H燃氣發電公司激勵機制建設研究

摘 要：激勵是指通過精神、物質或預期等手段，調動組織和個體的潛在動力，為某件事、某個目標而主動付出努力的行為措施。本文對H燃氣發電公司激勵機制進行探討，在簡要介紹激勵理論的基礎上，系統分析燃氣發電企業因啟停頻繁、運行成本高、人員精簡、職工上下班交通成本高等困難帶來的激勵機制建設難題，并有針對性的提出改進思路和具體措施，以幫助公司提升激勵工作水平，同時對其他燃氣發電企業完善激勵機制建設、提高企業綜合競爭力具有一定的借鑒意義。

關鍵詞：燃氣發電；激勵；機制；需求；手段

1 研究背景

近年，為響應國家推進能源清潔化的總體部署，各大發電集團陸續開始建設燃氣輪機發電機組。2012年，H燃氣發電公司（以下簡稱H公司）正式建成投產，公司由S集團控股，注冊資本13億元，共建設有二臺40萬和二臺42萬千瓦級燃氣蒸汽聯合循環機組，是國內一次核準建成最大規模的燃氣發電廠。

H公司是S集團投資的第一家燃氣輪機發電企業，公司在部門設置、人員編制等方面都與傳統的燃煤電廠不同。燃氣發電企業部門與人員更加精簡，機組啟停頻繁，天然氣燃料成本高，經營管理與安全生產工作任務繁重。S集團內燃煤電廠的工作經驗可以適當借鑒，但卻不能照搬。于是如何開展H公司人員激勵機制建設就成為擺在人事部門面前的重要難題。

2 激勵理論

（一）有關定義

美國著名的組織行為學權威斯蒂芬·羅賓斯將激勵定義為組織通過努力滿足個體的某些需要，從而實現組織目標的意愿。核心為努力、組織目標和需要三大要素。動機心理學指出激勵主要是指通過激發和鼓勵個體，讓人們產生內在驅力。

本文認為激勵是指組織或個體通過精神、物質或預期等手段，調動組織內部或個體本身，或其他組織、個體的潛在動力，為某件事、某個目標而主動付出努力的行為措施。激勵措施是否可以調動組織或個體的內存動機是激勵是否有效的關鍵所在。

（二）有關理論

第三代心理學的開創者、美國社會心理學家馬斯洛將個體的需求分為生理、安全、社會、尊重和自我實現五個層次。美國耶魯大學的奧爾德弗教授提出三層次的人本主義需要理論，即人的衣、食、住、行、性方面的生存需要，人對社交、人際關系與相互尊重的關系需要，人的自尊、自信、自主有關的成長需要。美國社會心理學家赫茨伯格的“雙因素論”和麥克萊蘭的“成就需要激勵理論”也有相關論述。

大師們的研究是我們人力資源工作者開展人才激勵工作的理論基石。我們在激勵職工時，首先要清楚職工哪些需求沒有得到滿足，職工內心的需要是什么樣的，然后有針對性的設計可行的激勵工具和激勵措施，提高激勵效果和效率。

3 H公司激勵機制現狀

（一）公司基本情況

1、人員編制情況

根據董事會意見，公司編制為105人，截至2016年底，公司共有在崗職工99人，其中大專以上學歷95人，中級以上職稱37人，高級工以上技能人員40人，平均年齡38.4歲。公司設置管理部、計財部、物資部、設備部、發電部及安保部等六個部門。

2、崗位設置情況

公司各部門綜合多項職能，如生產經營計劃、財務管理、風險管控、市場營銷與非生產的服務采購等工作合并至計財部，人事、行政辦公室、黨群、IT信息化、企業管理、對外宣傳、董事會事務等工作合并至管理部，科技創新、技術改造、設備檢修、設備保養維護等職能合并至設備部等。公司職工身兼多職，如管理部門的人事管理崗定為1人，負責公司薪酬福利、績效考核、教育培訓、招聘甄選、勞動關系管理、公司對外宣傳等工作；安保部的3名職工負責公司安全生產、文明施工等有關的安全監督、安全教育、保衛消防和應急保障等工作，全年還要365天輪換值班。公司人員精簡，所有部門承擔的工作職能都相當于燃煤電廠二三個部門承擔的工作職能，所有職工都一崗多職。

