論如何大幅提升咨詢項(xiàng)目利潤(rùn)

劉海文

摘要：文章以某郵政金融轉(zhuǎn)型咨詢項(xiàng)目為例，引入了項(xiàng)目、項(xiàng)目管理的概念，同時(shí)分析了影響項(xiàng)目利潤(rùn)的主要因素。詳細(xì)論述了大幅提升咨詢項(xiàng)目利潤(rùn)的四個(gè)方面措施：優(yōu)化人員配置、實(shí)施獎(jiǎng)管理、差旅費(fèi)預(yù)算和項(xiàng)目質(zhì)量控制。最后指出，實(shí)施咨詢項(xiàng)目必須四個(gè)方面齊頭并進(jìn)，不可偏廢，才能大幅提升項(xiàng)目利潤(rùn)。

關(guān)鍵詞：咨詢項(xiàng)目；利潤(rùn)；提升

中國(guó)的咨詢培訓(xùn)行業(yè)發(fā)展迅速，近年來，各類咨詢培訓(xùn)機(jī)構(gòu)呈爆發(fā)式增長(zhǎng)。咨詢培訓(xùn)企業(yè)已達(dá)數(shù)百萬(wàn)家，為國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。然而風(fēng)光的背后是滄桑，大多數(shù)咨詢企業(yè)，由于種種原因，咨詢項(xiàng)目的利潤(rùn)并不理想。如何才能大幅提升咨詢項(xiàng)目的利潤(rùn)呢？

首先，我們以某郵政金融轉(zhuǎn)型咨詢項(xiàng)目為例分析什么是項(xiàng)目、什么是項(xiàng)目管理，以及影響項(xiàng)目利潤(rùn)的主要因素。深圳某咨詢顧問公司營(yíng)銷部門于2016年1月份與客戶簽訂了項(xiàng)目合同。隨后，咨詢管理部門經(jīng)過研討決定，指派張某作為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的具體實(shí)施工作。張某于2016年1月15日通過該咨詢公司內(nèi)部OA系統(tǒng)填寫了該項(xiàng)目的立項(xiàng)申請(qǐng)。立項(xiàng)申請(qǐng)書的主要內(nèi)容如下：

項(xiàng)目周期：開始時(shí)間為2016年1月20日，預(yù)計(jì)結(jié)束時(shí)間為2016年7月20日。

合同金額：200萬(wàn)元（含對(duì)賭金額）。

項(xiàng)目?jī)?nèi)容：各地市分支機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型輔導(dǎo)、增值服務(wù)體系建設(shè)。

實(shí)施獎(jiǎng)?lì)A(yù)算：按合同總金額12%預(yù)算

差旅費(fèi)預(yù)算：按合同總金額10%預(yù)算

外包顧問：白某、張某、邵某、陳某、劉某、王某、田某、張某等8位

項(xiàng)目人員預(yù)算：項(xiàng)目總監(jiān)1人，項(xiàng)目經(jīng)理1人，主導(dǎo)顧問9人，項(xiàng)目助理1人

項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃：附總體實(shí)施計(jì)劃及項(xiàng)目方案。

從此例中我們可以看到，項(xiàng)目是指一系列相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)，這些活動(dòng)有著一個(gè)明確的目標(biāo)，必須在特定的時(shí)間、預(yù)算、資源限定內(nèi)，依據(jù)有關(guān)規(guī)定完成。項(xiàng)目管理是指在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用專門的知識(shí)、技能、工具和方法，使項(xiàng)目能夠在有限資源限定條件下，實(shí)現(xiàn)既定的需求。從上述項(xiàng)目的立項(xiàng)申請(qǐng)中，我們也可以發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目管理人員、實(shí)施人員、可能發(fā)生的費(fèi)用、實(shí)施排期、實(shí)施方案等都需要事前做一個(gè)詳細(xì)計(jì)劃。這些都是項(xiàng)目管理的基本要素。總體來看，這是一個(gè)考慮比較周到，計(jì)劃比較詳盡的項(xiàng)目。從中還可以看到影響項(xiàng)目利潤(rùn)的主要因素：

（一）人員配置結(jié)構(gòu)。比如，需要配置多少位顧問？高級(jí)顧問需要幾位？使用幾位外包顧問？是否安排跟學(xué)的助理顧問？諸如此類的人員配置問題都必須在項(xiàng)目實(shí)施之前計(jì)劃清楚。人員結(jié)構(gòu)是否恰當(dāng)，直接影響項(xiàng)目的薪資成本支出。

（二）實(shí)施獎(jiǎng)管理。比如，設(shè)定多少實(shí)施獎(jiǎng)比較合適？如何發(fā)放比較合適？既要達(dá)到激勵(lì)員工，縮短工期，提高質(zhì)量的目的，又不能增加項(xiàng)目總體成本。

