我國高等學校辦學定位參考方略
——基于高校定位綜合分析框架的系統解讀

楊海燕

（北京大學教育學院，北京100871）

我國高等學校辦學定位參考方略
——基于高校定位綜合分析框架的系統解讀

楊海燕

（北京大學教育學院，北京100871）

針對現階段高校定位的無序、錯位現象，本文從高校自生秩序角度構建了高等學校定位綜合分析框架，將高等學校定位分為輸入、匹配、決策三個階段，并通過建立矩陣來分析各個階段的信息。在輸入階段，建立高校外部因素評析（EFE）矩陣、高校競爭態勢評析（CPE）矩陣和高校內部因素評析（IFE）矩陣，以評析高校的內外部關鍵信息；在匹配階段，建立高校優勢－劣勢－機會－威脅（SWOT）矩陣、學院目前位置評估（CSE）矩陣和學院發展趨勢評估（CTE）矩陣，將高校的內外部關鍵信息進行匹配以產生諸多備選定位方略；在決策階段，建立高校定量定位規劃（QLS）矩陣，選擇出最佳定位方略。為保證高校定位分析框架的科學性，最后還對高校定位過程中應注意的定性判斷、參與廣度、文化視閾和政治權術等問題進行了討論。

高等學校；辦學定位；方略；綜合分析框架

一、問題提出

定位是高等學校的根本，它決定了高等學校生存的立體空間，牽引著高等學校發展的走向趨勢，更關乎整個高等教育系統的有序運行。自2003年以來，高等學校定位問題在學術界得到空前討論，但理論上的熱議卻未能使實際中的無序定位狀態得到根本性改善。歷來但凡在理論上存在爭議、實際中尚未踐行的問題都應該成為學術界常論常新的議題。我國高等學校定位問題也應如此。

綜觀高等學校定位的已有研究，可將辯論視角歸為高校自生秩序、政府分類引導、市場無形調控三類。研究者們或綜而攬之，或據一理而力爭，其中又以立足政府分類引導視角的研究居多。然而，政府的權勢性以及政策的延期性都要求高等學校在其定位問題上不能單純倚重外力，亦不能坐等指揮，必須發揮主動權。因此，有關高等學校如何發揮其定位主動權，以及如何在現有權限下科學有據地發揮這種主動權等問題，應成為研究重點，但目前卻極少有研究涉及。

正義的結果須以正義的程序輔之。要實現高等學校良性定位，正當、科學的定位程序必不可少。然而，現實卻適得其反，高校定位中流程隨意、定位參考單一、定位目標拔高、定位主體缺位等問題比比皆是。此外，由于沒有客觀信息與分析作為定位的支撐，決策者個人偏見、政治因素、情緒、個性及暈輪錯誤在高校定位過程中占主導作用。高校定位中正當程序的喪失很大程度上致使高校定位結果不盡如人意，出現定位“趨同”“攀高”“亂位”等混亂現象。這一混亂的定位現實呼喚正義的定位程序和科學的定位框架以校之。

基于此，本文從高校自生秩序角度，依照正當的程序，制定了高等學校定位綜合分析框架，再議我國高等學校定位這一根本性問題，以期為我國高等學校的科學定位提供參考方略。

二、我國高等學校定位綜合分析框架

高等學校定位好比“打樁”，科學地選擇“樁點”乃是重中之重。選擇“樁點”就得考察地基，高校的外部威脅與機會、內部優勢與劣勢無疑是高等學校定位的內外兩層地基。統籌這兩層地基，杜絕“兩張皮”現象的關鍵是建構科學有據的綜合分析框架。這樣的分析框架須綜合定位決策的各項技術，并具備一定的普適性。為此，本文進行了一定的嘗試，在管理學、教育學等相關的理論基礎上設計了我國高等學校定位綜合分析框架（如圖1所示）。定位綜合分析框架的第一階段是“輸入階段”。這一階段要納入定位分析所需輸入的基本信息，運用到三種分析工具，包括高校外部因素評析（External Factor Evaluation，EFE）矩陣、高校競爭態勢評析（Competitive Profile Evaluation，CPE）矩陣和高校內部因素評析（Internal Factor Evaluation，IFE）矩陣。第二階段是“匹配階段”。這一階段對高校的內外部關鍵因素進行匹配，生成高校備選定位方案，采用的分析工具包括優勢－劣勢－機會－威脅（Strength-Weakness-Opportunity-Threats，SWOT）矩陣、學院目前位置評估（College Situation Evaluation，CSE）矩陣和學院發展趨勢評估（College Tendency Evaluation，CTE）矩陣。第三階段是“決策階段”。這一階段主要是用定量定位規劃（Quantitative Location Selecting，QLS）矩陣解釋第二階段生成的各個備選定位方案，為選擇最佳定位方案提供分析基礎。