3、燃機運行情況

公司燃機2013-2016年每年啟停次數都在350-400之間。每年啟停次數都超過一些火電廠單個或全部燃煤機組整個生命周期的啟動次數。

4、職工交通情況

無論是乘坐班車還是自行開車，職工上下班平均距離為80公里。相當一部分職工上下班時間為3-4個小時，甚至有時達到6個小時的情況。

（二）公司激勵機制建設中的難題

1、人員編制少，工作壓力大。

由于人員編制少，幾乎所有崗位都一崗多職、一崗一人；很多工作要做深做細，就需要職工付出更多的努力。比如非生產類的工作，級單位對公司的要求標準和其他燃煤電廠一樣，每年從事同樣多的日常工作，組織同樣多的活動，起草同樣多的文件資料，但往往其他單位一個部門的工作，公司只設置成一人一崗；由于機組日開夜停，頻繁的開停動作對運行發電人員、安保人員、設備檢修及相關配合人員都造成較大的工作負擔。往往因為沒人替代工作，職工只能放棄休息休假。不同機組每天的日開夜停造成檢修任務繁重，公司還要見縫插針的開展技術改造、工藝創新，整個公司安全生產和經營管理工作壓力巨大。長期緊張和高負荷的工作壓力，加大了公司開展職工激勵工作的難度。

2、組織機構精簡，上升空間有限。

眾所周知，勞動分工是提高效率的手段之一，于是在企業內部就按照專業劃分為許多崗位體系，這些崗位系形成多個層級，于是職工就有了晉升的條件。職位晉升可以給職工更大的發展空間，屬于目標晉升的一種方式，對職工激勵的時間較為長久。雖然公司是新興能源發電企業，但人員結構、管理模式還是傳統企業。傳統企業的一個共同點就是職工可以晉升的崗位主要是中高管理崗位，尤其像公司這種組織結構和人員編制更加精簡的企業，管理崗位數量更加有限，遠遠無法滿足職工晉升的內在需求。

3、運行成本高，盈利能力不足。

雖然企業每年可以按照機組規模領取“容量補貼”，但40億固定資產投資、西門子燃機高昂的維護費用、天然氣居高不下的燃料成本、不斷變化的機組運行方式，導致企業發電多虧損多，職工工作積極性和主動性受到影響。職工對企業未來盈利能力的疑慮，導致企業采取通常的激勵舉措未必有效，對企業人力資源工作者開展職工激勵機制建設工作造成壓力。

4、運行方式不確定，安全風險大。

公司承擔著調電峰、調氣峰、調空氣污染等重要任務，每天日開夜檢，加上每年還有固定的小修、中修、大修計劃需要落實，公司職工幾乎全年無休。每年公司根據上海市經信委和國網電調的安排排定發電計劃，但由于電力發電負荷的不確定性，很多啟停都是在計劃之外，甚至有些啟停要在一小時內這樣非常短的時間內完成。運行方式的不確定，不僅僅是造成氣耗上升、利潤下降，同時對安全生產造成巨大考驗。

5、地處偏遠，交通成本高。

職工可以選擇自己開車上下班，但從家到公司的單程距離平均為80公里，造成過路費、汽油費、車輛損耗與折舊費用非常高，安全風險也比較大。如果職工選擇乘坐公司班車，上下班就不可能是單線的距離。上下班時間約2小時的職工占全部職工的15%，上下班時間3-4小時的職工占全部職工的80%，上下班時間超過4小時和小于2小時的職工約占全部職工的5%。公司宿舍只能滿足部分值班、加班職工使用，而且職工也需要照顧家庭，不可能長時間住在公司。8小時的上班時間之外，職工還要花大量時間、費用在上下班的路上，這是職工在面對高強度的工作壓力之外又增加的無形壓力。

