基于KPI視角的中小企業績效考核指標設定與實施研究

【摘要】有效的績效管理可以極大提高企業適應能力和競爭能力，有利于節約企業成本，降低企業運營成本，它在持續不斷的溝通過程中激勵員工改進工作績效，在評價和優化企業的運營和控制從而實現組織的遠景規劃和戰略目標方面發揮了積極的作用。筆者以供職過的中型民營企業HB公司為例，借助關鍵績效指標對其財務數據進行實證分析，運用SWOT分析確定了HB公司的發展戰略目標，在戰略目標的基礎上對HB公司的績效考核指標進行了優化設計。

【關鍵詞】績效考核指標 設定 KPI 中小企業 實踐

一、引言

新常態下，中小民營企業的生存與創新發展成為新的課題。而如何對“人”的工作績效進行有效的管理和考核，成為越來越多企業所關注的重點，科學準確地考核評價人才，是激勵人才、用好人才的前提和關鍵。有研究表明，有效的績效管理可以極大提高企業適應能力和競爭能力，有利于節約企業成本，降低企業運營成本（陳劍鋒，2012）。基于此，作為財務管理人員，研究和關注所在企業的績效考核指標也顯得必要且重要。

二、績效與績效管理

績效是員工在一定時間與條件下完成某一具體的任務所表現出的行為及產生的結果，最終表現為對組織目標實現的努力和貢獻程度。績效的優劣受員工技能、激勵、環境與機會等多種主客觀因素的影響，因此考核評價績效需沿多個維度多層次地去分析，同時績效又隨時間變化。影響績效的環境因素主要有：個人績效因素、工作動力和員工的保持。

績效管理的目標都是為了實現企業戰略目標。從績效的概念理解上，筆者更認同綜合績效管理模式，即組織和員工績效的綜合體現。績效管理的方法多樣，其中關鍵績效指標法，簡稱“KPI”，是現有績效考核管理方法中常用的方法，該種方法以企業戰略目標為核心，逐層分解形成具體目標，具體的把對組織的整體績效評估用機構關鍵的、相對最為重要的指標進行考核。該種管理方法強調將企業整體戰略目標分解成不同層次、不同階段以及可執行、可操作的目標。本文采用該種方法對HB公司的績效管理現狀及績效指標設定進行研究。

三、HB公司的績效管理現狀

HB公司是TZ市一家專業化、一體化的酒類品牌運營商，成立于2008年，總資產4500余萬元，有員工162人，屬中小型民營企業。HB公司成立以來，秉承“誠信經營、顧客至上、和諧共贏”的經營理念，不斷擴大經營規模，財務數據顯示，2010年至2012年HB公司年銷售額以超過40%的速度發展，但2013年以來公司發展速度明顯放緩。

HB公司自2011年開始重視績效考核，但前期只局限于用常規的考核對部門和員工所設定的工作任務的完成情況作為考核的標準，并沒有基于公司戰略層面的考慮建立真正的考評體系。

在績效管理評價中常用的方法就是“績效評價標準值”的衡量，該值的衡量比較可以為企業的績效管理現狀提供參考，它從盈利能力狀況、資產質量狀況、債務風險狀況、經營增長狀況和補充資料五個方面設定了5個等級區間來評價企業績效。

HB公司在行業分類中歸屬“批發和零售貿易業”，將2012年度和2013年度HB公司財務報表中的數據導入分析，計算出HB公司的分項指標，并與“2014企業績效評價標準值”表進行同期比較，發現HB公司盈利能力狀況、債務風險、資產質量三個方面的問題值得關注。

（一）盈利能力下降

首先，HB公司2010～2012連續三年的盈利能力狀況評價值各項基本為優，2012年底，國家政策導向發生變化，受政策影響，高檔白酒和紅酒銷量下降幅度較大，導致公司毛利率大幅下滑，中低檔酒銷量雖有增長，但不足以抵消高檔酒下降帶來的影響，從而使公司費用增加，整體利潤下降。

（二）債務風險由較差變為優秀

在公司盈利不好的情況下，公司微調了營銷計劃，減少了在高檔白酒和紅酒部分的投入，增加了中檔酒和啤酒的投資，應付賬款相應降低，這樣一來，體現在財務報表中的數據顯示，公司的債務風險下降，由2012年的“差”變為2013年的“優秀”。

（三）資產質量下降

HB公司不良資產率的差值問題我們也做了專門的分析，主要是應收賬款和壞賬引起的。具體的原因如下：（1）應收賬款：公司直供客戶是針對酒店，團購客戶針對政府機關、事業單位，商超客戶為商店和超市。對于直供客戶、團購客戶及商超客戶，采用的是先發貨后結款的信用政策，信用期間有一到三個月不等，但是沒有銷售折扣和折扣期間。雖然有合同約定，但是很多客戶并不遵守，公司雖采用積極的收賬政策（通過銷售人員口頭催款，或者支付壞賬收回提成，考慮到維護客戶關系和成本，公司很少走司法途徑），但回款效果并不明顯，導致應收賬款越積越多。（2）壞賬：由于上述原因，應收賬款金額增加，賬齡變長，壞賬風險增加，導致壞賬增加。對于酒店和KTV，公司采用買斷模式經營，即先支付一定金額的款項，作為買店費用，以防止競爭對手進店銷售。規模越大，買斷金額越大。但是決策沒有客觀的市場調研做支撐，很多店買斷之后，發現銷售額遠不如預期，更有部分KTV，買斷之后，很快就倒閉了，這樣大量的買店費用就成了呆賬、壞賬。根據財務數據，截至2013年底，累計的壞賬和買店費用（不能收回部分）/應收賬款一度達到了15%。