圖1 我國高等學校定位綜合分析框架圖①

（一）輸入階段

1．高校外部因素評析

高校外部因素評析（EFE）是對高校所處的外部環境進行評估，從而找出對高校有利的發展機會和應當避免的潛在威脅。在高校定位輸入階段，除了對高校整體進行外部因素評析外，還有必要對高校內部的各個學院進行更為詳盡的外部因素評析，為定位匹配階段和決策階段提供更為詳盡的信息來源。由于評析方式相同，這里僅以高校外部因素評析為例。

一般而言，外部因素包括：經濟因素，社會、文化、人口和自然環境因素，政治、政府和法律因素，技術因素，競爭因素。進行高校外部因素評析，高校首先需要搜集這五類信息。高?？梢詫⑿畔⑺鸭捅O控的工作委任于圖書館，將信息整理和分析的工作委任于發展規劃處等相關部門。根據搜集來的信息，可建立EFE矩陣，主要步驟如下。

（1）量化信息。從搜集的信息中篩選出15～20個關鍵的外部因素，機會和威脅兩方面兼顧。在列出關鍵因素時盡量量化信息，運用數值、百分比等。（2）賦予權重。為各關鍵因素賦予0.0～1.0的權重，權重系數之和為1。權重大小意味該因素對高校發展的影響程度。權重獲得可以基于高校自身發展歷史的縱向比較，也可以根據其他同一類型高校發展的橫向比較，定位決策委員會根據這兩種方式確定權重值。（3）因素評分。對關鍵的外部因素進行評分，以衡量高校現有定位對該因素的響應程度。1代表很差，2代表在平均水平，3代表高于平均水平，4代表很好。因素評分由定位決策委員會討論完成。（4）加權分數。用各個因素的評分乘以其權重得到各個因素的加權分數。（5）加權總分。對所有因素的加權分數進行求和，獲得高校的加權總分，其值范圍是1.0～4.0。如果加權總分為1，說明高校定位未能有效地抓住機遇、避免威脅，需要考慮重新定位；如果加權總分為4，說明高校能有效地應對外部環境，從而趨利避害。

表1是A高校EFE矩陣分析的參考模板。A高校為虛設高校，圖表中數值為假設值，僅提供分析方法參考（下同）。從A高校關鍵因素權重上看，對高校發展影響最重要的因素8“政府對各高校的財政撥款將拉開差距（實行績效撥款）”，其權重為0.12。從因素評分上看，因素7評分最高為4，說明A高校很好地把握了“本省每年都在A校召開1次招聘會”的機會。但不難看出，A高校在應對外部環境上存在一些問題，如：權重最大的因素8，其評分僅有1分，說明A高校未能有效避免“政府對各高校的財政撥款將拉開差距”的威脅；同時，A高校評分最高的關鍵因素，即響應程度較高的因素7，其權重卻較小，僅有0.03；再從A高校加權總分上看，僅有2.2分，尚未達到平均水平。綜合來看，A高校在應對外部環境時出現了本末倒置的現象，未能有效地利用外部有利機會，規避潛在威脅。從高?，F實發展來看，紛繁復雜的問題往往讓高校領導層應接不暇，很多問題不到事態嚴重則難以被領導決策層察覺。高校EFE矩陣模型則通過對外部關鍵信息的搜集、賦值、評分，能夠有效地偵查到高校的潛在威脅和發展機會，從而做到防患于未然、搶占良機。

