淺議控股集團母公司對子公司財務管控指標體系的構建研究

梁恩桃

摘要：財務管控是提高強化集團企業內部競爭優勢的重要途徑，企業集團須持續優化與完善內部財務管控體系才能穩固自身競爭力。本文旨在研究企業集團子母公司的管理失控現象，并在研究基礎上提出有建設意義的解決方案。

關鍵詞：母公司；子公司；財務管控；問題與策略

在經濟整體向好的市場背景下，我國企業集團加快擴大規模的步伐，構建復雜化的組織結構，從而導致管理失控的問題在企業集團母子公司間頻發。企業集團財務管控是企業集團管理的核心手段，在控制子公司財務活動、防范企業財務風險、解決管理失控等方面具有重要作用[1]。

一、財務管控的概念及指標體系分析

（一）概念

財務管控即集團公司為了重整資源結構、優化資源配置、實現企業價值最大化而采取的合規性、有效性管控財務活動。這種活動基于所有權與法人財產經營權而產生，在控制子公司財務活動、防范企業財務風險、解決管理失控等方面具有重要作用。按照權利標準可以將財務管控模式為三種：集權管控模式、分權管控模式及混合管控模式[2]。

（二）指標體系分析

財務管控的指標體系是指根據財務管控中的預算與績效評價等內容構建的財務管控體系，該體系中主要以管理主體、目標、對象、方式、環境五個方面進行分析，綜合考慮績效評價指標中的盈利能力、償債能力、資產運營能力、后續發展能力等，構建綜合性指標體系，實現財務管控。財務管控五方面具有以下提點：

1.管理主體：元中心下的多層級復合結構特征。

2.目標：成員企業個體財務目標是集團整體財務目標在戰略上的統合。

3.對象：有多級理財主體，呈多元化趨勢。

4.方式：高度的全面預算性，復雜的預算結構及運作過程。

5.環境：擁有廣泛暢通的融資投資通道，多樣的投融資手段，穩定的財務資源。

二、財務管控的指標體系的構建

構建財務管控指標體系需要從績效評價指標的選擇方面入手，以以下四方面指標選擇為基礎，形成財務管控指標體系。

（一）盈利能力指標的選擇

盈利能力表示的是企業獲取利益的能力，也被稱作資本增值能力，一般表現出一段時間內企業的收益情況。盈利能力指標存在很多方面，絕對指標包括以下幾點：營業收入、營業成本、利潤總額、期間費用、凈利潤、經濟增加值等。相對指標主要包括：成本費用利潤率、營業利潤率、總資產報酬率、盈余現金保障倍數與凈資產收益率等。選擇上述指標作為財務管控的指標體系建立的基礎，有利于實現財務管理中盈利能力的評價。

（二）資產運營能力指標的選擇

資產運營能力主要是指衡量企業資產管理效率的能力，能夠反映企業資產運營方面的財務指標。一般用于衡量企業資產運營能力的指標包括固定資產周轉率、總資產周轉率、存貨周轉率、流動資產周轉率及現金周轉率等。通過選擇上述幾項指標作為構建財務管控指標體系的基礎，有助于衡量企業具體資產運營能力情況。

（三）償債能力指標的選擇

償債能力指標主要包括兩方面，短期償債能力與長期償債能力。能夠衡量企業償債能力的指標有很多，比如資產負債率、現金流動負債比、權益乘數衡量指標、現金流動速動比、獲利倍數等。作為企業管控的選擇指標，只要整體把握企業負債水平，由企業母公司完成對子公司銀行貸款批復，從而實現對有息負債進行管理，預防財務風險。若為短期流動負債，集團母公司也能在內部支持方案的調整上來解決，不至于造成子公司出現無法償還負債而進入破產程序。

（四）后續發展能力指標的選擇

后續發展能力指標，主要包括銷售利潤增長率、銷售收入增長率、凈利潤增長率、資本積累率、技術投入比率等。集團管控下，應當依照集團發展戰略對指標進行選擇，若集團給定子公司的戰略目標時迅速占據市場，則應當從銷售收入入手，將收入增長率作為首選指標。若集團給定目標為利潤至上，則應當以凈利潤增長率作為首選指標。若集團更注重企業當前發展，則需要將技術投入比納入到研發管控中，作為首選指標。若集團目標定位生產經營和銷售，則可選定銷售比作為首選指標。

總之，公司財務管控指標體系的建立十分復雜，需要綜合考慮績效評價相關指標的實際需求情況，以集團發展戰略為基礎，形成符合企業發展的指標體系。

三、母公司對子公司財務管理存在的問題分析

（一）母公司子公司關系定位

在商品經濟、股份制經濟高速發展的社會情況下，形成了產權關系明確、以母子公司體制為主干的統一企業實體——集團公司。集團公司通過投資、重組、兼并、收購等方式獲得對子公司的控制權，母公司與子公司同屬于集團公司之中并以股權為聯結紐帶。

