國企集團(tuán)母公司對(duì)子公司管理之淺見

蘇璟

【摘要】隨著國企集團(tuán)設(shè)立子公司的步伐不斷推進(jìn)，母公司對(duì)子公司的各項(xiàng)管理存在一定的誤區(qū)、盲區(qū)，子公司對(duì)自身定位也存在不符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的現(xiàn)象。本文從多角度闡述分析母公司對(duì)子公司的管理現(xiàn)狀與子公司自身的管理現(xiàn)狀，并提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，促使國企集團(tuán)健康有序發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】管理 改進(jìn)措施 市場(chǎng)化經(jīng)濟(jì)

隨著市場(chǎng)化經(jīng)濟(jì)的不斷推進(jìn)，許多國企集團(tuán)逐步設(shè)立符合經(jīng)營(yíng)需要的各類子公司。但在日常運(yùn)行過程中，由于國企集團(tuán)的特殊市場(chǎng)地位，也存在部分弊端。

一、母公司對(duì)子公司管理現(xiàn)狀淺析

（一）明貼暗補(bǔ)現(xiàn)象普遍存在

近年來，國企改革進(jìn)程中對(duì)主輔分離提出了進(jìn)一步要求，國企集團(tuán)也逐步向多元化發(fā)展，大量子公司應(yīng)運(yùn)而生。子公司成立后，除來源于國企集團(tuán)內(nèi)部市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)收入外，更多的壓力來自于在外部市場(chǎng)尋求機(jī)遇創(chuàng)收。母公司出于對(duì)單位整體穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展考慮，通過各種渠道對(duì)子公司進(jìn)行補(bǔ)貼，過于強(qiáng)調(diào)“授之以魚”，用大量利潤(rùn)扶持子公司發(fā)展，甚至補(bǔ)貼子公司虧空。這種不講原則和方式的發(fā)展手段，使子公司“等、靠、要”思想嚴(yán)重，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力嚴(yán)重缺乏，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)時(shí)不能及時(shí)有效應(yīng)對(duì)。

（二）整體經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)未得到有效重視

財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制在很多國有企業(yè)集團(tuán)得到重視和推行，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管是母公司整體管控的重要一環(huán)。但是財(cái)務(wù)管理并不能主導(dǎo)和統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)行為，子公司在日常經(jīng)營(yíng)過程中，研發(fā)、生產(chǎn)、工程建設(shè)、對(duì)外擔(dān)保、合同簽訂和履行等重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域都存在大量風(fēng)險(xiǎn)，每一類經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)都可能引發(fā)整體風(fēng)險(xiǎn)，都應(yīng)引起母公司重視。而母公司往往只看到財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要性，忽略其余經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，也沒有督促子公司建立相應(yīng)的全面風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制，子公司在風(fēng)險(xiǎn)防范中容易出現(xiàn)短板效應(yīng)，從而造成損失。

（三）內(nèi)部交易缺少約束機(jī)制

子公司之間的內(nèi)部交易是常見現(xiàn)象，大多數(shù)母公司僅重視穩(wěn)固和擴(kuò)大內(nèi)部交易市場(chǎng)，并沒有相應(yīng)的配套約束機(jī)制，在內(nèi)部交易出現(xiàn)問題后又沒有及時(shí)采取對(duì)策，事實(shí)上形成了對(duì)內(nèi)部無序交易的放任。一些子公司對(duì)內(nèi)部交易定價(jià)偏高，造成集團(tuán)內(nèi)部交易成本加大，內(nèi)耗增加；一些內(nèi)部交易涉及到子公司的管理性費(fèi)用，子公司間私下達(dá)成協(xié)議，內(nèi)部交易互不記賬、暗中沖抵，使母公司整體利益受損。

（四）業(yè)績(jī)考核沒有起到應(yīng)有作用

母公司在年度考核中往往以目標(biāo)責(zé)任書來替代績(jī)效考評(píng)，沒有考慮到不同子公司的經(jīng)營(yíng)實(shí)際，考評(píng)指標(biāo)缺乏針對(duì)性，績(jī)效考評(píng)制度尚未有效運(yùn)行。母公司依據(jù)目標(biāo)責(zé)任書進(jìn)行考核時(shí)，經(jīng)常摻雜人為調(diào)整因素，考評(píng)結(jié)果受人為意志影響過大。各子公司管理層的收入并不會(huì)因?yàn)榭己私Y(jié)果的差距而出現(xiàn)較大差別，考核的形式重于實(shí)質(zhì)。

二、子公司經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀淺析

（一）經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與職工收入不匹配

國有企業(yè)集團(tuán)的子公司往往依托母公司業(yè)務(wù)及資源經(jīng)營(yíng)，普遍存在著利用母公司資源進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)化程度不高、抵御經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)能力較弱、對(duì)母公司依賴程度強(qiáng)等先天性缺陷。但是，根據(jù)前文分析，子公司職工是由母公司主輔分離等改制過程中分流出來的，無論子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)绾危毠な杖雲(yún)s向母公司看齊，較低的公司利潤(rùn)遠(yuǎn)不能支撐高標(biāo)準(zhǔn)的工資成本，虧損成為必然。

