淺析管理會計信息化

高佳佳

摘要：管理會計是針對企業內部管控而產生的一個會計分支，在信息化社會的今天，網絡技術的發展也為管理會計的應用提供了堅實的土壤。基于此，文章從全面預算、內部流程、績效管理等方面進行分析研究，提高了企業的經濟效益，可供參考。

關鍵詞：管理會計信息化；ERP；績效管理

管理會計是從傳統會計分離出來，吸收成本會計的重要內容著重為企業改善經營管理、提高經濟效益服務的一個企業會計分支。它是一個主要利用財務會計及其它方面的信息幫助企業決策者預測經濟前景、進行經營決策、控制現在、考核過去的信息系統。

一、全面預算管理信息化

一個企業要發展離不開預測，而預測則需要預算，但以往的預算往往只是財務部門根據了解的信息編制相關表格，實施后往往不盡人意，預算與實際情況脫鉤嚴重，無法給企業管理層提供有效建議。造成這種情況究其原因就是財務部沒有把預算的工作延伸到業務各個環節中去。在預算中財務部應當承擔什么責任，業務部門應當承但什么責任，公司領導需要承擔什么責任這些都應當在預算中明確，而這些事項所包含的信息量十分巨大，不是僅僅幾個人能完成的，這也使得預算的信息化成為必然。

全面預算管理是一系列預算構成的體系，它與企業的財務系統、計劃系統、采購系統、生產系統、銷售系統等各系統緊密結合，深入到各系統實際操作過程中，結合企業自身的特點形成一套信息化的管理軟件平臺。它與目前較普遍的ERP系統緊密結合，在過程中管理，深入到基層，細化成多個可控制的預算，切實做到責任明晰、數據準確。

全面預算管理信息化是一種戰略化的管理，通過管理平臺，結合企業管理的戰略目標和經營思想，將預算目標定位，通過軟件將預算目標分解到各個分子公司、部門。這種分解不是靜態的，而是動態的相互互動，以月度甚至是周為時間基礎，隨時根據外部環境更新，做到真正意義上的滾動預算，將預算做到更細，做到全員參與。整個公司所有的基層業務部門都參與到預算的直接編制和執行中，只有通過信息化的平臺才可以實現。

以施工企業為例，信息化的全面預算管理需要借助ERP系統深入到總公司、分子公司、基層項目部的各個業務工作中。

1. 總公司需制定預算管理的整體目標，通過ERP系統下發至各個分子公司，再由各個分子公司下發至項目部，一級級層級管理，按照匹配原則合理安排預算。

2. 基層項目部針對系統中公司下達的預算指標安排各部門預算，基層各部門甚至每個人需要在系統的框架內將本部門所控制的變量輸入進系統，例如工程管理部需要將年度、月度預計完成工程量、需要的人員、材料、物資等變量錄入系統，這些基礎信息由系統直接反饋至基層領導及相關各部門，各部門再結合部門情況將本部門負責變量同時也錄入系統。整個基層單位人員參與后，基層領導可直接系統客觀得到年度、月度基層預算數據，而且因為預算信息化的實施，預算的基礎是各部門變量數據，這也為后期滾動預算的調整，以及預算完成情況分析提供了基礎數據。

3. 總公司及分子公司根據基層反饋回來的預算數據匯總、分析，結合公司預算目標調整各基層項目部預算，下發至各項目部進行預算調整，進過系統信息的不斷調整反饋最終確定整個公司的全面預算。

4. 全面預算確定后，基層項目部每月按照預算制定工作計劃及安排，并實時將本月實際發生數據錄入系統并生成相關的財務會計數據，每月信息化系統自動歸集相關變量的完成情況，與預測初期進行對比，將差異較大的數據予以篩選，自動反饋至與其相關的責任人及領導面前，由相關管理會計人員分析查找最終層次原因，提出解決辦法，為公司決策者提供最直觀的數據。

以上是全面預算信息化在施工企業中的簡單應用流程，通過信息化手段將預算做得更細，對企業過程中的分析和控制都會有很大幫助。預算系統中不僅只能對發生的數據進行分析，還可根據預算對發生成本予以控制在支出環節，因為信息化預算系統的出現，預算的編制已不是原來財務部單部門的事情，而是由所有預算責任部門共同編制，責任的清晰化使部門在執行過程中更加清楚明白自己需如何控制支出和成本。

