平衡管理理論在集團公司現金流量管理中的應用研究

胡勇 張雷

摘要：在經濟發展新常態下，企業發展的下行壓力增加，而資金作為調整市場資源配置的重要工具，其在企業運行管理中的地位不言而喻。隨著我國市場經濟發展的逐漸深入，在企業現金流量管理中引入平衡理論對于提高資金管理技術，控制現金流動數量與速度，挖據企業內在的發展潛力具有重要意義。本文從平衡管理理論的基本內容出發，結合實際對集團企業現金流量管理中的問題進行分析，對平衡管理理論在集團公司現金流量管理中的應用進行探究。

關鍵詞：平衡管理理論；現金流量；管理問題；應用策略

現金流量是指投資項目在其整個壽命期內所發生的現金流出和現金流入的全部資金收付數量。在集團企業管理中，加強現金流量管理對于控制內部資源調配，推動投資項目順暢運行，提高現金資源利用效率，提升企業的綜合經營實力具有重要意義。隨著企業管理理論的發展，平衡理論在企業現金流量管理中逐漸滲透，而通過調控人的行為協調企業經營活動，進而實現現金流量的整體平衡，則成為企業管理的主要目標。

集團企業由于自身規模，在現金管理方面較為復雜。而根據平衡理論，在投資項目中有效控制個人行為，并實現整體資金使用的平衡則成為集團企業持續發展的基本要求。但是根據平衡理論要求，目前集團企業在現今流量管理過程中存在著諸多失衡問題。例如某汽車企業在投資決策中對現金存量缺乏分析，出現盲目投資行為，即根據2014年底汽車市場保有量為1540萬輛，對市場做出樂觀估計，花費3000萬搶得一塊100畝的土地，并建立控股子公司，進行汽車投產建設，截止到2015年底，累計項目投資以高達9000萬元。但是在產品投入市場后，由于汽車銷售市場收縮，國外知名汽車品牌的沖擊，使得該項目的投資回收周期不斷延長，造成現金流失嚴重；再如某企業在融資過程中對外部貸款依賴較大，根據2014年的財務報告顯示，短期借款為28600萬元，長期借款為2900萬元，本金利息支付成本過高，增加了企業現金管理壓力。針對此，集團企業應從平衡管理的角度出發，從多個角度制定現金流量的控制措施，以提高企業的整體管理水平。

一、控制經營活動中的現金增量，實現現金流量管理的動態平衡

經營活動是集團企業現金流量變化的重要因素，通過經營周轉，企業的現金能夠像血液循環一樣，不斷產生新鮮“血液”，進而充足投資實力，擴大經營規模。具體來講，集團企業在平衡管理理論的指導下，應從以下幾點對經營活動中的現金流量進行掌控：第一，擴大銷售規模，增加現金流量。在企業發展壯大的過程中，銷售額是衡量現金流量變化的關鍵性指標。根據平衡管理理論，在企業管理中銷售利潤率、總資產周轉率、留存收益比重、資產權益比重相互作用，構成了企業在可持續增長能力。而集團企業應合理控制銷售規模，控制經營收支，通過銷售不斷提升企業獲取現金的能力。第二，加強應收賬款信用管理，限制應收賬款的周轉期限。信用對于企業而言是一種無形資產，企業的庫存能力、資金實力、生產規模等均構成了企業信用，而應收賬款則是企業對外獲取信用的重要途徑，企業在經營銷售中應加強對應收賬款的日常管理，定期整理銷售合同、原始憑證等，確保應收賬款及時到賬，減少呆賬、壞賬對現金流量平衡的影響。第三，加強存貨管理，控制周轉周期。在運行周轉中，企業應協調與向上下游企業鏈條的關系，注重對物流公司的選擇，根據集團企業需要，建立獨立的物流系統，利用網絡信息平臺系統追蹤存貨周轉，合理控制銷售返利、補貼等措施的實施，提高對現金流量的控制。

二、加強企業投資決策管理，實現投資活動中的現金流量平衡

投資是集團企業擴大經營規模，提高自身競爭實力的主要方式。在市場經濟條件下，可供做投資選擇的項目很多，但是做出科學的投資決策，讓資源能夠獲得最大的邊際效益則是集團企業管理者需要著重思考的問題。根據平衡管理理論，集團企業從時空平衡的角度對現金流量進行控制。具體來講：第一，避免主觀臆斷的影響，根據現金存量控制投資規模。企業不僅需要投資更需要順暢的運轉，且投資的風險性很大，因此，決策者應該理性分析，從資金存量入手，避免超負荷的投資行為，以平衡投資收益與風險的關系。第二，注重對投資前的項目分析。作為決策者，在投資項目開始之前做好全面而深入的信息分析，如投資的戰略價值，投資環境，資金占有量等，在專業評估的基礎上做出理性決策；第三，加強對投資項目的監管，對于項目運行中的每一個環節都應該建立監管機制，成立項目管理團隊，通過權責劃分提高對項目運行中的資金流量管理，做好成本分析，嚴格資金撥付的審批程序，加強項目驗收監管等，有效控制預算超支行為。