2.高校競爭態勢評析

高校競爭態勢評析指通過建立CPE矩陣對同類型競爭高校/其他高校中的同類型競爭學院進行監測，探析其較本校/本學院定位的特殊優勢和劣勢。高校競爭態勢評析與高校中的學院競爭態勢評析同樣重要，但由于評析方法相同，以下僅以高校競爭態勢評析為例。

建立CPE矩陣時，首先列出主要競爭高校的關鍵成功因素，包括外部、內部兩方面；其次，賦予權重，其方法與EFE矩陣相同，不再贅述；再次，對關鍵因素進行評分，1代表明顯劣勢，2代表輕微劣勢，3代表輕微優勢，4代表明顯優勢；最后，計算加權總分，其方法與EFE矩陣相同。在此基礎上，將競爭高校的關鍵因素評分和加權總分與本校情況進行比較，以發現本校定位中存在的問題，進而明確自身的位置。

表2是A高校的CPE矩陣分析的例子。該例中，高校發展的關鍵因素是財政收入與一流學者比例，其權重均為0.15。在評分上，A高校在教學質量、硬件設備方面最具優勢，B高校在財政收入、科研水平、管理水平、師資水平、名氣聲譽方面最具優勢，C高校在招生數量、就業率、社會服務能力方面最具優勢。在加權總分上，B高校最強，總分為3.58；C高校最弱，總分為2.47；A高校居中，總分為3.11。但三所高校的CPE得分只表明各高校的相對優勢，不代表B高校就絕對比A高校好，C高校就絕對比A高校差。因此，CPE數值只代表一種隱含精度，其目的不是為了得到一定的數值，而是通過比較的方式對同一類型高校的競爭資源作出評估，為高校定位提供重要的信息。

表1 A高校EFE矩陣分析示例

表2 A高校CPE矩陣分析示例

3.高校內部因素評析

所有高校/學院都只能在某些方面具有優勢或劣勢，而找出這些優勢或劣勢能夠使高校/學院更清楚地認識自己、更合理地進行定位，使高校在定位中明確今后需要夯實的“內基”。因此，必須進行高校/學院內部因素評析（IFE）。高校內部因素評析與學院內部因素評析缺一不可，但由于方法相同，以下僅以高校內部因素評析為例。

探測高校內部優勢或劣勢的主要工具是IFE矩陣。其分析步驟與外部因素評析矩陣相似，只在第（3）步驟上略有區別。在IFE矩陣中，用數值1～4對內部關鍵因素進行評分，1代表明顯劣勢，2代表輕微劣勢，3代表輕微優勢，4代表明顯優勢。相對EFE矩陣分析中僅有少數部門參與，IFE矩陣分析應具備更廣的參與度，對高校自身優勢劣勢的評估使得高校內部各學院、各部門都應具有合理的發言權。這一方面是科學、民主地進行定位決策的需要，另一方面也是提高落實定位決策中各學院、各部門的合作度和向心力的需要。

表3是A高校的IFE矩陣分析的例子。從A高校內部因素權重上看，對高校發展影響最重要的因素包括“財政收入每年增長6%”“近十年科研項目中標率年均下降3%”，其權重均為0.11。首先，從優勢評分上看，A高校在“近十年，本校王牌學科水平高于同類型高校”“長期以來，科研設備、信息技術在省內高校中處于上游”“近年來教學改革成功，教學質量明顯提高”三個因素上具有重要優勢；其次，從劣勢評分上看，A高校在“近十年就業率年均下降5%”“近十年科研項目中標率年均下降3%”“近十年，高端師資每年流失2%”“教師待遇低于鄰近的同類型高?！薄暗乩砦恢幂^偏”五個因素上具有重要劣勢；最后，從加權總分上看，A高校的IFE加權總分低于平均水平，僅有2.21，處在中下游。可見，A高校在師資待遇、科研中標率、學生就業率等方面尚有改善空間。

表3 A高校IFE矩陣分析示例

（二）匹配階段

高校定位需要合理匹配高校內部優勢和劣勢與外部機會和威脅，能夠成功聯合內外關鍵因素是高校有效定位的關鍵。匹配階段使用三種分析工具的目的在于產生多個可行的備選定位方略，而非選擇或確定一個最佳的定位方略。

