ZL公司財務共享服務中心建設研究

李劍橋

摘要：財務共享服務中心作為一種新型財務管理模式，正在許多跨國公司、國內大型集團公司興起和推廣應用。本文以ZL公司財務共享服務中心的建設過程為例，闡述了財務共享服務中心建設中存在的問題及解決措施。

關鍵詞：財務共享服務中心；建設背景；問題分析；改進措施

近年來，財務共享服務中心被越來越多的大中型企業所了解、熟悉、認可并付諸實施，在不同企業集團、不同行業領域都取得了可喜的成效，為公司統一財務管理模式、統一會計核算方法、資金集中支付管理、降低運營成本提供了有效的平臺。當前，包括央企在內的大中型企業集團財務共享服務中心建設方興未艾。本文就ZL公司財務共享服務中心的建設、實施過程進行研究，供讀者參考。

一、財務共享服務中心概況與優勢

（一）什么是財務共享服務中心

財務共享服務中心是將企業或集團內業務量大、標準化程度較高、重復性較強或勞動力較為密集的財務基礎工作集中于一個執行平臺（一般為獨立法人企業），通過業務流程再造，為企業或集團內部各分子公司、獨立核算主體提供標準、專業的會計服務，一方面可保證會計記錄和報告的規范性；另一方面通過財務集中降低成本。

（二）財務共享服務中心較傳統會計設置的優勢

1.降低人工與運營成本

財務共享服務中心將集團內的財務人員集中管理，無須在每個子、分公司、核算實體內設置獨立會計、出納崗位，可以從整體上減少財務人員數量，實現規模效應，降低人工成本；同時，將會計專業人員集中管理也易于實現人工智能化作業，降低系統運營成本。

2.提升財務管理水平

財務共享服務中心通過執行總部統一的財務管理、會計核算制度，對所有子公司及會計核算主體采用相同的標準進行記賬與報表出具，一方面可增強會計數據可比性，有利于正確評價各分子公司的經營業績；另一方面有利于建立集團數據庫，為集團公司跨地域、跨部門、跨業態數據整合、領導層決策分析提供可靠的數據保障，提高了整個集團公司的運作效率和資源配置能力。

3.支持企業戰略發展

財務共享服務中心將分子公司原財務人員從繁重重復的的會計核算工作中解放出來，讓他們更多地參與經營管理，有助于公司管理提升；集團新設或收購其他公司時，財務共享服務中心能夠及時為新建子公司提供專業化服務，有利于跟進業務整合進度，支持企業戰略發展。

4.向外界提供商業化服務

部分集團公司共享服務中心已對外提供有償服務，為企業帶來新的利潤增長點。殼牌公司建立的財務共享服務中心——殼牌石油國際服務公司每年近10%的收入來自向其他公司提供財務共享服務。

二、ZL公司財務共享服務中心建設背景

ZL公司隸屬于中央直屬企業ZL集團，是ZL集團最大、最重要二級子公司， 在國家糧食安全戰略中承擔著重要作用，屬于集團核心主業。公司業務涵蓋糧食進出口貿易、糧食國內貿易、港口物流倉儲、國家糧食儲備等，其分子公司共200余家，區域覆蓋糧食產區、產銷區、銷區、港口碼頭等，經過幾年運作，ZL公司已兼并整合多家糧食貿易央企，業務規模逐漸擴大，已躋身于國際前五大糧商行列。

（一）外部環境影響

2013年12月，在《財政部關于印發<企業會計信息化工作規范>的通知》（財會〔2013〕20號）中規定：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”。《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》（財會〔2014〕27號）指出，鼓勵大型企業和企業集團充分利用專業化分工的信息技術優勢， 建立財務共享服務中心，加快會計職能轉變和管理會計工作的有效開展。

1980年，美國福特公司成立第一家財務共享服務中心。隨后，杜邦、美孚、殼牌等公司相繼成立共享服務中心。目前世界500強中企業大多采用財務共享服務模式，在原四大國際糧商中，ADM、邦吉、嘉吉均已建立財務共享服務中心。近幾年，一批央企如國電集團、中石化、中海油、華能股份、華潤集團、東風集團等加快了財務共享建設的步伐，陸續成立了財務共享服務中心。