三、注重企業內部融通資金的創造，實現現金流量的結構平衡

內部融通資金是企業經營活動結果產生的資金，其主要由留存收益和折舊構成。內部融通資金具有原始性、自主性、低成本和抗風險的特點，是企業生存與發展不可或缺的重要組成部分。在西方資本主義國家，集團企業在融資中最為穩妥，也更受決策者青睞的融資方式是內源融資，即利用企業內部融通資金完成融資、投資等經濟行為。根據平衡管理理論，集團企業在控制現金流量的過程中，應注重對內源資金的創造。第一，優化資本結構，降低企業的負債率。過分依賴外部資金會造成企業短期借款數量急劇上升，應付賬款居高不下的情況下，一旦銀行力量出現波動，企業資金鏈條出現斷裂，很有可能陷入高負債的泥潭。因此，企業應重視內源融資，合理控制負債率，降低對貸款的依賴，優化資本結構。第二，與金融機構建立良好的信用關系，降低負債成本。集團企業的貸款規模較大，是金融機構希望爭取的大客戶，基于此，企業應針對多家金融機構進行合理分析，從服務方式、授信額度、貸款成本、產品類型、產品收益等角度做出選擇，并通過良好的信用形成穩定的戰略聯盟，用銀行的資金實力維持企業現金流量的平衡。第三，合理利用金融衍生品，拓寬融資渠道。根據現金流量平衡的要求，企業集團應關注金融衍生品，明確銀行主要的衍生品類型以及運作模式，通過與上下游企業的綁定完善金融衍生品的運作環境，從而調整融資結構，為集團企業發展的規模化發展吸引更多資金。

四、搭建內部信息平臺，通過資源共享實現集團企業發展平衡

隨著信息化管理在集團企業內部的滲透，現金流量管理中對數據信息的運用也更加普遍。通過內部信息平臺，集團企業能夠建立完善的信息采集、分析、處理系統，并及時將信息傳遞到各個環節，避免各環節由于信息不對稱造成的盲目搶奪資源的行為，以維持集團企業內部發展平衡。根據平衡管理理論，集團企業在搭建內部信息平臺的過程中，首先要樹立大數據管理意識，建立現金流量大數據，為企業管理提供充分的信息支撐。如某集團企業為加強與子公司的信息聯系，增加了相關硬件投入，建立了相對完善的大數據運行體系，其中包括財務核算系統、全面預算管理系統、ERP管理系統，每個系統各司其職不斷生成現金數據信息，并在實物與現金之間建立平衡關系，以提高其分析、控制現金流量的能力。其次，完善集中管理體系，推動資源共享。在信息溝通不暢的情況下，集團企業缺乏整體效益，集中管理難以實現，而在大數據平臺的支持下，集團總部應建立集中管理體系，將企業內部有限的資金進行整合并統一配置，控制各環節對資金的截留，推動資源共享，提高資金配置效率。

五、加強內控管理建設，實現集團企業綜合管理運用能力平衡

集團企業規模龐大，人員復雜，業務眾多，如果缺乏有效的內部控制管理體系，現金在流動過程中缺乏嚴格規劃必然會造成企業內部運行出現阻礙，降低現金資源的使用效率。基于此，根據平衡理論，集團企業在現今流量管理中，應加強內部管理建設。具體來講：第一，完善管理層級，規范管理責任，增強管理活力。內部控制并不意味集團總公司面面俱到的管理，相反利用完善系統的制度將每一個環節的管理權利落實到具體的部門、具體的責任人，能夠充分調動其參與內控的積極性，并提高管理效率。第二，加強內部審計管理，提高自身監管水平。集團企業應建立專門的內部審計機構，安排專業的審計人員，對企業經營活動以及相應的資金流量進行監督與控制，及時發現其運行中出現的問題，并反饋到董事會，確保內部審計對經營管理評價的客觀、公正；對現金流量建立獨立審計，嚴格核查投資需求與資金總量之間的關系，根據二者的匹配度合理控制項目資金的回收期，提高投資效果。第三，建立全面的預算管理體系。作為“凡事預則立，不預則廢”在集團企業的內部控制建設中也是如此，資金在流動過程中的風險只有被控制在事前，才能夠合理增加現金流量，提高現金管理水平，降低管理損失。基于此，集團企業應建立全面預算體系，并實現預算生成、下達，業務審批，財務確認，預算達成分析，預算考評等環節，對預算資源配置進行優化，并改進業務管理流程，加強對財務資金流量的關系，從而體現預算在內部控制建設中的核心地位。

參考文獻：

[1]楊俊峰.平衡管理理論在集團公司現金流量管理中的應用[J].財會通訊，2018 （08）：75-78.

[2]劉冠群，郭勝祥，羅鄭瓊.理論回收率計算方法與金屬平衡管理結合初探[J].銅業工程，2017 （05）：33-36+100.

[3]張程.企業現金流量管理問題及研究[J].中國外資，2014 （04）：115+117.

[4]姚強.淺談強化集團企業資金結算中心的現金流量管理[J].河北能源職業技術學院學報，2013，13 （04）：47-49.