1．高校優勢－劣勢－機會－威脅（SWOT）矩陣

高校內外部關鍵因素的不同匹配方式會帶來四種不同的高校定位方略：（1）優勢－機會（SO）定位方略，即利用高校的內部優勢以把握外部機會；（2）劣勢－機會（WO）定位方略，即借助高校外部機會以彌補內部劣勢；（3）優勢－威脅（ST）定位方略，即利用高校優勢以減少或回避外部威脅；（4）劣勢－威脅（WT）定位方略，即彌補高校內部劣勢、規避外部威脅。

SWOT矩陣分析大致分為兩個層面：首先，依次列出高校關鍵的內部優勢、內部劣勢、外部機會、外部威脅；其次，將四種匹配方式的匹配結果放入對應的單元格。

圖2是A高校定位過程中運用的SWOT矩陣。通過SWOT分析，可將A高校的SO、WO、ST、WT四種定位方略歸為兩類：一是辦以王牌學科為特色的國內知名研究型大學，二是辦省內一流、文理交融的綜合性教學研究型大學。

2．專業學院目前位置評估（CSE）矩陣

高校是由不同的專業學院組成的，在對高校進行定位之前，需要對各個專業學院的目前狀況進行評估。在CSE矩陣中（如圖3），X軸代表學院學科在國內的排名，Y軸代表近五年學院財政投入的平均增長率。值得注意的是，在不同高校的CSE矩陣中，其X軸和Y軸的數值范圍有所不同。本例中，CSE矩陣中的圓圈代表學院，圓圈的大小與本學院的財政投入占學校學科建設總投入的比例成正比；陰影部分表示本學院的學科發展對整個學校發展的貢獻。各個學院會落在矩陣的不同位置：落在CSE矩陣第Ⅱ象限的學院，其財政投入增長快，但是學科排名沒有上升，可稱之“問題學院”，對這些學院應重點觀察，發現并分析其存在的問題；落在第Ⅰ象限的學院，其財政投入增長快，其學科排名也靠前，可稱之為“潛力學院”，對這些學院應繼續支持，并觀察較快的投入是否帶來學科排名的上升；落在第Ⅲ象限的學院，其財政投入增長慢，但學科排名靠前，可稱為“老牌學院”，對這些學院應穩定發展，繼續打造特色；落在第Ⅳ象限的學院，其財政投入低，學科排名靠后，可稱為“灰色學院”，對這些學院，可考慮撤銷，或者并入其他學院。

圖3是A高校的CSE矩陣。這里僅對A校的6個學院進行舉例分析。其中，學院A、學院B、學院D為理工類學院，學院C、學院E和學院F為文科類學院。需要注意的是，在高校的實際分析過程中要在圖中列出所有的學院。在圖3中，A高校中的學院A落在Ⅰ象限，為“潛力學院”。其在國內的學科排名靠前，學校對其建設投入最大，投入增長率也最高，它對學校的貢獻比例也最大，因此應繼續維持學院A的發展優勢，甚至加大建設力度。學院B落在Ⅱ象限，為“問題學院”。其學科排名靠后，學校對其建設投入處于中等水平，投入水平增長較大，但它對學校的貢獻率較低，因此可以考慮整頓學院B，并縮減對其的投入水平。學院C落在Ⅲ和Ⅰ象限的交界處。其學科排名處于中等偏上，學校對其建設投入水平較低，其投入水平呈低幅增長趨勢，但它對學校的貢獻處于中等水平，由于該學院有一定的發展空間，在今后可保持其投入水平。學院D落在了Ⅲ象限，為“老牌學院”。其學科排名靠前，學校對其建設投入較高，但呈下降趨勢，它對學校的貢獻率較高，因此應加大對學院D的建設水平，促進其學科水平攀升。學院E和學院F落在了Ⅳ象限，是“灰色學院”。學院E學科排名基本處于中等水平，學校對它的建設投入水平較低，它對學校的貢獻率處于中等偏下水平，并逐步減小，因此對學院E不能再降低對它的投入水平，應保持現有水平或小幅增長。學院F的學科排名最低，學校對它的建設投入最少，且逐步遞減，它對學校的貢獻率也最低，因此對于學院F應保持現有發展趨勢，或者干脆剝離該學院。不難發現，發展較好且值得加大建設投入的學院中包括兩所理工類學院（A、D），值得鞏固和維持的院校包括一所理工類學院（B）和兩所文科類學院（C、E）。高校定位委員會基于此，并通過討論，可以產生定位方略一：建設以理工為特色的研究型高校。

