資源向著職稱較高的個人或群體傾斜，這無形之中增加了職稱較高者在資源分配過程中的權力，而這種權力又幫助他們獲得更多的資源，周而復始，形成慣例。值得注意的是，為保持組織結構的穩定性，學術人員與行政人員必然存在上下級關系，合適的權力距離有助于領導者權威的確立。反之，當這種關系距離過大而讓這兩類人員產生一種不安全感時，就會導致組織內部秩序的不穩定。

表5　學術人員和行政人員異質性主成分分析

“合作關系”是指成員之間的工作關系及友好氛圍。這一因子中負荷明顯較大的原始變量有工作投入度和團隊情感基調。它是大學組織激勵效果的重要體現，對員工的組織承諾有很大程度的影響，融洽的合作關系可以有效提升不同成員間工作的配合度，減少差異。

(三)樣本數據相關性分析

由于資源配置條件和工作創新氛圍2個變量在3個公共因子上的負荷都不大，我們將這2個變量剔除之后，再次做回歸分析，即3個公共因子與組織績效的回歸分析。結果發現(見表6)，標準化系數B可構成如下回歸方程:

大學組織績效=0．543*合作關系+0．467*權力差距－0．201*知識結構異質性

表6　3個公共因子與大學組織績效的回歸分析

由此可得出兩點結論:(1)按其重要性大小進行排序，合作關系＞權力差距＞知識結構差異性，說明合作關系是最重要的影響因素;(2)按標準化系數正負看，標準化系數B分別為知識結構差異性(－0．201)、權力差距(0．467)、合作關系(0．543)。知識結構差異性標準化系數為負數，表明與組織績效負相關;合作關系、權力差距的標準化系數為正數，說明與組織績效正相關。因此，對3個公共因子的分析，應注意以下3個方面:

1．知識結構差異化功能不應片面擴大

雖然有觀點認為，學術人員與行政人員之間專業、學歷、職能等適度的差異有利于激發創新，但調查表明如果這種差距過大，則會對組織績效產生消極影響。這是由于學術研究有較強的專業傾向，如果團隊成員之間的知識結構背景差異過大，其對個體的工作使命感和滿意度的消極作用則會更加突出，這會導致在處理具體問題時溝通困難，甚至進一步產生沖突。如果沖突過于頻繁，勢必造成兩個群體之間的習慣性對立，形成常態化的協作壁壘，削弱組織績效。

在調研中，最典型的就是在高層次跨學科團隊內部，當行政人員對學術人員進行管理時，由于其自身的行政化傾向，行政人員通常依靠的是行政手段、方式來對教學進行管理，會造成行政與學術隔離甚至對立，嚴重時甚至會削弱跨學科團隊的創新能力和組織績效。究其原因，是由于我國大學的整體概念和形象都被認為是事業單位。大學作為國家行政體系在高等教育領域的擴展，其自身具有嚴重的科層化和行政化思想，這普遍表現為行政人員與學術人員關于大學組織目標認知模式差異，學術性在許多方面被行政性所取代，外部規則的界限模糊，加劇了大學組織中“學術取向”和“服務取向”的功能性沖突，“學術群體”和“行政群體”的利益性沖突以及人本、個體化管理和技術管理手段的權力性沖突。概言之，要消除學術人員與行政人員的認知模式沖突，就必須讓這兩類群體深刻理解大學組織目標、活動特點以及組織文化。

2．“去行政化”并不是完全“去科層制”

與以往單一認為權力差距對組織績效有負面影響結論不同，我們認為，在中國情境下這一因素有可能產生正面效果，剛性組織規范和行政結構對大學管理仍然具有積極作用。結合高校管理實踐，明晰的組織結構、規范的授權制度為大學組織提供了規范化的標準，節省了協調的時間，有利于成員在工作過程中對具體問題的解決，也有利于促進團隊創造水平和成員的工作使命感。我國高校受傳統中庸文化影響，崇尚集體主義和習慣協作的文化氛圍，剛性的科層管理體制以及明確的分工和有力的領導對組織效應的正向促進作用比較明顯。這個結論印證了即使在大學這樣氛圍更自由、目標更廣泛的松散結構里，剛性組織規范對組織績效的提升依然有積極作用。這也告誡我們不要盲目模仿國外高校的柔性管理機制，在我國高校管理制度改革的進程中，依然要保持組織制度的剛性。

3．群體間合作關系是影響大學組織績效的最顯著因素

合作關系與大學組織績效的相關性最強，這說明在大學組織里，和諧的人際關系和工作關系是關系大學績效高低的最重要因素。調研發現，學術人員與行政人員之間良好的人際關系、穩定的交流模式和共享的組織文化，能建立起高度的組織凝聚力，可有效提升大學組織績效水平。同時，融洽的合作關系也促使學術人員與行政人員相互理解，增強了正面的團隊情感基調，有利于包容彼此的差異，降低人們對權力核心的恐懼與不確定感，增強決策的民主性與可執行性，減少了大學內部失調行為的產生。

綜上所述，知識結構差異性、權力差距與合作關系是影響學術人員與行政人員融洽相處的關鍵因素，它們對解釋人員異質性－大學組織績效具有更高的解釋度。合適的知識結構差異性促使兩類成員在認知模式上實現互補，適當的權力差距能夠消減內部政治斗爭，增強成員間的統一協調性，合作關系促使了成員間友好工作關系的建立。因此，合理的大學組織成員結構既要有適當的差異性也要有必需的相似性，既要有穩定的權力秩序也要有一定的彈性制度，既要有建設性的沖突也要保持彼此間的和諧友好關系。

