淺議實行全面預算管理存在的問題及對策

黎江

【摘要】全面預算管理是一個全員、全業(yè)務(wù)、全過程的管理體系，是能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系的管控方法，是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、提升經(jīng)營績效、實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)控的有力工具，也是企業(yè)防范風險、應對危機的法寶[1]。本文就G機場管理集團全面預算管理工作現(xiàn)狀及存在問題進行總結(jié)，并提出一些個人建議，希望能起到一定的借鑒作用。

【關(guān)鍵詞】全面預算 管理 體系 現(xiàn)狀 對策

常言道“預則立，不預則廢”，在現(xiàn)代企業(yè)管理中所應用的預算管理，實質(zhì)也是遵循了這一思想。預算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。全面預算是關(guān)于企業(yè)在一定的時期內(nèi)各項業(yè)務(wù)活動、財務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預測[2]?！叭骖A算”并非“財務(wù)預算”，而是企業(yè)綜合的、全面的管理，具有全面控制約束力的機制。全面預算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的重要管理模式。本文將通過分析G機場集團公司（以下簡稱“G公司”）全面預算管理工作現(xiàn)狀以及存在的問題，提出一些個人看法，為提高G公司全面預算管理工作，提升公司經(jīng)營品質(zhì)、實現(xiàn)平穩(wěn)、健康發(fā)展發(fā)揮一些微薄作用。

一、現(xiàn)狀及存在的問題

G公司2015年啟動全面預算管理工作，經(jīng)過兩年探索和實踐，取得了一定的成效，但與預定目標還有差距。

首先，全面預算管理的理念的得到廣泛認同。G公司把全面預算當作是“一把手工程”“全員工程”，預算指標做到“縱向到底、橫向到邊”。全方位、全過程、全員參與編制與實施的“三全”特點得到有效的落實。

其二，采用的預算編制方法過于簡單。預算編制是實施預算管理的起點，也是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在實際編制預算的過程中，G公司下屬的各級分（子）公司均采用增量預算法進行預算編制。編制方法雖然簡單，容易操作，簡化了工作量，但這樣會產(chǎn)生兩個問題：一是預算缺乏針對性。增量預算只是把預算資金分配給各責任中心而不是項目或目標，對于具有多重項目或目標的責任中心，某個項目或目標比其他項更重要或達成的難度更大，增量預算沒有對此項進行側(cè)重預算資金的分配，就會影響項目或目標預算執(zhí)行效果；二是容易造成浪費。因為在編制預算時，各責任中心會在上期預算或者實際執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上，根據(jù)當年的戰(zhàn)略目標，增加相應的內(nèi)容。而管理層往往只關(guān)注增加的部分，對于原有的各項預算是否還有存在的必要很少考慮，結(jié)果使得某些項目分配到的資金遠遠超過實際的需要，造成預算資金的浪費。

其三，預算系統(tǒng)設(shè)計存在缺陷，使用難度相對較大。目前各級中心預算人員均為兼職，特別是末級責任中心，崗位流動性大。預算系統(tǒng)使用最多的就是末級責任中心預算員，絕大部分人員不具備會計基礎(chǔ)知識，在使用預算系統(tǒng)時根本不知道如何會計科目，財務(wù)人員必須逐一指導。經(jīng)過一段時間使用，預算員剛熟悉預算系統(tǒng)，又因工作崗位變動離開，更換另一名人員到崗，財務(wù)人員又開始對其進行新一輪的培訓，這種情況經(jīng)常發(fā)生，徒增財務(wù)人員的壓力。而且在數(shù)據(jù)統(tǒng)計和報表編制方面無法與使用中的財務(wù)核算系統(tǒng)相連，導致最終預算的評價還得依靠財務(wù)核算系統(tǒng)提供數(shù)據(jù)進行判定，預算系統(tǒng)僅能發(fā)揮作為監(jiān)督涉及現(xiàn)金收支業(yè)務(wù)的工具。

其四，預算管理的控制力度不夠。在全面預算管理實施過程中，存在“重編制輕執(zhí)行”現(xiàn)象，例如非重大項目的預算控制，只要當年該項預算總金額不超年初預算金額，就可以在預算范圍內(nèi)隨意調(diào)節(jié)或變更項目內(nèi)容，導致年初該項目預算形同虛設(shè)。

其五，預算考評方案不夠完善。

目前，G公司已將預算管理工作考核體系與各分（子）公司領(lǐng)導的績效考核、薪金掛鉤，這樣的考核體系起到領(lǐng)導重視、高位推動的作用，有利于預算管理工作的順利實施。上表為G公司年度預算考評方案，共有9項量化指標，考核指標的量化體現(xiàn)了考核的公平、有效，但指標所占比重，個人認為尚欠周全。例如營業(yè)收入、利潤總額首次自報考核準確率所占比重偏低，僅各占2%，這樣會造成個別分（子）公司在年初編報預算時不從本單位戰(zhàn)略目標出發(fā)，忽視市場因素，寬打窄出，使G集團公司下達的預算年度任務(wù)參照數(shù)與實際生產(chǎn)經(jīng)營情況偏差較大，責任中心在預算目標考評中容易獲得高分，預算目標更易于達成。這種方法容易造成分（子）公司間的不平衡，挫傷積極性，對公司長期發(fā)展帶來的隱患。

二、解決對策

首先，改進預算管理系統(tǒng)平臺，使之與財務(wù)核算系統(tǒng)接軌，解決兩個系統(tǒng)并行無交集的現(xiàn)狀，消除信息孤島，實現(xiàn)信息共享，對預算指標進行實時動態(tài)監(jiān)控，實現(xiàn)預算指標的事前、事中控制。簡化使用方法，使報銷流程更智能，讓毫無會計基礎(chǔ)的預算員使用起來也能得心應手，減輕財務(wù)人員的工作壓力；

第二，預算編制要從戰(zhàn)略目標出發(fā)，以市場需求為導向，根據(jù)業(yè)務(wù)的需要，選擇合適的方法進行編制。個人建議，期間費用最好采用零基預算方法，這樣可以避免費用項目受到以前年度使用情況的影響出現(xiàn)保護落后、滋長“平均主義”和“簡單化”思想，有利于企業(yè)發(fā)展。

第三，不斷調(diào)整考評方案，使之更趨于合理。不僅要調(diào)整各項指標在考評方案中的比重，使考評方案體現(xiàn)公平、科學、合理，還要有足夠的激勵機制，加大提升全員參與預算管理的積極性，增強全體員工的節(jié)約盈利理念，市場競爭理念，最終受益的不僅僅是員工個人，而是企業(yè)永續(xù)發(fā)展的動力與基礎(chǔ)。[3]

參考文獻

[1]百度詞條.

[2]360百科.

[3]中金在線-財經(jīng)-經(jīng)營管理.《如何提高全員參與預算管理的積極性》.2009年09月03日.