平衡計分卡在公司績效管理上的應用

陳朝陽 丁龍云

摘 要：平衡計分卡作為一種戰略管理和績效管理的工具，提供了一個將宏觀的、抽象的戰略，如何轉換成為微觀的、具體的計劃管理的方式，它將戰略目標放在了企業管理過程的核心位置。本文以中建三局一公司為例，應用平衡計分卡這一有效的管理工具，探討了如何將平衡計分卡應用于績效管理過程，并設計了相關的績效考核指標。

關鍵詞：平衡計分卡 績效管理 績效考核指標

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）08（b）-170-02

2017年是國家“十三五”規劃深化發展的一年，也是國有經濟轉型升級實現跨越式發展的一年。傳統的國有企業制定的振奮人心的戰略規劃如何在實際工作得以實現？本文以中建三局一公司為例，將平衡計分卡這一成熟的管理工具引入，試圖為解決這一問題找到出路。

1 平衡計分卡概述

平衡計分卡是1990年美國哈弗商學院卡普蘭和復興全球戰略集團總裁諾頓的研究成果。他們提出了，從財務維度、客戶維度、內部流程維度、學習與成長維度四個管理維度來關注企業績效，并評價企業戰略管理。平衡計分卡作為企業戰略管理的工具，把戰略目標放在了公司管理過程的核心位置。它以因果關系論、邏輯關系論等科學方法描述了戰略目標如何在公司各個層次得以具體實現，從而具有特殊的價值和非凡的貢獻。平衡計分卡作為績效管理工具，以企業成功關鍵因素的因果關系為紐帶，突破了單純的財務指標滯后特性的局限，它能有效的向企業治理層、管理層傳達推動企業未來的業績的邏輯關系以及相關要素，以及如何通過對客戶關系、內部管理、員工等方面的投資來實現企業價值最大化。

2 中建三局一公司引入平衡計分卡的現實意義

許多國有企業在戰略的制定后束之高閣，普遍存在著戰略目標與戰略實施脫節、戰略執行不力等問題。中建三局一公司作為一家有60多年歷史的國有企業，同樣存在這一嚴峻的問題。將平衡計分卡這一強有力的成熟的戰略管理工具引入公司，具有以下幾個方面的現實意義。

2.1 有利于推動公司“十三五”戰略目標的實現

中建三局一公司制定了振奮人心的“十三五”戰略規劃，如“追求精益建造的品牌服務”“永葆與時俱進的創新精神”“弘揚永續傳承的爭先文化”“構筑全員共享的發展平臺”，但是落實在具體指標上卻找不到有針對性的指標，指標的設計與當前的戰略定位不契合。平衡積分卡作為一種先進有效的管理工具，能夠幫助公司將抽象的戰略轉化為邏輯清晰的戰略實施步驟，并以此制定相應的戰略考核目標。以它為框架還可以組織實施機構優化、內部流程價值創造等管理手段，最大限度的利用組織資源，不斷提高整體的組織績效水平。

2.2 有利于促進公司建立有效的激勵約束機制，提升公司的長期競爭力

經驗表明，歷史悠久的成功企業間的競爭不完全取決于內部的生產能力和管理水平，而主要依賴于企業在同行業中所具有的長期的、穩定的、綜合的競爭實力。平衡積分卡注重分析企業獲得成功的關鍵管理因素，并以此提煉出關鍵的核心指標，建立企業長期有效的激勵機制，形成企業的核心競爭力，提升企業的長期競爭能力。

2.3 有利于轉變觀念，為公司的發展注入一種“平衡”觀

平衡計分卡即是一種戰略管理工具，又是一種“平衡”發展的觀念。平衡計分卡以平衡為目標和手段，追求財務與非財務指標之間的平衡，短期與長期目標之間的平衡，外部與內部指標之間的平衡。公司引入平衡計分卡，需要公司的管理者和員工改變以往那種直接以利潤、規模為唯一目標的業績評價觀念，在科學的發展思路中植入“平衡式”思維，更多的關注科技研發、內部價值創造、學習創新、企業文化等有利于培育企業長期競爭能力的因素。

