小微企業(yè)不同生命周期人力資源管理策略分析

劉景軍 史寶玉 趙英姝

[摘 要] 企業(yè)處于不同生命周期特征也有所不同，對(duì)不同階段的企業(yè)應(yīng)實(shí)施具有針對(duì)性的管理策略。小微企業(yè)的發(fā)展對(duì)我國國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義，而影響小微企業(yè)發(fā)展的眾多因素中，人力資源管理處在核心的地位。通過分析小微企業(yè)發(fā)展的獨(dú)特規(guī)律，將其生命周期劃分為孕育期、生存期、成長轉(zhuǎn)型或衰退期三個(gè)階段，在此基礎(chǔ)上總結(jié)出小微企業(yè)不同階段人力資源存在的不足及成因，并提出相應(yīng)的解決策略，以期為小微企業(yè)的人力資源管理提供理論支持和管理參考。

[關(guān)鍵詞] 人力資源；小微企業(yè)；生命周期

[中圖分類號(hào)] F276.3 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1009-6043（2018）11-0102-03

Abstract： Enterprise characteristics in different life cycle are different， so targeted management strategies should be implemented for enterprises at different stages. The development of small and micro enterprises is of great strategic significance to the development of China's national economy and society. Among the many factors affecting the development of small and micro enterprises， human resource management is at the core. Through the analysis of the unique law of the development of small and micro enterprises， the life cycle is divided into three stages： incubation period， survival period， growth transition or recession period. On this basis， the shortcomings and the causes of human resources of small and micro enterprises at different stages are summarized， and the corresponding solutions are put forward in order to provide theoretical support and management reference to the human resources management of small and micro enterprises.

Key words： human resource， small and micro enterprise， life circle

不同的國家對(duì)企業(yè)的分類和界定存在一定的差異。我國2011年6月《關(guān)于印發(fā)中小企業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的通知》明確規(guī)定，我國中小型企業(yè)分為微型企業(yè)、小型企業(yè)和中型企業(yè)，分類指標(biāo)包括資產(chǎn)總額、從業(yè)人員、營業(yè)收入等。對(duì)不同行業(yè)的小微企業(yè)界定如下：工業(yè)中，從業(yè)人員達(dá)20人及以上，且營業(yè)收入在300萬元及以上的稱為小型企業(yè)；20人以下、營業(yè)收入在300萬元以下的稱為微型企業(yè)[1]。農(nóng)、林、牧、副、漁業(yè)中，營業(yè)收入50萬元及以上的為小型企業(yè)，50萬元以下的為微型企業(yè)。軟件和信息技術(shù)服務(wù)業(yè)中，從業(yè)人員10人及以上，且營業(yè)收入50萬元及以上的為小型企業(yè)；10人以下、營業(yè)收入50萬元以下的為微型企業(yè)。近年來，占中小企業(yè)97%的小微企業(yè)在增加就業(yè)、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長、科技創(chuàng)新與社會(huì)和諧穩(wěn)定等方面發(fā)揮了積極作用[2]。小微企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展對(duì)我國經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義[3]。

2012年以來，我國政府高度重視小微企業(yè)發(fā)展，并借鑒國際經(jīng)驗(yàn)，發(fā)布實(shí)施了《中小企業(yè)促進(jìn)法》、《國務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的若干意見》、《國務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步支持小型微型企業(yè)健康發(fā)展的意見》等文件，支持小微企業(yè)特別是科技型小微企業(yè)發(fā)展。全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的時(shí)代，小微企業(yè)想要保持穩(wěn)定可持續(xù)的發(fā)展，一定要構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。人力資源作為企業(yè)的第一資源、第一資本，是企業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)，更是實(shí)施企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的保證[4]。但是，盡管很多小微企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性，由于企業(yè)的性質(zhì)不同、規(guī)模各異、發(fā)展時(shí)期不同等，面對(duì)的問題也就不同，具體的應(yīng)對(duì)策略也各有側(cè)重。

一、小微企業(yè)生命周期特點(diǎn)