（二）內部管理需要

ZL公司及下屬分子公司擁有財務人員近700人。因下屬企業地域分散，集團財務制度難以有效執行；財務人員老齡化嚴重，45歲以上的人員占比較大，知識更新較慢，ERP、SAP等信息系統的推廣使用存在一定難度。ZL公司戰略轉型需要財務轉型的配合。

三、ZL公司財務共享服務中心建設歷程

ZL公司財務共享服務中心籌備小組經過對成熟共享中心的參觀學習、集團層面整體宣講、下屬公司財務業務形態集中調研走訪、流程研討、設計與修訂、上線前測試、共享服務中心選址、組織機構搭建、人員招聘錄用等多個環節，完成財務共享服務中心的前期籌備工作。半年后，財務共享服務中心正式營業，迎來首批上線業務。按照“部分公司先行、分業態吸收擴容”的推進策略，ZL公司財務共享服務中心計劃在兩年內實現集團子企業財務共享的全覆蓋。

四、ZL公司建設過程中存在的問題分析

經過半年多的建設，ZL公司財務共享服務中心已具雛形，為更好的服務用戶，公司組織調研組對用戶回訪調研，發現下列問題：

（一）思維轉變不徹底

1.受傳統工作習慣影響，部分基層單位仍保留線下紙質審批方式。為實現報賬，相關人員需在共享系統上傳已完成的紙質審批單據，進行二次電子簽批。線下線上并行方式不能充分發揮財務共享應實現無紙化辦公。

2.基層單位對財務共享認識模糊，線上報賬審批、數據維護職責不清，非財務用戶與共享系統脫節。財務共享通過全員維護業務數據集成會計映射，以實現業財管理一體化。回訪中發現部分基層單位領導對財務共享的認識存在一定偏頗，認為財務共享只是對財務人員共享，財務共享系統從提單到環節審批只需財務人員維護，存在內部控制授權審批風險。endprint

3.財務人員轉型困難。財務共享實現后，基層單位業務領導認為原財務人員工作大為減少，指派其從事更多行政、后勤類工作，占用其大量時間，原財務人員向管理型會計轉型阻力較大。

（二）多系統并行帶來不便

ZL公司的業管系統、核算系統及共享系統由多家各操作系統完成。多系統同步運行存在以下問題：

1.用戶操作不便。用戶需要維護、登錄多個操作系統查看、維護數據信息，工作效率較低。

2.跨系統數據交互響應較慢。因系統間接口的問題，某些數據不能及時傳遞至其他系統，影響會計核算及報表質量。

3.多系統運維，協調難度較大。

五、ZL公司財務共享中心相關問題的改進措施

（一） 有效的思維變革和管理創新

財務共享中心的建立，必然形成對原組織結構、管理模式的沖突，從總公司到分子公司，從管理層到一線員工，必須實現全員轉變觀念。宣貫、引導全員認識實行財務共享服務的意義，從管理層到基層的財務人員，都應盡快適應和學習電子化操作，實現業財管理電子化。

（二） 打破多系統界限 建立統一技術平臺

財務共享服務是一項遠程服務，通過構建完善的信息系統，實現跨行業、跨地區的業務信息的集中和共享，統一的技術平臺是建立財務共享中心的物質基礎和前提保障。ZL公司財務共享中心建設過程中已認識到多系統運維帶來的問題，正在著力實現多系統整合，建立統一技術平臺。

（三）財務管理與會計核算的規范化

統一的財務管理與會計核算方法是構建共享服務模式的標準化基礎。如資產購置、折舊攤銷的核算方法，五項費用的審核標準，工資薪金福利的記賬方式等。如不能實現一套標準的審核、記賬方式，將無法實現財務共享中心作為大數據中心的作用，無法實現集團內企業的橫向比較，無法為業績考核與管理決策提供支持。

（四）定期對財務共享服務中心進行績效評估

通過績效評估，可以證實共享服務的決策是否正確，為以后新的服務功能整合到中心鋪平道路，更重要的是可以上共享服務中心更加了解自身的運營情況，并不斷加以改進。

綜上所述，隨著財務共享進度的推進，共享上線單位不斷增加，ZL公司財務共享服務中心仍需在流程再造中不斷完善，持續在財務管理的“四化”即規范化、標準化、流程化、自動化上下功夫，在控制、效率和合規之間尋求平衡，爭取探索一條適合央企管理、適合糧食貿易行業的財務共享之路。endprint