2.4 有利于公司建設學習型組織，為企業的發展注入新的活力

平衡計分卡的管理實施過程，是企業管理者和員工學習理解組織管理創新的過程，學習和成長也是平衡計分卡管理工具中一個重要的管理維度，通過平衡計分卡的實施，能夠樹立和創建學習型組織，為企業的發展注入新的活力。

3 基于平衡計分卡的公司績效管理方案的設計

3.1 中建三局一公司引入平衡計分卡的基本思路

3.1.1 確定平衡計分卡的業務試點單位

中建三局一公司是一個采用多元化發展模式的大型國有企業，業務范圍涵蓋：建筑施工、房地產開發、建筑設計、建筑監理等，因此制定單一公司層面的平衡計分卡不太可行，在公司多個層面或多個業務單位同時引進平衡計分卡也不太現實，因為實施的成本太高，失敗的風險太大。本著“有點到面，突出主業”原則，選定建筑施工業務作為平衡計分卡的業務試點單位。

3.1.2 高層領導的重視和宣傳

平衡計分卡的設計和實施牽扯到企業文化、資源利用、業務流程和管理理念等企業的方方面面，如果高層領導不重視、不支持，企業的宣傳不到位，那么員工參與的熱情和投入的力度都會大打折扣，平衡計分卡的實施不可能成功。沒有高層領導的支持，平衡計分卡會停滯不前。

3.1.3 量身定制，全員參與，上下溝通，每年修正

平衡計分卡只是提供了一個基本的概念框架，中建三局一公司要應用它，必須針對企業自身的基本情況量體裁衣；平衡計分卡涉及企業發展的各個方面，要設計符合企業發展情況的科學的指標并得到好的實施效果，離不開全員的積極參與；平衡計分卡的指標設計需要從企業高層開始，從上到下下達指令，從下到上進行反饋，上下溝通達成目標的一致；在實施過程中，每年還需要根據實施效果和企業實際發展情況進行積極修正，才能獲得一個科學發展的戰略績效管理工具。

3.2 影響中建三局一公司戰略成功的關鍵因素分析

實施平衡計分卡，關鍵要針對戰略規劃分析企業成功的關鍵因素。

3.2.1 塑造良好的對外形象，提升品牌的知名度

對于建安工程總承包企業來說，良好的對外形象可以在對銀行融資、政府工程、新客戶的承接方面帶來良好的加分，也可以在房地產產品的營銷上帶來質量可靠的良好影響，對新項目的承接帶來無形的影響力，塑造良好的對外形象，能大大提升“中國建筑”品牌的知名度和美譽度。

3.2.2 建造符合客戶需求的產品，提升客戶的滿意度

從建筑工程產品來講，客戶需求的產品，是時間短、質量過硬、安全可靠和造價低的符合設計要求、滿足各項使用功能的建筑產品，在工程的承接、過程的建造、售后的維保中不斷滿足客戶的需要，提升客戶的滿意度，是作為一個成功的建安工程企業必備的關鍵因素。

3.2.3 加強內部流程的價值創造，改善企業的成本管理水平

中建三局一公司近年來市場規模不斷擴大，公司的資金存量不斷增長，投資業務蓬勃發展，企業的實力不斷增強，同每一屆領導班子重視企業的信息化發展分不開。公司自主研發的企業綜合管理信息系統等信息化手段的應用為企業的內部流程的價值創造帶來強勁動力，企業強調的“標準化”和“信息化”的融合，為改善建安工程項目、分公司及公司的成本管理注入了新的活力。但是“標準化”和“信息化”不是一成不變的，隨著公司新形式的發展，內外部環境的改變，仍然需要對信息化的內部流程進行不斷修正。重視企業內部流程的價值創造，改善企業的成本管理水平，是企業內涵式發展的又一關鍵成功因素。