企業(yè)生命周期理論由美國管理學(xué)家LchakAdizes（1989）出版《企業(yè)生命周期》一書中最早提出。該理論認(rèn)為處于不同生命周期的企業(yè)應(yīng)有特定的組織結(jié)構(gòu)與其相適應(yīng)，以保證其優(yōu)勢(shì)可以發(fā)揮。根據(jù)企業(yè)成長演化規(guī)律，一般都會(huì)經(jīng)歷相對(duì)完整的生命周期曲線，依次為投入期、成長期、成熟期和衰退期。據(jù)統(tǒng)計(jì)，國際上小微企業(yè)的生命周期一般5年左右，但我國小微企業(yè)的生命周期只有3年左右，個(gè)別省份其生命周期平均為2年。正因?yàn)樵谌绱硕虝旱臅r(shí)間內(nèi)其不可能經(jīng)歷完全的生命周期曲線。由于小微企業(yè)壽命短，其生命周期應(yīng)該是不同于普通企業(yè)的生命曲線。通過參考前人學(xué)者研究的基礎(chǔ)上，把小微企業(yè)的生命周期分為孕育期、生存期、成長和衰退期三個(gè)階段，如圖1所示。孕育階段，如圖OA，當(dāng)小微企業(yè)把握到了市場(chǎng)機(jī)遇時(shí)，迅速出現(xiàn)，所以這個(gè)時(shí)間段相對(duì)較短；生存階段，如圖AB，小微企業(yè)成立，進(jìn)入生產(chǎn)階段；成長和轉(zhuǎn)型階段，由于企業(yè)的特點(diǎn)，出現(xiàn)分叉，如果企業(yè)可以把握時(shí)機(jī)，做好市場(chǎng)調(diào)節(jié)，那就會(huì)擴(kuò)大規(guī)模，進(jìn)一步成長為中型或者大型企業(yè)，如圖BC；但如果企業(yè)沒有及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，不能適應(yīng)市場(chǎng)的變化，經(jīng)營不善，那就走向衰退，如圖BE；小微企業(yè)及時(shí)轉(zhuǎn)變經(jīng)營內(nèi)容，但規(guī)模保持不變，即轉(zhuǎn)型，如圖BD。

小微企業(yè)生命周期圖

二、生命周期視角小微企業(yè)人力資源管理問題及對(duì)策分析

針對(duì)不同的生命階段，小微企業(yè)面對(duì)的人力資源管理的問題也不相同：

（一）孕育期的人力資源管理問題及對(duì)策

孕育期的小微企業(yè)因處創(chuàng)立初期，企業(yè)的規(guī)模小，缺少實(shí)力和知名度，市場(chǎng)份額占有少，因此在人力資源管理方面存在一些問題：一是由于企業(yè)人數(shù)少，所以沒有設(shè)立專門人力資源管理部門，人員的工作安排和管理隨意性大，工作的內(nèi)容雜且分工不明確，權(quán)責(zé)不清；二是多數(shù)小微企業(yè)招聘渠道選擇不科學(xué)，一味的宣傳，希望吸引人才，卻帶來了企業(yè)招聘成本的增加；三是多數(shù)小微企業(yè)在招聘時(shí)采用傳統(tǒng)面試方式，心里測(cè)驗(yàn)等科學(xué)的綜合測(cè)試方式考察應(yīng)聘者的綜合能力，重學(xué)歷輕能力。

針對(duì)上述問題，我們提出了不同的解決對(duì)策：

1.小微企業(yè)需要轉(zhuǎn)變理念，完善人力資源管理體系，樹立人才是第一資源的觀念。從招聘發(fā)掘人才的潛能，到激發(fā)員工的創(chuàng)新精神，實(shí)現(xiàn)員工的自身價(jià)值和企業(yè)共同價(jià)值相一致。要尊重員工，建立符合小微企業(yè)的自身的人力資源部門，當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大時(shí)，這個(gè)部門會(huì)成為影響企業(yè)發(fā)展的重要部門。

2.制定科學(xué)的招聘策略。一方面，改進(jìn)選聘方法，靈活選擇招聘渠道。招聘方法的選用一定要根據(jù)小微企業(yè)的實(shí)際情況而定，既要考慮招聘成本，又要考慮如何招到合適的人才以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。如，可以通過小微企業(yè)間建立聯(lián)盟，通過網(wǎng)絡(luò)的虛擬平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)建立虛擬團(tuán)隊(duì)，從而提出小微企業(yè)整體合力，實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的聚集效應(yīng)。另一方面，小微企業(yè)可通過發(fā)掘自身的優(yōu)勢(shì)，如發(fā)展空間、工作挑戰(zhàn)性和成就感等特有的機(jī)會(huì)，體現(xiàn)企業(yè)的特色，從而吸引高級(jí)人才的加入。

（二）生存期的人力資源管理問題及對(duì)策

生存期的小微企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者主要依靠家庭和社會(huì)關(guān)系為企業(yè)發(fā)展提供必要的生產(chǎn)資源，因此家庭式經(jīng)營特征明顯。一是創(chuàng)業(yè)者和員工生產(chǎn)經(jīng)營和管理知識(shí)相對(duì)少，缺乏專業(yè)的人才；二是缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，薪酬機(jī)制不規(guī)范，老板一人獨(dú)裁，導(dǎo)致員工歸屬感不強(qiáng)，影響了員工的士氣和忠誠度；三是由于企業(yè)規(guī)模小，產(chǎn)品種類單一，生產(chǎn)技術(shù)更新緩慢，而且由于人員的結(jié)構(gòu)不合理，也會(huì)使得企業(yè)缺乏新鮮血液，缺少創(chuàng)新。