圖2 A高校的SWOT矩陣示例

3.專業學院發展趨勢評估（CTE）矩陣與對高校專業學院目前位置的評估相對應，在高校定位過程中，還需對學院未來發展趨勢進行評估，對各個學院發展的內部優勢和劣勢、外部機會和威脅進行匹配，以找出各個學院未來發展中的某種趨勢。建立CTE矩陣的前提是對各個學院的內部和外部關鍵因素進行評析，即在高校定位分析輸入階段就需建立各學院的IFE矩陣和EFE矩陣。

在CTE矩陣中（如圖4），X軸標記各學院IFE的加權總分，并分為三個等級：加權總分在1.0～1.99之間，表明該學院處于較差位置；加權總分在2.0～2.99之間，表明該學院處于一般位置；加權總分在3.0～4.0之間，表明該學院處于較好的位置。Y軸標記各學院EFE加權總分，同樣分為三個等級：加權總分在1.0～1.99之間意味著機會少；加權總分在2.0～2.99之間意味機會中等；加權總分在3.0～4.0之間意味機會多。CTE矩陣中的圓圈、圓圈大小、圓圈中陰影部分比例與矩陣CSE中的含義相同，不再贅述。CTE矩陣具有三個意義不同的區域，首先，落入區間1（包括象限Ⅰ、象限Ⅱ、象限Ⅳ）的學院被看作在未來發展中應得到增長和加強的學院；其次，落在區間2（包括象限Ⅲ、象限Ⅴ、象限Ⅶ）的學院被看作在未來需要鞏固和維持的學院；最后，落入區間3（包括象限Ⅵ、象限Ⅷ、象限Ⅸ）的學院被看作在未來有可能被剝離的學院。

圖4是A高校的CTE矩陣。同樣僅對6個學院進行示范分析。其中，學院A落在了區間1的第Ⅰ象限內，它的IFE評分與EFE評分都是最高的，學校對它建設投入最大，它對學校的貢獻比例也最大；學院C落在了區間1的第Ⅱ象限，其EFE評分較高，IFE評分處于中等水平，學校對它建設投入水平較低，它對學校的貢獻處于中等水平?？梢?，這兩個學院發展的內外環境較為良好，今后應加大發展力度。學院B落在了區間2的第Ⅶ象限，其發展的EFE評分較低，IFE評分較高，學校對它建設投入處于中等水平，它對學校的貢獻率較低；學院D落在了區間2的第Ⅴ象限，其EFE評分和IFE評分都處于中等水平，學校對它的建設投入較高，它對學校的貢獻率較高；學院E落在了區間2的第Ⅲ象限，其EFE評分較高，IFE評分較低，學校對它的建設投入水平較低，它對學校的貢獻率處于中等偏下水平。這三個學院在未來的發展中應得到鞏固和維持。學院F落在了區域的第Ⅸ象限，其EFE評分和IFE評分都較低，學校對它的建設投入最少，它對學校的獻率也最低。因此，在未來發展中可以考慮直接剝離該學院。

圖3 A高校的CSE矩陣示例

圖4 A高校的CTE矩陣示例

分析發現，A高校在今后應促進和加強理工類學院A和文科類學院C的發展，鞏固和維持理工類學院B、理工類學院D和文科類學院E的發展，并剝離文科類學院F。高校定位委員會基于此，并通過討論可以產生定位方略二：建設文理兼容的綜合性、教學研究型高校。

（三）決策階段

高校定位絕非是對數據分析的亦步亦趨，同時也在一定程度上結合了決策者的實踐經驗和領導智慧。定位匹配階段為高校定位提供了諸多備選方案，高校定位委員會需要對其中的備選方案提出建議和意見，并選擇出最佳的定位方案。