（二）母公司對子公司財務管理存在的問題

1.外部環境——新的形勢形成

集團公司面臨的世界經濟形勢日新月異，信息化時代來臨，全球金融危機、債務危機對集團公司的經營帶來不少沖擊與負面影響。集團公司如何在新形勢下保障資金鏈良好運行，能否使資源配置達到最優狀態，能否采取先進的信息化手段創新解決問題，是其面臨的新挑戰。

2.內部問題

①財務管理機制不完善，決策制度不健全。集團公司多是跨行業、跨領域生產經營，一些集團公司并未對子公司設置統一目標和提出指導性意見，造成母公司對子公司的管理缺乏約束力，還會產生子公司負責人涉足財務管理部門事物促使財務控制功能失效的問題。再者，缺少科學的決策制度和資金籌劃使用制度，有時會因短時利益而忽視長遠的發展前景。

②缺乏科學的財務信息管理體系。母公司缺乏對子公司動態業務信息的掌控，子公司的財務信息僅僅來源于定期上報的財務報表，子公司的財務報表常常存在賬實、賬賬不符以及虛盈實虧或虛虧實盈等問題，對母公司形成正確的決策和判斷造成干擾。

③缺少應有的風險防范意識。集團公司財務管理對外界經濟環境的變化反映遲鈍，缺乏系統研究及應對措施。傳統管理手段忽視了對集團公司發展前景的潛在因素的研究，不能預先做好防范工作，直至危機出現才會發現財務管理上的問題。

④缺少對財務工作人員的考察審核制度。集團母公司與子公司的財務工作人員存在質量參差不齊、專業水準缺失、危機預防意識淡薄、職業道德水準不足等等問題。部分子公司的財務工作人員在利益驅使下，產生制作虛假財務報表、貪污、挪用公款等行為，對公司利益和資源造成極大損害，同時也影響到對子公司的財務控制。

四、母公司對子公司財務管理控制策略分析

（一）外部策略

針對不斷變換的經濟形勢與信息化時代的要求，集團公司要立足長遠利益來解決當前問題，加強信息化建設，有效打破“信息孤島”[3]現象，跟進時代潮流，用新的科技手段創新解決問題。還可采取實行國有資產授權經營、重塑新型的銀企合作關系等手段，不斷優化集團公司的發展環境，實現資源的最優配置，實現利益最大化。

（二）內部策略

1.健全公司財務管理機制和決策制度

集團公司的生產經營活動都要圍繞統一目標展開，要為子公司提出明確的發展目標，提出清晰明了的發展要求，使母公司與子公司的財務管理模式與整體發展戰略相吻合。制定立足未來、立足全局的發展戰略，建立分步的細化目標。財務管理模式要服從和服務于集團公司的整體發展戰略，子公司在資金籌集、資金投放、資金回收等財務管理的目標及實施方法均要服務于集團發展戰略。

2.加強公司的財務信息管理

要加強對公司財務信息的管理，要求及時、準確、全面，了解子公司發展的最新動態，看其是否偏離既定目標，及時給予指導，為正確的決策提供基礎和保障。

3.樹立風險防范意識，建立監測預警機制

集團公司要及時分析評價財務現狀及未來的走向，對財務風險要有防范意識，對形勢作出正確判斷，并及時上報給決策層，盡量降低可能發生的損失。建立監督預警機制，監督公司財務發展狀況，預警可能出現的財務危機。

4.建立健全財務人員考核制度

對公司財務人員進行培訓，提高其業務水平和職業修養。同時制定考核制度用于檢驗財務工作人員的態度和業績，杜絕制作虛假財務報表、貪污、挪用公款等危害公司利益的行為。

五、結束語

經綜合分析探討，母公司應加強對子公司的財務管控，實現公司資源配置最優化、實現公司利益最大化。集團企業的財務管控手段仍在不斷變化發展，要運用先進的科學的管理手段提升公司的市場競爭力，使企業在市場競爭中處于優勢地位。

參考文獻：

[1]朱萍.淺析集團母公司對子公司財務管理控制[J].中國鄉鎮企業會計，2014 （6）：107-108.

[2]王秋菊.淺析集團母公司對子公司的財務管理與控制[J].全國商情·理論研究，2013（35）：45-46.

[3]孫明明.淺析集團母公司對子公司的財務管理與控制[J].金融經濟：理論版，2015（1）：220-221.

（作者單位：中交疏浚（集團）股份有限公司）