（三）差旅費(fèi)控制。差旅費(fèi)是項(xiàng)目成本的重要組成部分，具備一定的彈性，屬于可控成本。好的差旅費(fèi)控制方法對(duì)于降低差旅費(fèi)支出，提高項(xiàng)目利潤(rùn)的效果是不言而喻的。

（四）項(xiàng)目質(zhì)量控制。項(xiàng)目的質(zhì)量成本一般是通過對(duì)賭條款的方式來體現(xiàn)的，項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量能達(dá)到客戶方預(yù)先所設(shè)定條件的，可以全額收款，否則就只能收回合同金額的80%甚至50%，這就是咨詢培訓(xùn)行業(yè)的游戲規(guī)則。毫無(wú)疑問，項(xiàng)目實(shí)施效果好不好對(duì)于項(xiàng)目利潤(rùn)的影響是至關(guān)重要的。

利潤(rùn)等于收入減掉成本，若要使利潤(rùn)增加，通俗地說就是要開源節(jié)流。項(xiàng)目利潤(rùn)的提升思路也是如此，從人員配置、實(shí)施獎(jiǎng)管理到差旅費(fèi)預(yù)算、質(zhì)量控制，說到底就是要在確保項(xiàng)目質(zhì)量（即客戶要求的達(dá)標(biāo)條件）的前提下，盡可能降低項(xiàng)目的總體支出。具體做法，我們可以從如下四個(gè)方面來進(jìn)行闡述：

（一）項(xiàng)目人員配置。

應(yīng)該怎樣合理配置項(xiàng)目組成員呢？ 項(xiàng)目人員的結(jié)構(gòu)，直接影響該項(xiàng)目的總體薪酬支出，如果配置得當(dāng)，很容易減少項(xiàng)目成本。常見的用人原則是“崗得其人、人得其位”。但在執(zhí)行過程中，我們發(fā)現(xiàn)很容易出現(xiàn)這樣兩個(gè)問題：一是，認(rèn)為本公司內(nèi)部的顧問技術(shù)水平有限，必須從外部引進(jìn)更高水平的顧問才能勝任崗位，從而導(dǎo)致項(xiàng)目整體薪酬成本偏高。如上述項(xiàng)目，外部顧問占了80%，他們每天的實(shí)施薪酬為2000元，明顯高于內(nèi)部顧問每天800元。二是，只從忠誠(chéng)度和薪資成本來考慮，覺得本公司內(nèi)部顧問是自己人，而且有固定的薪資，應(yīng)該優(yōu)先使用。這樣的結(jié)果是，人員配置不強(qiáng)，容易導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量不過關(guān)，客戶不斷要求增加工作時(shí)間。相應(yīng)的差旅費(fèi)支出也大大高于原先的預(yù)算水平。項(xiàng)目總體成本可能更高，正所謂得不償失。

所以，從提升項(xiàng)目利潤(rùn)的角度來看，合理的人員配置應(yīng)該是“高低搭配、內(nèi)外搭配”。在一個(gè)項(xiàng)目里面，可以老、中、青搭配，也可以用一個(gè)高級(jí)顧問帶幾個(gè)助理顧問，用傳、幫、帶的方式實(shí)施項(xiàng)目，既能保證項(xiàng)目按客戶要求的質(zhì)量完成，又能最大限度節(jié)約薪酬成本支出。當(dāng)然也可以引入高水平的外部顧問，關(guān)鍵在于比例多少。在其人數(shù)占比不超過三分之一的情況下，既能產(chǎn)生一定的“鯰魚效應(yīng)”，又不會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目薪酬成本失控。

（二）實(shí)施獎(jiǎng)管理。

如何發(fā)放實(shí)施獎(jiǎng)，才能提高工作效率，縮短項(xiàng)目周期呢？獎(jiǎng)金是屬于靈活調(diào)薪的手段，獎(jiǎng)金發(fā)放的重點(diǎn)在于標(biāo)準(zhǔn)和公平。獎(jiǎng)金發(fā)放必須要做到既能促進(jìn)員工的績(jī)效，又能激勵(lì)員工、穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目實(shí)施獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)及發(fā)放原則有以下幾點(diǎn)：

1.項(xiàng)目獎(jiǎng)金的發(fā)放要與項(xiàng)目考核系數(shù)相掛鉤，絕對(duì)不能吃大鍋飯。

2.預(yù)先設(shè)定獎(jiǎng)金發(fā)放的額度。大多數(shù)資料表明獎(jiǎng)金的額度達(dá)到工資的10%才能引起員工的注意，我們可以設(shè)定為合同金額的10%。