選擇備選方案的方式之一是，高校定位委員會成員根據其主觀判斷，對備選的定位方略給出1～4分的評價，再對所有定位參與者的評分進行統計，根據得分高低選擇出最佳的定位方略。

除了這種定性選擇方式外，還有一種定量選擇方式。高校定量定位選擇（QLS）矩陣，是定位決策階段的主要定量分析工具，它以第一階段的輸入信息、第二階段的匹配結果為主要信息來源，通過數據評價各個定位方略，客觀地選擇出適合高校的最佳定位方略。

在QLS矩陣中（如表4），左欄信息為關鍵因素，由輸入階段提供，包括IFE矩陣、EFE矩陣、CPE矩陣中的關鍵成功因素。頂行信息為定位方略，由匹配階段提供，包括SWOT矩陣、CSE矩陣和CTE矩陣產生的備選定位方略。關鍵因素欄的右側為權數欄，其權數與各個因素在輸入階段各矩陣中的權數相對應。權數欄的右側為吸引力評分（Attractive Scores，AS）欄，即針對某一特定的內外部因素給出的一個定位方略相對于其他定位方略所具有的吸引力分數，其中，1代表沒有吸引力，2代表有吸引力，3代表有較強的吸引力，4代表有很強的吸引力，但同一行不能有兩個相同的評分。在對不同定位方略進行評分時，一定要逐行進行，不可逐列進行。這樣有助于對不同方略進行對比，也有助于避免同行出現相同評分的現象。如果關鍵因素欄中某一因素對定位方略選擇沒有影響，就不需要給出吸引力評分，以0標記，同時，該行的所有單元格都必須以0標記。吸引力評分欄的右側為吸引力總評分（Total Attractive Scores，TAS）欄，TAS值等于對應行的權數乘以吸引力評分。最后，還需算出吸引力總評分的合計（Sum Total Attractive Scores，STAS）。在考慮到所有能夠產生影響的關鍵因素的情況下，STAS分數越高，對應定位方略的吸引力越大，以此為定位方略的合理性越高。

表4是A高校的QLS矩陣。它對A高校在匹配階段產生的兩個主要的定位方略進行評分分析。在高校的實際定位中，匹配階段很有可能出現兩種以上的定位方略，此時要將所有方略都放入QLS矩陣中進行評分對比。如表4所示，A校QLS矩陣中的關鍵因素欄和權重欄與A高校的EFE矩陣（表1）和IFE矩陣（表3）保持了一致。當然，也可以將CPE矩陣（表2）中的關鍵因素納入QLS矩陣，或者另行建立一個新的QLS矩陣，以對競爭因素進行單獨考察。再次強調，在對A高校的備選定位方略進行吸引力評分時，要注意依照數據行進行，防止按照數據列進行。然后，將評分與前列的權重相乘，得到相應的吸引力總評分。再將各個定位方略的吸引力總評分累加，得到兩個相應的吸引力總評分的合計，并將結果置于表的最下欄。從表4的最下欄可知，方略1的吸引力總評分的合計為5.80，方略2的吸引力總評分的合計為4.71，方略1比方略2高出1.09分?？梢?，定位方略1的吸引力更大。因此，在一定程度上，方略1即A高校以辦國內知名的、以理工科為特色的研究型大學為定位更為合理。

表4 A高校的QLS矩陣示例

高校定位的實際情況遠比A高校復雜，容易出現對某一關鍵因素過分倚重或忽視的情況，因而有必要建立高校定位分析框架體系，按照輸入、匹配、決策三個階段，通過價值判斷、量化信息的方式對高校的內部、外部關鍵信息進行逐步有序的討論和分析，從而在高校定位中增強科學的砝碼，減少定位中的無序行為。此外，在高校定位的分析與選擇過程中，往往還會涉及一些悖論性質的問題，例如：如何根據高校定位的客觀信息作出主觀判斷？如何在高校定位過程中既最大限度地防止主觀干擾又有效地避免“數據迷信”？這也正是接下來要討論的重要問題。