四、政策啟示與建議

為促進世界一流學科和一流大學的建設，越來越多的大學在改革內部人事管理體制。為避免人員異質性對大學組織績效帶來“負面影響”，增強其“正面效果”，這就要求大學管理者轉變固化思維，科學設計人事制度，合理匹配學術人員和行政人員。從某種程度上來講，大學學術人員和行政人員關系的協調，就是一種“放管服”的結構改革，這不僅是簡單的組織形態和管理體系調整，更是治理思想和服務理念的創新，有助于從根本上提升我國大學的核心競爭力。

(一)融合學者文化和管理文化，將沖突水平控制在適度范圍

大學組織的本質是一個松散聯合體，群體間的分歧和沖突在大學內部是不可避免的。因此，大學組織的管理模式應是獨特的，應是不同于一般組織的。首先，要融合不同群體成員對大學組織目標和文化的差異認識，這是降低消極影響的重要手段。進一步說，應仔細甄別不同知識技能和專業經驗的學術人員，對不同學院和學科區別管理。同時，對于制定學術制度的行政部門，應盡可能提供專業和高效的服務，而不是像監工一樣只是要求教師多出成果，應減少監督和干預，積極落實“放管服”的結構改革。這樣，學術人員就能有更多時間投身于教學和科研，有利于形成“學術共同體”，從而提高學術人員對所在組織的心理認同感。當然，還要強調營造良好創新氛圍的重要性，尊重不同成員的觀點和建議，促進學術人員和行政人員的對話交流，真正將學者文化和管理文化融合起來，形成多元文化融合的組織氛圍。

(二)構建共同參與的組織結構，讓學術權力、行政權力和第三方監督相互制衡

不同于以往片面認為權力差距對組織績效的負面影響，我們認為，這一因素有可能產生正面效果，高效率的行政結構對大學組織依然有積極作用，這也告誡我們不能生搬硬套西方大學的松散型管理體制。在大學這樣的學術性組織，實施內行管理是必由之路。但是鑒于精力有限，群體之間建立相互信任和執行問責的組織文化，做強行政輔助系統，利用好現代信息技術，分層負責，授權執行，以績效表現作為反饋和改進的基本判據，應是提高大學行政管理水平的應有選擇。當然，這應是一種合理而有效率的行政執行體系，目的是能吸引不同等級人員的積極參與，而非片面強調權力差距和等級。

從制度經濟學角度看，大學學術權力制度的構建不僅與不同地位、不同等級行動者的支持和構建行為有關，而且還受到這些制度行動主體之間基于有效協同而產生的行動“合力”影響。從當下的發展態勢來看，這些制度性能動者之間似乎并未形成有效的協同關系。究其原因，我國大學是一個政治組織、行政組織和學術組織并存，意識形態與關系網絡交互，官僚體制和學術權威并重的一種多功能、多取向的復雜組織模式，權力的制衡很容易在實際運作中異化為不同群體對權力資源的追逐，最終導致資源過度集中于某類群體。大學作為一種學術趨向明顯、底部沉重的組織，基層組織特別是系一級組織作用應得到進一步的重視，學術者的話語權應該得到充分的保證，這既能保障總體權力制衡，也有利于局部事務的權力傾斜。重點來說，應明晰各類行動者的權利和義務，以促成各類行動者之間的協同行動。如政府部門要強化組織和協調功能，扮演好頂層組織者與核心推動者的角色;校長等高層管理者要采取積極行動，當好制度設計者和關鍵行動者，推動學術權力制度化改革，使改革行動匯集更深厚的民意基礎、輿論支持和社會力量;行政人員也要積極參與其中，切實起到制度變革鼎力服務者的作用。

(三)完善校內資源分配制度，創新職稱結構改革

融洽的群體關系是影響大學組織績效最明顯的因素，因此，如何通過有效激勵，提高人員工作投入度和幸福感，特別是作為績效產出主力軍的學術人員的獲得感，將是我們需要考慮的重要問題。一般來說，學術人員的激勵可以從兩個方面來實施:一是轉換辦學資源分配模式，由當下行政主導的配置法則轉向學術主導的配置法則，從而使大學的各類資源能夠真正地以大學組織的教育和學術需求為分配依據，進而顯著提高大學教學經費、科研經費的實際投入以及優秀學術人員的實際報酬。這樣既保障了大學學術工作的資源投入，又提高了對于學術人員的物質激勵，將有助于大學教育質量和學術研究的提升。二是要創新以職稱結構為主導的人事制度，這不僅能改變以往學術人員在學校收入分配中的被動地位，而且能夠有效地保障其主人翁地位，激發積極性、主動性和創造性，促使學術人員更好地投入到教學和科研工作中去，有效提升學校教學質量和研究水平。

同時，管理者還應注意，學術人員從中所能獲取的收益不應僅限于物質待遇等外在的收益，更應包括成就感在內的更多的內在收益，這才是發展的長久之道。這是因為，高強度的激勵并不能保障學術人員產出更好的學術成果，反而很可能使他們過早地產生職業倦怠，不利于長遠發展。譬如，“學術錦標賽”式的人才激勵體系，未必就是雪中送炭。只有建立讓學術人員真正安心做科研的考核制度，讓學術人員真正參與到大學組織發展的規則制定中，才能實質性地提升其學術競爭力，實現大學組織“學術卓越”和“高效管理”的雙重目標。

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