3.確定獎(jiǎng)金發(fā)放的時(shí)間。一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施周期通常在3個(gè)月以上，有的長(zhǎng)達(dá)2年。如果全部等到項(xiàng)目結(jié)案再來發(fā)放實(shí)施獎(jiǎng)，就很難起到激勵(lì)員工的作用。我們可以按照實(shí)施進(jìn)度，每月核算應(yīng)該發(fā)放的實(shí)施獎(jiǎng)金額。然后每月固定時(shí)間支付應(yīng)發(fā)金額的二分之一。剩下的實(shí)施獎(jiǎng)金額等到項(xiàng)目結(jié)案、綜合考評(píng)之后，再按決算金額進(jìn)行支付。

4.要制定相關(guān)的實(shí)施獎(jiǎng)管理制度，讓每個(gè)員工都能確切了解。其中涉及的定義也需要明確。例如某咨詢公司實(shí)施獎(jiǎng)管理制度對(duì)有關(guān)定義的規(guī)定：

實(shí)施合同額：為項(xiàng)目組實(shí)施所對(duì)應(yīng)的合同金額。含對(duì)賭條款的項(xiàng)目，項(xiàng)目實(shí)施金額就是實(shí)際收回的項(xiàng)目款。

項(xiàng)目實(shí)施獎(jiǎng)總預(yù)算額：根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃的工作量，預(yù)算出項(xiàng)目實(shí)施獎(jiǎng)?lì)~度。計(jì)算公式為：項(xiàng)目實(shí)施獎(jiǎng)總預(yù)算額=∑工作類型人日單價(jià)*對(duì)應(yīng)項(xiàng)目計(jì)劃工作量

每項(xiàng)工作的單價(jià)：參考市場(chǎng)價(jià)并結(jié)合公司實(shí)際情況，由公司制度規(guī)定

計(jì)劃工作量：由項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目的商務(wù)合同約定，并結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)際情況設(shè)計(jì)，經(jīng)技術(shù)質(zhì)量部門審核確認(rèn)。

月度實(shí)施獎(jiǎng)核發(fā)額：當(dāng)月實(shí)施獎(jiǎng)核發(fā)額=項(xiàng)目實(shí)施獎(jiǎng)?lì)A(yù)算*50%*（月度實(shí)際工作量/項(xiàng)目計(jì)劃總工作量）

項(xiàng)目質(zhì)量系數(shù)：項(xiàng)目結(jié)案時(shí)根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量確定的整個(gè)項(xiàng)目的總體質(zhì)量系數(shù)

項(xiàng)目開始實(shí)施之后，每月需要統(tǒng)計(jì)工作量，財(cái)務(wù)部門核算實(shí)施獎(jiǎng)發(fā)放金額。可以設(shè)置核算總表和明細(xì)表進(jìn)行管控。上述某郵政金融轉(zhuǎn)型咨詢項(xiàng)目的核算總表如表1：

（三）差旅費(fèi)預(yù)算控制。

差旅費(fèi)用是項(xiàng)目實(shí)施的必要成本支出，同時(shí)也具有相當(dāng)大的彈性，是最大的可控成本。一方面，要對(duì)差旅費(fèi)進(jìn)行總體的預(yù)算控制。比如，通過企業(yè)制度的形式規(guī)定項(xiàng)目總的差旅費(fèi)用不能超過項(xiàng)目合同金額的10%。如果超支，則必須從實(shí)施獎(jiǎng)里面扣除相應(yīng)的超支金額。在項(xiàng)目立項(xiàng)申請(qǐng)的時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理就需要對(duì)該項(xiàng)目的差旅費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算。在不超過合同金額10%的前提下，把差旅費(fèi)細(xì)分為交通費(fèi)、住宿費(fèi)、團(tuán)隊(duì)活動(dòng)費(fèi)、辦公費(fèi)等。同時(shí)對(duì)各細(xì)分費(fèi)用的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格界定。比如上述項(xiàng)目對(duì)費(fèi)用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的界定：

1.長(zhǎng)途交通費(fèi)：在可選擇的情況下優(yōu)先選擇火車（包括高鐵、動(dòng)車）或汽車。火車路途時(shí)間超過五小時(shí)或緊急情況下，可選擇飛機(jī)出行（按照顧問所在公司到項(xiàng)目實(shí)施地之間的票務(wù)全價(jià)的七折預(yù)算）