三、高等學校定位過程中應注意的幾個重要問題

科學的運轉離不開定量的分析工具，然而世界上所有的分析工具都不是萬能的，都有其不足和缺陷。高校定位分析框架同樣如此。為了避免在分析過程中出現唯工具論、唯數據論，在建立分析框架時還應注意一些重要的問題。

（一）定性判斷

定量研究在科學研究中占據著半壁江山，并呈逐步蔓延之勢。它以客觀信息和規范分析作支撐，有效規避了個人偏好、情緒、個性、政治、暈輪錯誤等干擾因素，保證了研究結果的客觀性和科學性。世界著名的質量管理專家威廉·愛德華茲·戴明（William Edwards Deming）曾說過：“除了上帝，任何人都必須用數據來說話。”[1]定量分析的重要性可見一斑。

然而，定量研究并非一種萬能的技術。在很多問題的研究上，定量研究離不開定性研究。在建立高校定位分析框架的過程中，眾多矩陣的建立看似是一個個不斷量化的計算過程，其實，它更需要決策者憑借長遠的戰略眼光、高深的領導智慧、豐富的實踐經驗以及敏銳的洞察力來作出適當的判斷。以高校定位過程中的EFE矩陣分析為例，在建立矩陣的五個步驟中，前三個步驟都需要定位決策者或定位委員會憑借其直覺力和洞察力進行定性判斷：在步驟1中，列出15～20個影響高校發展的關鍵因素；在步驟2中，為關鍵因素賦予權重；在步驟3中，對關鍵因素進行評分。沒有這些定性判斷，矩陣分析便無從開展。

“以文字為導向的規劃，一旦轉化為以數字為導向的規劃，可能會導致自以為是的確定性?！盵2]高校定位實質上就是一種文字導向的規劃。在定位過程中，應將定位決策者的直覺判斷與定位分析框架的理性分析有機結合，謹防對數據“唯命是從”的現象。

（二）參與廣度

我們已知定性判斷之于高校定位分析框架的重要意義，接下來的問題是：如何避免定性判斷過程中的個人價值、暈輪錯誤等干擾因素？從決策學角度看，群體高參與度能有效消除個人無理性給決策帶來的災難。因此，解決上述問題的答案就是：協商互動，提高參與度。

從高校定位框架的階段來看，在輸入階段，高校內、外部關鍵信息的獲得離不開各個學院、各個部門對信息的廣泛搜集、整理和傳輸；在輸入、匹配、決策三個階段，定位決策委員會對各個矩陣進行的量化信息、賦予權重、因素評分也都離不開集體智慧，因而，增加委員會成員的數量，提高委員會成員的廣泛性、代表性顯得尤為重要。

高參與度的引入必須輔之以合理的互動流程、有序的參與機制，否則只會淪為形式。參與保障機制的建立是開展高校定位分析的前提。高校最好以發展規劃處為協調中心，打通各個學院、部門信息傳輸通道，并在各個學院、部門選拔高校定位決策委員會的代表。定位過程中的廣泛參與還具有更深遠的意義：它改變了以往高校定位“束之高閣”“只可遠觀而不可褻玩焉”的現象，促進了各部門、各學院對定位的深入了解，對日后定位的落實有很大幫助。

（三）文化視閾

從文化視角考量高校定位是一件很有價值且有必要的事情。從積極意義上來看，在高校進行定位變革時，特定的文化能賦予高?；顒右詢r值和意義，給高校各個組織、零件涂上“潤滑油”，使高校按照預定方向順利前行；從消極意義上來看，定位成功與否往往取決于其能否在高校文化中獲得支持，如果不存在支持新定位的文化，高校也尚未培育這種文化，定位很有可能以失敗告終。

以地方本科院校教學文化培養為例，目前我國地方本科院?；蚨嗷蛏俚卮嬖凇爸乜蒲休p教學”的現象，而實際上，大多數地方本科高校應以人才培養、社會服務為重任。這些院校要想進行定位變革，就必須同步文化變革，改善教、研文化失調的現象，積極培育教學文化土壤，包括在教師獎評中加大教學比例、縮小科研比例，組織教學交流會，拓寬教學培訓等。