四、基于SWOT分析的HB公司層戰略選擇

公司目標是制定績效的依據，對于管理者來說，識別組織當前的目標和戰略相當重要。研究發現，HB公司核心競爭力是：公司產品均為一線品牌，知名度高，品種全出新快，顧客忠誠度高；公司在TZ地區市場占有份額較大，口碑好，有穩定的供應商和經銷商網絡。面臨的機會是：利用渠道營銷，開發受競爭對手關注度低、容易滲透的鄉下市場及超市。需要解決的難題是：不合理的公司資金來源結構；中低端市場競爭激烈；建立責權利明確的管理體系，加強部門間的溝通協作和市場決策能力；降低應收賬款率，加快直供客戶回款。endprint

按照SWOT分析的戰略選擇模型，HB公司長期戰略目標應該是：繼續以啤酒、中高檔紅酒和白酒為主業，進一步推動公司的銷售布局，拓寬營銷渠道，完善內部管理體系，增強市場決策和持續盈利能力，力爭在10年內成為本地區有影響力、擁有市場自主權的超級品牌經銷商，為SO戰略選擇，發揮公司自身的優勢并借助外部機會。

在具體的操作思路上，產品銷量是一個方面，更重要的是在一年內做好基礎工作，加大力度開發縣級、鄉下網點，加快和大型超市的合作，為第二年的上量做充分的準備。在市場操作過程中，不能太激進，要抓住一些主要矛盾，比如增加銷量或者獲取最優秀的渠道資源，即使犧牲一些利潤，但能換得市場空間，對于品牌經銷商來說，不能用常規的績效考核思想來衡量績效的好壞。

五、HB公司關鍵績效考核指標的設定

在KPI開發的準備工作中，HB公司高層管理者研討會和面向各部門主管、核心員工及員工代表的團體會議已對支撐HB公司目前戰略目標實現的關鍵因素做了深入反復地研究和探討，通過關系映射，最終確定了其關鍵成功因素有五項：一是市場，二是產品結構，三是盈利能力，四是資金，五是人力資源（流程優化、制度完善、執行力、企業文化、人才招聘與培訓）。用魚骨圖（圖1）表示如下：

結合HB公司分析確定的戰略目標和績效指標適用性分析結果，參考HB公司績效評價值表，從每個關鍵成功因素導出公司的企業級KPI；通過KPI項目小組的討論和分析，得出HB公司的企業級KPI列表如表2：

在企業級KPI的基礎上進一步對部門級的KPI進行分解，結合企業戰略目標的分解，同時考慮由下而上的績效影響因素分析，形成了各部門的關鍵績效指標，并給出了具體的定義說明。在團隊績效考評的同時，公司不需要對所有崗位確定KPI，只要根據職責和問題所在，對幾個關鍵崗位做KPI分解即可，比如業務人員的KPI應該包括回款率、銷量、銷售額、新增市場占有率、潛在市場開發情況、客情等。然后在現有的考核方案的基礎上做出適當的調整。

六、HB公司績效考核指標的應用及監督反饋

HB公司是銷售為主的企業，員工工作的靈活性較強，紀律性和執行力稍弱，在績效計劃實施前，有必要對企業的管理機制和管理流程進行修改完善，讓制度更好地約束行為增強公司對員工的控制力，讓流程更嚴謹又體現協作性。

關鍵績效考核指標確定后，指標權重的設計建議采取專家、高管、項目小組、員工代表集體研討打分的辦法，測算出每項的平均分，然后和利用判斷矩陣計算出的權重比對，差別不大的以打分計算的平均數權重為準，差別大的再微調。指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，指標體系確立后，還要設定具體的評價標準。標準要盡可能量化，且體現公平與差異性，權重的確定需要科學理性方法的指導。

針對績效考核的結果也應該加以應用，應該體現出對員工激勵、提升員工潛力的效用。將績效考核的結果加以應用，可以將這些結果作為員工晉升、加薪的依據等。確定薪資水準要兼顧內部公平性和外部競爭性。改進后的績效管理體系中，根據考評結果給獎勵性薪酬部分設定系數；員工的薪酬應與KPI系數掛鉤，并根據考核區間設考核獎金。

績效考核管理體系在實際的執行過程中，不可避免地會表現出一些問題，針對出現的問題應該予以修正和完善，使得所確定的績效管理體系能夠更加符合企業的實際，更能成為提高員工和企業績效的有效工具。執行過程中，應該對績效的情況給予監督，保證執行的效果，并對存在的問題及時的進行反饋，以確保績效管理執行的有效性；考核結束后，應該對考核的結果達成一致并得到雙方（企業和員工）的認可；對績效考核的結果要及時的反饋于員工，并與之溝通，對績效存在的不足提出合理化的建議和具體的改進計劃等。

參考文獻

[1]羅賓斯，庫爾特著，孫健敏等譯.管理學[M].北京：中國人民大學出版社，2008.

[2]陳劍鋒.以KPI為基礎的HK公司績效管理體系設計研究[D].湘潭大學碩士學位論文，2012.

[3]韓亦樂.基于KPI的員工績效考核指標設定的研究[D].華東理工大學碩士論文，2014.

[4]張艷，丁亞莉.以KPI為核心的績效指標體系設計方法研究[J].時代金融，2013.

作者簡介：婁新云（1983-），男，漢族，河南新鄉，畢業于鄭州大學，會計師、稅務師，研究方向：企業財務管理、成本控制。endprint