2.住宿費(fèi)：住宿標(biāo)準(zhǔn)為雙人標(biāo)間。根據(jù)實(shí)際項(xiàng)目實(shí)施地客戶方周邊快捷酒店價(jià)格進(jìn)行預(yù)算。原則上同性兩人一間房。住宿天數(shù)=出差天數(shù)-1天。如果客戶方承擔(dān)此部分費(fèi)用，則項(xiàng)目費(fèi)用不再進(jìn)行此部分費(fèi)用的預(yù)算。

另一方面，還要對(duì)差旅費(fèi)的報(bào)銷單據(jù)和流程嚴(yán)格把關(guān)。比如，超出報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)的、沒有發(fā)票或票據(jù)無(wú)效的、沒有審批簽字的等等，堅(jiān)決不予報(bào)銷。

（四）項(xiàng)目質(zhì)量控制。

大多數(shù)的咨詢項(xiàng)目合同里面有對(duì)賭條款，它的本質(zhì)是對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量的要求。對(duì)賭條款的存在就是警示咨詢企業(yè)：沒有項(xiàng)目質(zhì)量，就沒有項(xiàng)目利潤(rùn)。例如上述某郵政金融轉(zhuǎn)型咨詢項(xiàng)目合同對(duì)賭條款規(guī)定：

項(xiàng)目總體評(píng)估分?jǐn)?shù)=20%*支行評(píng)估分?jǐn)?shù)+50%*分行評(píng)估分?jǐn)?shù)+30%*總行評(píng)估分?jǐn)?shù)。

項(xiàng)目驗(yàn)收通過條件：

1.總體評(píng)估分?jǐn)?shù)不低于85分；

2.支行、分行、總行評(píng)估分?jǐn)?shù)的單項(xiàng)均不低于75分。

如果評(píng)估結(jié)果同時(shí)滿足以上條件，可按合同規(guī)定支付全款。若評(píng)估結(jié)果有一項(xiàng)沒有滿足以上條件，視為驗(yàn)收未通過，扣減咨詢培訓(xùn)費(fèi)15%；如果評(píng)估結(jié)果均未滿足以上條件，扣減咨詢培訓(xùn)費(fèi)30%。

3.各行評(píng)估分?jǐn)?shù)由定性評(píng)估和定量評(píng)估組成，分別占50%權(quán)重。定量評(píng)估的主要依據(jù)為三項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)（日均余額、有效客戶數(shù)、中間業(yè)務(wù)收入）的綜合增長(zhǎng)率。根據(jù)綜合增長(zhǎng)率來計(jì)算評(píng)估分?jǐn)?shù)：（見表2）

從中可以看出，項(xiàng)目實(shí)施的質(zhì)量直接與項(xiàng)目的收入掛鉤。真可謂是一分質(zhì)量一分錢。沒有項(xiàng)目質(zhì)量，就不可能提升項(xiàng)目利潤(rùn)，只會(huì)使項(xiàng)目變成虧損項(xiàng)目。上述某郵政金融轉(zhuǎn)型咨詢項(xiàng)目就曾經(jīng)在質(zhì)量控制方面出現(xiàn)失誤。它是一個(gè)非標(biāo)準(zhǔn)咨詢項(xiàng)目，客戶方有很多的定制化需求。但編寫該項(xiàng)目實(shí)施方案的產(chǎn)品經(jīng)理沒有去實(shí)地調(diào)研客戶需求，僅是通過電話、微信等方式進(jìn)行了一些了解。后來該項(xiàng)目在實(shí)施過程中，多次被要求修改方案，增加實(shí)施工作日。不但增加了不少差旅費(fèi)用，對(duì)賭條款達(dá)成也不理想，總體評(píng)估分?jǐn)?shù)低于85分，也就是說有15%的款項(xiàng)無(wú)望收回了。

俗話說，“讓能聽到炮聲的人做決策”。一線能定方案的盡量自己搞定，后方可以提供策略支持和標(biāo)準(zhǔn)模塊的內(nèi)容支持，整個(gè)方案讓后方根本不清楚客戶需求的人去編寫無(wú)異于“盲人騎瞎馬”，是對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量非常不負(fù)責(zé)任的行為，最終將導(dǎo)致項(xiàng)目利潤(rùn)的損失。

綜上所述，一個(gè)咨詢項(xiàng)目必須使人員的配置最優(yōu)化，同時(shí)從制度上規(guī)范實(shí)施獎(jiǎng)的發(fā)放，嚴(yán)格執(zhí)行差旅費(fèi)預(yù)算約束，才能在控制成本支出的同時(shí)，仍然以客戶滿意的質(zhì)量完成項(xiàng)目實(shí)施，贏得對(duì)賭條款，最終大幅提升咨詢項(xiàng)目的利潤(rùn)水平。

（作者單位：深圳市卓越成長(zhǎng)管理顧問有限公司）