企業(yè)生存期人力資源問題的解決程度，對(duì)于企業(yè)下一步走向成功還是失敗有至關(guān)重要的作用。

1.培養(yǎng)選拔基層人員。由于小微企業(yè)剛剛經(jīng)過孕育期，并不具備較強(qiáng)的獲利能力，但一味引進(jìn)高素質(zhì)的管理人才和技術(shù)人才，其管理成本和人工成本必將大幅增加，在一定程度上使小微企業(yè)負(fù)擔(dān)加大。因此通過培訓(xùn)和開發(fā)提高基層人才的素質(zhì)和水平，不失是處于這一階段小微企業(yè)的明智選擇，這樣可以依據(jù)員工特點(diǎn)和職業(yè)性向，因材施教，開發(fā)員工最大潛能，還可以節(jié)省成本。

2.員工的工作動(dòng)力取決于需求的滿足程度。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，不同人每個(gè)階段都有本階段的優(yōu)勢(shì)需求。因此激勵(lì)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)多樣化，完善薪酬結(jié)構(gòu)，引入利潤分享計(jì)劃、股票期權(quán)等，還可以實(shí)行差別化的薪酬制度。精神激勵(lì)方面，小微企業(yè)要注意高層次的員工關(guān)系和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)需求的滿足，為員工提供良好的工作環(huán)境，營造和諧的工作氛圍，提高全員參與企業(yè)管理的意識(shí)和積極性，使員工的潛能得到最大限度的開發(fā)和利用。

（三）成長與轉(zhuǎn)型期人力資源管理問題及對(duì)策

由于小微企業(yè)的發(fā)展情況不同，所以當(dāng)小微企業(yè)到達(dá)這個(gè)時(shí)期的時(shí)候，就會(huì)出現(xiàn)分叉，如果企業(yè)發(fā)展的好，規(guī)模開始擴(kuò)大，企業(yè)就走向了成長；反之，市場(chǎng)占有率下降，企業(yè)則走向了衰退；如果企業(yè)情況不容樂觀，卻發(fā)現(xiàn)了別的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型。

1.轉(zhuǎn)向成長的小微企業(yè)人力資源。企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)的發(fā)展對(duì)員工數(shù)量和質(zhì)量有了新的要求。企業(yè)快速成長，不再是小微企業(yè)，為了擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍和搶占市場(chǎng)份額，需要更多的員工；而且由于企業(yè)內(nèi)部分工的細(xì)化，專業(yè)人才缺乏。轉(zhuǎn)向成長的小微企業(yè)人力資源管理體系相對(duì)完善，各項(xiàng)制度也趨于正規(guī)化，有利于實(shí)現(xiàn)人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。處于這個(gè)時(shí)期的企業(yè)需要制定具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系，滿足企業(yè)對(duì)人才的需求。

2.轉(zhuǎn)向衰退的小微企業(yè)。小微企業(yè)的市場(chǎng)占有率下降，逐漸走向衰退，生產(chǎn)規(guī)模也相對(duì)小，所以很多員工都閑置，造成企業(yè)的人力資源過剩；由于企業(yè)的獲利能力弱，員工的工資都很難發(fā)放，所以激勵(lì)效果明顯降低。轉(zhuǎn)向衰退的小微企業(yè)也有其自身的優(yōu)勢(shì)，在企業(yè)走向消亡的時(shí)候，如果可以抓住機(jī)會(huì)，那么小微企業(yè)相對(duì)大企業(yè)更容易轉(zhuǎn)虧為盈。企業(yè)要考察市場(chǎng)宏觀環(huán)境，解雇一部分員工，并制定策略幫助員工再就業(yè)。

3.轉(zhuǎn)型的小微企業(yè)。由于小微企業(yè)的發(fā)展止步不前，很多員工認(rèn)為企業(yè)沒有發(fā)展前景，從而選擇離開，造成人才的大量流失；小微企業(yè)抓住了另外一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，企業(yè)原有人才專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，需要專業(yè)的創(chuàng)新人才。小微企業(yè)發(fā)展到這個(gè)時(shí)期，人力資源管理體系相對(duì)完善了，企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新發(fā)展，應(yīng)該引進(jìn)創(chuàng)新技術(shù)人員，并通過培訓(xùn)開發(fā)培養(yǎng)適合企業(yè)發(fā)展的中、高層管理人員；充分考慮企業(yè)規(guī)模，制定合理的員工激勵(lì)政策，科學(xué)規(guī)劃員工職業(yè)生涯發(fā)展通道，健全員工晉級(jí)和晉升制度等。

十九大以來，我國小微企業(yè)得到了國家各部門的高度關(guān)注，在財(cái)政稅收方面也給予大力支持，人力資源這一影響小微企業(yè)發(fā)展的重要問題得以解決，小微企業(yè)才可以在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，實(shí)現(xiàn)快速、平穩(wěn)、可持續(xù)發(fā)展。

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