當然，并不是所有高校的定位都需要文化變革，不需要文化變革的高校定位成功概率更大。這是因為較為深刻的文化變革需要高校付出較多的精力，并經歷較長的時間跨度。總而言之，在需要文化變革的高校中，要引導和培育新文化；對無需文化變革的高校，則要增強和優化固有文化。

（四）政治權術

任何組織都不同程度地帶有政治性，高校也不例外。如果管理不當，政治權術會消耗高校人員的大量時間和精力，使高校的日常運轉出現低效和無序。此外，政治權術還會影響高校定位。高校嚴格的科層等級、不同人員職業發展需求、有限資源的分配等，都必然推動高校內部利益團體、個體聯盟的產生。在高校定位過程中，這些團體或聯盟最先考慮的是自身利益，學校的利益則放在其后或更后的位置。如果缺少客觀信息和正當的程序，政治權術甚至會支配高校定位的過程和實施。

政治權術的干擾作用可通過聚焦高級別問題和提供決策參與權兩種方式緩解。其一，高校決策者可將問題提高到更高層次，眾多短期利益就會自然地讓位于長遠利益。如通過關注高校的生存危機問題，專業院校會在要求增加科研資金問題上妥協。其二，要保證高校的中層管理者參與定位。如果他們未能參與其中，極有可能在定位形成后橫加指責，阻礙日后定位的落實；而如果提供決策參與權，決策者可獲得及時的反對信息，從而利于對那些干擾行為進行管理。

其實，高校決策者本身就代表著一種最大的政治權術。這與現行的校長任期制脫不開干系。國外著名大學校長平均任期為11.1年，而國內大學校長平均任期只有4.7年，國內外大學校長平均任期相差6.4年[3]?？梢姡覈髮W校長的任期總體上都比較短。受結算期限的限制，校長們必須在最短時間內創造出能夠為上級認可的成績，否則就有被淘汰的危險，因而他們不得不舍棄意義重大但見效期太長的辦學理念，轉而選擇能見度高、見效期短的硬件設施建設?？梢?，為削減高校決策者帶來的政治權術，延長高校校長的任期勢在必行。

四、結語

高等學校定位問題是一個根本性的問題，也是阻礙我國高等教育事業發展的老大難問題。筆者基于高校自生秩序的角度，提出高等學校定位綜合分析框架，通過合理的定位程序、客觀的定位信息、適當的定位矩陣，以期促使我國高等學校定位脫離以往的無序和混亂，走向正義和規范。當然，這僅僅是在探究高等學校定位問題中邁出的一小步，仍有更多更細的問題亟待學界探討，如傳統文化與定位變革的關系、定位信息保真、定位演變歷史、定位影響因素等；也有更多更廣的視角值得學者嘗試，如政府分類引導的視角、市場無形調控的視角等。未來高等學校定位問題的真正解決離不開學界持久和廣泛的討論。

注釋

①高等學校定位框架得益于美國戰略管理學家弗雷德·R·戴維（Fred R.David）戰略思想的啟發。

[1]沈浩,黃曉蘭.大數據助力社會科學研究：挑戰與創新[J].中國傳媒大學學報,2013（8）:13-18.

[2]LENZR T.Managing the Evolution of the Strategic Planning Process. Business Horizon,1987,30（1）：37.

[3]黃明東.試論大學校長的任期[J].教育研究,2005（5）：46-49.

Reference Strategy on the Orientation of Chinese HEIs: A Com prehensive Analytical Framework for the Orientation of HEIs

YANG Hai-yan
（Graduate School of Education，Peking University，Beijing 100871，China）

The orientation of higher education institutions is a fundamental problem that has not been solved yet,and should become a subject of constant discussion.In view of the disorder and dislocation of the positioning of higher education institutions,this article develops a comprehensive analytical framework for the orientation of higher education institutions from the perspective of university's self-born order.The orientation of higher education institutions is divided into three stages:input,matching and decision-making.To ensure the scientific nature of the framework,great attention should be given to participation,qualitative judgment,cultural perspective,politics,etc.

Higher Education;Orientation;Reference Strategy;Comprehensive Analytical Framework

2017-01-02

楊海燕，1989年生，女，江蘇大豐人，北京大學教育學院博士研究生，主要研究方向為高校管理、教育財政。