二、過程控制管理信息化

管理會計一個重要職能就是控制現在，通俗來講，就是如何在限定的時間內，利用限定的資源，按照限定的流程，完成限定的任務。一個企業的資源是有限度的，而往往各自的需求又是無限的，每一個部門在工作時都要占用企業資源，即人員和資金的資源分配問題。而管理會計信息化能通過對資金的管控把控制做到實處，與信息化結合，通過流程來實現這個目標。

隨著社會經濟環境的日益復雜以及ERP信息化系統在企業中的應用，傳統的財務會計發生了巨大變化，大型集團公司為減少財務成本，降低企業風險將原來各自為政的基層單位財務職能集中管理，成立了資金集中中心以及財務共享中心。

資金集中中心是大型集團公司為更好地利用資金集中效益，將分散于各基層單位的資金集中管理、集中使用，這種管控則需要與ERP相適應的過程控制信息化來實現。資金的使用歷來是集團公司最為重視的業務，一個公司要發展離不開充足的資金，資金一旦短缺將會給企業帶來巨大風險，歷史上因為資金流突然崩斷導致公司陷入危機的事情屢見不鮮。公司如何更好地使用資金，規定的流程則變得不可或缺，而這種流程控制就是管理會計信息化中的過程控制。通過對資金支付業務的分解，將支付結合企業自己情況分解為不同權限，由相關責任人把關控制，切實將控制落到實處。

資金過程控制要與企業預算有機結合，根據企業所做全面預算編制出年度、月度資金需求計劃，實際支出則由業務部門根據計劃提交支付申請，通過系統流程逐步經過部門負責人、財務部門、主管領導、公司領導等的審批。這樣使公司領導人充分掌握公司資金使用情況及財務結果，通過過程監控，嚴格的資金審批程序，是企業資金按照合理的方式使用，防止出現資金鏈斷裂這種風險的發生。

財務共享中心是公司集團在計算機技術普及的背景下推出的財務管理模式，將以前的傳統財務模式加上信息化的流程組合成異地賬務系統，財務的管控已不僅僅限于以前的事后管控，信息化的發展使其時效性大大加強，財務會計的信息傳遞速度提高，管控范圍擴大，真正從最底層的實施達到了最高層。

財務共享結合預算系統，通過符合公司特點的財務流程，財務的直接、間接費用都被系統嚴格規劃，所有基層單位的業務支出，均可通過系統的網上報銷軟件實現線上辦公，固化的管理流程和分散的審批權限使得基層單位舞弊已無生存土壤，減低了公司風險，提高了公司的成本管理能力。

公司集團通過上述兩種集中管理打破了下屬公司各自為政的財務體系，借助計算機技術達到資源的整合，通過過程控制管理流程的信息化，在橫向上隨著財務在公司增值鏈各環節的嵌入，實現財務對整個作業流程的管理；在縱向上加強公司對下屬公司的控管力度，協調總公司與子公司的經營目標，更好的實現集團公司的規模效益。

三、績效管理信息化

績效評價在20世紀從單純的成本控制發展到以利潤為核心的財務評價體系取得了長足的發展，隨著現在信息化技術的發展，公司如何通過投資與客戶、供應商、員工、生產技術等方面去創造未來的價值，單純從財務指標是不夠的。如何把提高雇員的技術水平、積極性、忠誠度，內部控制的可預測性，客戶的滿意及忠誠度等非財務指標納入企業業績評價體系中已經是在信息化競爭環境下企業所必須考慮的。

平衡積分卡管理體系是把財務指標和非財務指標結合起來的優秀理論，但其本身只是管理思想，不能獨立實施，必須將計算機技術與企業資源管理系統相結合，綜合對財務指標、客戶指標、內部流程指標、以及員工的學習與成長等內容建立標準業績指標數據庫，通過數據庫指標的對比，避免企業追求短期利潤的行為，實現公司目標戰略實施過程評價及公司流程運作能力的評價，提高企業在信息社會的競爭力。

四、結語

綜上所述，在現代信息社會中，管理會計只有實現全面信息化，才能幫助企業決策者通過績效評價解析過去、通過全面預算管理和過程控制管理來更好地控制現在、籌劃未來。管理會計相關的信息平臺軟件與企業資源管理系統的結合將在數據分析和輔助決策方面更具有優勢，信息的及時性使領導更能了解企業深層次的管理問題，使決策的基礎更加有效、真實，有利于企業的長遠健康發展。

參考文獻：

[1]李曉虎.管理會計信息化實施路徑研究[D].中國海洋大學，2011.

[2]許金葉，王夢琳.管理會計信息化的定位、內容與規范[J].財務與會計，2015（15）.

（作者單位：中交二航局第一工程有限公司）