（三）H公司激勵工作中存在的不足

1、職工對組織未來的目標認識不足。

企業雖總結過“企業精神”，但這種總結來源于領導層，并非全體職工共同參與的結果；再加上企業并未系統的對企業精神進行詮釋、宣傳，導致很多職工尚不知公司企業精神是什么，更談不上充分理解企業精神的內在涵義。公司按照上級單位要求，將建設“先鋒企業”作為奮斗目標，但企業尚未對“先鋒”進行分解和對標，職工對“先鋒”的概念理解見仁見智，理解的深度參差不齊。

2、組織對激勵機制建設的系統性研究不足。

由于人員精簡，公司忙于工程基建、安全生產和經營管理的各項工作，沒有更多精力來系統性思考職工激勵機制建設；有關部門對激勵機制建設的系統性研究不足、知識儲備及人員配備也還不夠。公司制定了一些激勵制度，也在工作中穿插了一些激勵措施，但針對性還不夠強。

3、組織采取的傳統激勵舉措作用不足。

經過社會多年的積累，傳統企業現有的職工激勵方式已經有了一定基礎，比如物質獎勵、精神獎勵、薪酬激勵等都能起到很好的激勵作用，但這種激勵方式也同樣存在激勵持續時間短、受政策制約、提升幅度有限等局限性。最近幾年，中央對國有企業的人工成本規范進一步加強，很多物質獎勵、薪酬激勵已經被政策所制約，如果想進一步發揮激勵作用，提高激勵工作效率，組織只能把注意力放在新的舉措設計上。

4 H公司激勵機制建設改進方案

（一）指導思想

1、遵循職工的內在需求。

發電廠職工雖然工作壓力大，但總體收入還是位于當地平均收入水平之上，職工基本的衣、食、住、行都能夠得到保證。對于H公司的職工來講，目標指引、自我實現和公平公正等內在動因更加迫切，公司要參照大師們研究的激勵理論，通過具體舉措來調動職工的內在動力，而不是把注意力重點放在職工的基本需求。

2、豐富激勵機制渠道。

單一的激勵方式很難在H公司中發揮大的作用，企業應采取多種激勵手段，并在實際工作中加以提煉、總結，系統的建設符合公司實際情況，符合燃氣發電企業職工特點的激勵機制。

3、重視新的激勵手段。

在充分發揮傳統的物質、精神、薪酬激勵措施的基礎上，重視目標激勵、預期激勵、人文激勵以及通道激勵等新的激勵手段，給予職工更多人文關懷，讓職工看到組織及個人的發展和希望，搭建職工抒發個人志向的平臺，從而進一步調動職工的積極性、創造性。

（二）具體舉措

1、詮釋企業精神目標，引導職工行進方向。

大家都知道，無論是在百年前的戰爭時期還是在當今的和平年代，人一旦沒有目標就會迷失方向。目標不僅僅是口號，更應該是內化于心的預期。一個企業的目標，就是全體職工的行進方向。公司應集聚廣大職工智慧，對企業精神、企業目標進行詮釋、分解。通過職工工作中涌現出的具體事例讓職工理解“創新”、“務實”“穩與精”；通過一個或二個國際、國內最好的燃氣企業安全生產、經營管理、科技創新工作成果，制定和貫徹公司“先鋒”標準。企業精神就是組織的價值理念，先鋒企業就是組織的愿景目標。通過詮釋概念、制定標準的整個過程，通過價值理念和愿景本身，讓職工看到企業未來的前進方向，引導職工奮發有為、不斷前行。

2、堅持等薪制度，夯實激勵機制建設基礎。

21世紀初，H公司的控股股東S集團通過國際上知名的人力資源公司結合電力行業實際情況制定了等薪制工資體系；2009年，S集團結合系統企業實際情況對體系進行了修訂完善，并制定了配套的人工成本管理辦法。這個薪酬體系和配套的管理辦法，是經過長期實踐總結下來的，考慮到了能力素質、工作績效與職工崗位的關系，考慮到了發電企業的崗位設置情況、管理部門與生產部門的差異情況等S集團發電企業的實際情況。公司要建設激勵機制，首先要堅持這套制度，盡量減少個人的主觀臆斷因素，保證激勵機制公平公平的基礎，從而夯實公司的激勵機制建設基石。