（二）缺乏市場(chǎng)危機(jī)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

子公司由于高度依托母公司發(fā)展，市場(chǎng)危機(jī)感普遍不足，缺乏應(yīng)有的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，在市場(chǎng)開拓和項(xiàng)目選取上無法做到前期謹(jǐn)慎論證，往往出現(xiàn)盲目決策和上馬，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的復(fù)雜性、風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重性認(rèn)識(shí)不足。有的子公司不注重項(xiàng)目投資前期資信調(diào)查，有的子公司擅自簽約一些與自身實(shí)力不匹配的重大投資項(xiàng)目，資金鏈斷裂后完全依賴母公司資金注入，項(xiàng)目融資也完全依賴母公司擔(dān)保，重大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)全部轉(zhuǎn)嫁給母公司。

（三）未能準(zhǔn)確定位公司自身業(yè)務(wù)發(fā)展

國有企業(yè)集團(tuán)的一些子公司一味攀附主業(yè)，完全依托主業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，甚至連經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所都以低于市場(chǎng)價(jià)租賃母公司房產(chǎn)，缺乏獨(dú)立開拓公司新業(yè)務(wù)的勇氣、經(jīng)驗(yàn)和魄力，在市場(chǎng)博弈過程中經(jīng)常處于下風(fēng)。當(dāng)母公司上游業(yè)務(wù)飽滿時(shí)，子公司可以“近水樓臺(tái)先得月”，取得大量訂單和業(yè)務(wù)，但母公司一旦陷入經(jīng)營(yíng)困難，子公司就被扼住了經(jīng)濟(jì)命脈，難以擺脫困境。

（四）待遇和崗位設(shè)置不合理

子公司在經(jīng)營(yíng)過程中，往往將原母公司職工安置在收入較高的管理崗位，將招聘的合同制員工安排到非管理崗位，從事的工作也大多是原母公司員工不愿做的，兩類職工在收入分配上更是存在“雙軌制”。原母公司職工工資標(biāo)準(zhǔn)參照主業(yè)，收入較高；合同制原工無論是從工資標(biāo)準(zhǔn)、福利待遇還是上升空間都與原母公司職工存在較大差距，導(dǎo)致這部分職工工作積極性受挫，崗位忠誠度較低。

三、改變管理現(xiàn)狀四大建議

（一）促進(jìn)子公司自我發(fā)展

為了促進(jìn)子公司實(shí)現(xiàn)自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我積累和自我發(fā)展，母公司應(yīng)根據(jù)不同子公司實(shí)際，制定切實(shí)可行的管理制度，要改變以往“授之以魚”的方式，在“授之以漁”上多下功夫，多向子公司傳遞政策支持，逐步減少補(bǔ)貼。要引導(dǎo)子公司探索發(fā)展模式，根據(jù)子公司的行業(yè)特點(diǎn)、規(guī)模大小、發(fā)展程度等逐步確定符合子公司實(shí)際的市場(chǎng)定位，充分調(diào)動(dòng)子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，培養(yǎng)開拓市場(chǎng)、不斷創(chuàng)新的意識(shí)，達(dá)到子公司自我發(fā)展的目的。

（二）幫助子公司規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)

母公司在對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行監(jiān)督的過程中，必須履行子公司重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)審批制度，有效監(jiān)督子公司各類經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，注重事前預(yù)防和事中控制，把風(fēng)險(xiǎn)損失降到最低。同時(shí)必須牢固樹立風(fēng)險(xiǎn)隔離意識(shí)，通過部季度或年度審計(jì)、專項(xiàng)檢查、定期報(bào)告等方式加強(qiáng)對(duì)子公司風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別預(yù)警，尤其在一些高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，必須全面評(píng)估對(duì)母團(tuán)公司的影響，必要時(shí)采取相應(yīng)措施進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)隔離，避免子公司的重大經(jīng)營(yíng)失誤對(duì)影響母公司的影響。

（三）強(qiáng)化子公司合作共贏

母公司要發(fā)揮高屋建瓴的整體調(diào)控作用，一是要在提高母公司資產(chǎn)使用率、優(yōu)化內(nèi)部資源配置方面發(fā)揮積極作用，制定相應(yīng)制度促使資源合理利用；二是要搭建內(nèi)部融資平臺(tái)，為各子公司之間交流互通提供政策支持和有效引導(dǎo)；三是要進(jìn)一步規(guī)范內(nèi)部交易行為，確保內(nèi)部交易合法合規(guī)進(jìn)行，通過多種調(diào)控手段降低內(nèi)部交易成本，引導(dǎo)子公司實(shí)現(xiàn)互利共贏。

（四）構(gòu)建子公司和諧氛圍

母公司要督促子公司建立和完善職工收入分配機(jī)制，在市場(chǎng)調(diào)節(jié)的基礎(chǔ)上，職工收入水平與公司盈利水平相匹配，經(jīng)營(yíng)狀況與職工收入密切相關(guān)，樹立職工主人翁意識(shí)；要建立科學(xué)的職工收入增長(zhǎng)機(jī)制，根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)狀況適度調(diào)節(jié)，避免盲目性增長(zhǎng)，引導(dǎo)子公司逐步實(shí)現(xiàn)積累，促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展；要調(diào)整職工收入內(nèi)部分配制度，根據(jù)工作量、工作難易程度發(fā)放薪酬，激勵(lì)職工多勞多得，實(shí)現(xiàn)職工收入分配公平，構(gòu)建子公司和諧氛圍。