3.2.4 加強市場營銷的能力，提高市場份額

現代社會企業間競爭激烈，市場營銷能力直接反映了企業生存的大事。對建安企業來說，市場營銷是龍頭，加強了市場營銷能力，提高市場份額，才能在市場的激烈競爭中立足。

3.2.5 弘揚爭先文化，引進、留住和開發專業人才

弘揚永續傳承的爭先文化，積極培養全體員工“豪氣、銳氣、靈氣”與“擔責、擔難、擔險”的精神，確保企業發展內生動力源，是公司人才培養發展的理念。為此，堅持企業與員工同進步、共發展原則、堅持人力資源是企業第一資源原則，以人為本，關注個體，實施“事業留人、感情留人和待遇留人”的人本化管理，通過職業規劃、教育培訓和績效管理，提升人才吸引力與團隊凝聚力，實現個人目標與組織目標有效統一。

4 中建三局一公司績效考核指標設計

根據一公司“十三五”戰略規劃、影響戰略成功的關鍵因素分析結合平衡計分卡理論，設計了如下考核指標。

4.1 財務維度指標

財務維度堅定內涵發展的重要目標，具體措施及目標有：（1）提高獲利能力。設計指標：經濟增加值EVA、凈資產收益率（投入資本回報率）、結算項目平均盈利率、成本費用總額占營業收入比例、利潤總額。（2）保持一定的償債水平，降低財務風險。設計指標：資產負債率。（3）保持資產一定效率水平，確保資產持續創造利潤及現金的能力。設計指標：總資產周轉率、經營性凈現金流占營業收入比例、投資回收款。（4）公司規模不斷擴大。設計指標：總資產增長率、營業收入、結算總額。

4.2 客戶維度指標

客戶維度追求精益建造的品牌服務。具體措施及目標：（1）從產品承接、制造及售后服務方面完美履約，提高客戶滿意度。設計指標：在建項目客戶滿意度調查（工期、質量、安全、總承包管理）、售后服務客戶滿意度調查。（2）堅持多元集成的發展方向，開拓新的客戶資源。設計指標：新客戶合同額占比、戰略客戶合同額占比、市場集中度。（3）加強資源管理，提高產品服務的競爭力。設計指標：供應商集采合同簽訂率、集采物資成本降低率。

4.3 內部流程維度指標

內部流程維度提升信息化價值創造能力、全面推行總承包管理、永葆與時俱進的創新精神。具體措施及目標：（1）加強業務流程的標準化和信息化，提升信息化應用水平。設計指標：公司信息化推進計劃完成率、企業綜合管理評價。（2）整合多環節資源，注重不同專業協同，努力提高精益建造和集成化服務。設計指標：工程項目精益建造流程標準化、信息化推進計劃的執行率、信息管理工具的利用率。（3）推動理念、組織、業務、制度和商業模式的創新。設計指標：商業模式的創新創新模式、制度的建議及采用、專項項目課題研究與開發。（4）拓展新型業務，構筑創新發展平臺。設計指標：新型業務管理模式的制度設計及評價。

4.4 學習與成長維度指標

學習發展維度弘揚永續傳承的爭先文化、構筑全員共享的發展平臺，具體措施及目標：（1）培養全體員工“豪氣、銳氣、靈氣”與“擔責、擔難、擔險”的精神。設計指標：內部培訓講師制度及推行計劃完成率、員工KPI考核適應性和有效性評價。（2）加大職業化團隊建設職業化團隊推進建設。設計指標：職業化團隊建設職業化團隊推進建設評價。（3）職業規劃、教育培訓和績效管理，提升人才吸引力與團隊凝聚力，實現個人目標與組織目標有效統一。設計指標：員工年培訓時間、關鍵員工保留率、員工獲提升比率、任職資格達標率、員工工作狀態及薪酬滿意率。

5 結語

平衡計分卡實施的過程是一個系統的工程，必須充分蘊量，系統論證，認真實施。不能認為企業應用了平衡計分卡就萬事大吉，企業的整體績效就能得到立竿見影的提高，要通過平衡計分卡尋找企業績效管理的不足，并持續改進，最終達到整體提升企業績效，實現企業戰略規劃的目標。

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