3、完善“制度加科技”管控，增強職工標準化意識。

公司應以國家相關法律法規、上級公司有關規定為依據，建立“層次分明、流程合理”的規章制度，并充分發揮ERP軟件功能，將規章制度融入現代化軟件當中，打造“制度加科技”管控模式，做到事前有申報，事中有管控，事后有留存，為穩定的生產經營奠定扎實基礎。

大家發現，凡是公司激勵工作效果不明顯的企業，往往在建章立制、流程優化等方面存在不足。系統的制度規范、信息化的管理流程，無形中減少了職工瑣碎的紙面梳理保管工作，減少了部門與部門間、崗位與崗位間踢皮球現象，減少了人為的暗箱操作情況，減少了職工工作中溝通協調的壓力，降低了職工的浮躁情緒，增加了職業成就感，這也是激勵機制建設的重要手段。

4、激勵科技創新，促進企業職工雙贏。

公司是環保節能的現代化發電廠，應充分發揮技術改造、項目建設優勢，發揮職工的聰明才智，通過科技創新凝聚人才、鍛煉人才、培養人才。創新一旦成功，企業促進發展，提高了盈利能力和企業核心競爭力，職工則在其中得到了職業成就感，也會增加物質收入與精神愉悅。鼓勵職工創新，讓職工嘗到創新的甜頭，以項目創新和建設激勵職工，往往比增加職工收入起到更好的激勵效果。

5、探索通道晉升方式，促進專業人才成長。

有關部門應系統的學習和激勵機制建設有關的理論知識，并在實際工作中充分發揮近些年在國內、國際上一些典型公司中成功實行的激勵手段。比如五級可以互通的雙通道晉升手段：

H公司可以根據雙通道建設的總體思路，在管理部門中對專職人員晉升崗位進一步細化，在生產部門中對專業、專工、值長等崗級設置進一步優化，暢通職工晉升發展的渠道。

6、建立講師隊伍，拓展職工學習成就。

加強職工培訓，也是滿足職工學習提升的需求、增強職工自信心和成就感的重要手段。公司除依賴于外部培訓資源以外，還應建立內部講師隊伍，為新老員工互學互教唱戲搭臺。新員工獲得了提高，老師傅增加了職業成就感，公司相關技術和管理技能得到了傳承，職工的自我學習和成就感也得到了滿足，實為成本不高、效果明顯的激勵手段。

7、倡導諫言獻策，增強職工主人翁精神。

公司應不斷建立完善廠務公開民主管理體系，讓職工參與了公司管理，讓職工能夠暢所欲言，各抒己見。除工資集體協商、職工代表大會等主要形式外，還應通過各種方式廣泛征求職工意見、建議，對采納的給予獎勵，對不采納的給予說明，確保職工提出的每條意見、建議得到重視。職工有了主人翁精神，就會更加主動的推動企業發展。

8、豐富文化生活，關愛職工身心健康。

眾所周知，體育運動往往是增加向心力比較好的手段。公司應配備必要的文化娛樂、體育鍛煉硬件設施，為加班工作無法回家的職工提供放松的環境。公司還應依托工團等組織，見縫插針的開展文化娛樂活動，增加不同崗位、不同部門間除工作之外的信息交流，不僅鍛煉了身體、愉悅心情，也進了職工間的友誼。

5 結論與展望

總之，一個企業的成功，決定的因素是方方面面的，但人才的激勵不可或缺。有效的人才激勵措施會促進企業的持續發展，失敗的人才激勵措施會加速企業提前死亡。目前，H公司激勵機制建設積累了一定的經驗，在利用某些激勵手段工作中也取得了一定的效果，不過激勵機制建設還有很長的路要走。比如企業目標還需進一步詮釋，雙通道或多通道晉升渠道還需進一步摸索，內部講師作用還需進一步發揮，等薪制薪酬體系、“制度加科技”管控模式還需進一步完善等。目前，H公司的安全生產、經營管理、科技創新、人才培養等工作已經走在國內同行的前列，筆者相信未來某一天，在企業有效的激勵措施下，全體職工一定能夠群策群力、再創佳績，H公司也一定能夠實現行業內“先鋒企業”的愿景目標。

參考文獻

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