淺談構建鐵路房建系統管理“一體化”班組必要性和可行性探索

史寧

摘要：班組是為共同完成某項生產和工作，由一定數量的操作和工作人員，在統一指揮、明確分工和密切配合的基礎上所組成的一個工作集體，是企業中基本作業單位，是企業內部最基層的勞動和管理組織，隨著鐵路改革發展的不斷深入，傳統班組管理模式逐漸呈現出水平低下和管理滯后的弊端和缺陷。本文就太原鐵路局太原鐵路房建段班組管理現狀和勞動力布局進行分析，針對性提出構建鐵路房建系統“一體化”班組管理格局，以適應新機制、新形勢、新任務的要求。

關鍵詞：房建；班組；一體化；勞動力

中圖分類號：C29 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）031-000-01

隨著房建設備產權歸屬的改變，設備固資、維修費用百分之百下達到使用單位后，對房建設備的管理程序愈加繁雜；再者隨著大西高鐵、韓原線、瓦日線和呂臨支線等新線的相繼開通，設備責任量驟增，而目前所轄房建、供熱、住宅、電照、水電等班組“各自為營、各管一攤”且存在著勞動力年齡結構“老”、專業力量“弱”、關鍵工種“緊”、后備人才“缺”等問題，這與房建設備高效管理、動態掌握、信息云集形成截然矛盾，如何重塑班組管理體制，優化勞動力資源配置迫在眉睫。

一、房建段班組設置及職工隊伍現狀與問題

目前，太原鐵路房建段所轄生產車間16個、生產班組82個，具體為供熱班組25個、房修班組21個、綜合班組18個、住宅班組11個、機電班組2個、水電班組2個、電照班組3個；物業公司4個、非生產性物業管理班組31個；職工隊伍3100余人，平均年齡51.6歲，大學專科、大學本科及以上人員占比27.7%，高中、中專及技校學歷人員占比42.5%，初中及以下人員占比29.8%；管轄著330余個普鐵車站和18個高鐵車站站臺、雨棚等房建設備，150余個鍋爐房和140余個集中供熱換熱站供暖系統的供熱設備，190余個鐵路住宅區的住宅設備。經分析主要存在以下三方面弊端：

1.人員老化嚴重。自2011年12月組建以來，平均每年退休率達4.91%，五年減員近共1100余人（含自然減員、人員調出），房建設備巡檢、維修人員逐漸顯現出年齡老化，體能下降的缺陷，部分已不能勝任房建設備的日常巡檢及維修工作，而后備年輕隊伍匱乏，一定程度造成班組管理掣肘，這一問題在沿線、偏遠地區尤為凸顯。

2.專業技術薄弱。現房建設備巡檢工作大都由原管道工職工擔任，隨著近年來新線、高鐵等新技術、新設備的大量投入運行，文化程度低、技術業務低、專業水平低的“三低”問題愈發突顯，存在對房建設備病害判斷以及病害處置辦法、方案不能夠進行較為準確的判定，在設備巡檢、管理上存在較大難度。

3.管理模式落后。現行房建設備管理模式仍停留在圖版固化顯示、專人手工撰寫的初級階段，尤其是各種管理方式方法沒有取舍，臺賬、記錄、報表越積越多，且大都沉積在班組層面，一定程度造成管理內耗、勞動力浪費，這一問題在綜合維修班組尤為突出，基礎臺賬多達25項，需配備專職內業資料工作人員。

二、構建管理“一體化”班組的思路與措施

綜上所訴弊端，在綜合統籌各車間管轄范圍、管理實際和人員結構，各班組工作職能、管理現狀和任務分工的基礎上，為提升班組管理建設水平、提高班組工作實效，提出構建管理“一體化”班組思路，主要采取管修分離、多職兼并、專業管理等三種方式開展。

1.推行房建設備管修分離管理模式。在巡檢、維修人員相對匱乏的車間探索實行巡檢、維修分離的模式，即房建設備巡檢及技術檔案管理和日常維修及搶修工作剝離，組建房建設備巡檢班組，集中車間巡檢人力，以做到全面、詳盡、準確掌握車間所轄房建、供熱、住宅等設備動態及病害。

2.融合房修、供熱、住宅管理職能。在管轄范圍較廣、區域性集中的車間，探索實行區域劃分、大班組管理模式，即撤銷片區屬地各類型班組，相應責任量按區域進行劃分，整合組建區域性的綜合管理班組，匯集房修、供熱、住宅及電照、機電等管理職能，實行全面管理、綜合檢修，實現設備管理“一體化”。

3.塑造高鐵房建設備專業管理模式。高鐵車站是集新技術、新設備、新觀念和高安全性為一體的全新鐵路運營、管理領域，在管理模式、技術臺賬、服務標準上與普鐵存在差異較大，特別是對職工隊伍素質提出了多領域、多層次和高標準的要求，在管轄高鐵車站數量較多的車間，組建高鐵維修班組，打破普鐵高鐵“一鍋燴”、管轄歸屬“各不同”的管理現狀，實現高鐵管理“一體化”。

三、優化勞動力資源配置的原則與對策

為配套適應班組轉型發展，本著有利于安全生產、有利于現場控制、有利于科學管理的原則，合理規劃勞動力資源，逐步建立基于人崗匹配的勞動力資源配置模式。

1.按需設崗。根據班組管轄范圍、工作職能，通過對班組工作內容的跟班作業和調研分析，來核定崗位設置、工種范圍。如組建區域性綜合管理班組后，工作任務不再單一，涵蓋房修、住宅等設備巡檢和維修，供暖設備檢修及冬季焚火，住宅小區物業管理及收費等，需由巡檢工、管道工、電工、化驗計量工等來完成。

2.按崗配人。在統籌職工現工種、從事工作和家居地等因素的基礎上，根據班組崗位設置標準和工種范圍進行人員調配，并實行“一人多崗、一職多能”勞動組織改革，促使職工技能得以拓展，能力得到延伸，使人人都成為多面手，能夠勝任本班組的工作，從而實現管理適度集中，管理效能有效提高、勞動效能充分提升，勞動組織最大優化的目標，有效避免效率低下等慣性用人問題。

3.減“非”優調。即有效減少非生產性用工，優化調配到勞動力不足的生產班組，投入到安全生產工作當中。重點就現極大程度地造成勞動力浪費的物業管理站（中心）所轄小區設置的門衛、保潔、消監控值守和各班組內業人員等非生產性崗位，通過實行物業服務工作業務外包、基礎臺賬電子化管理的形式進行取締，經專業技能培訓合格后調配到生產班組，實現勞動力配置結構的優化。

四、結語

鐵路班組的優化設置作為一項長期性的工作，其實質上是實現鐵路行業基層管理的現代化、規范化和標準化，如何有效構建“大班組”管理格局、優化調配勞動力資源，塑造“自力自控、保質提效”班組管理建設，是適應路局轉型發展的總體方向和要求，也是確保安全生產的有力舉措和保障。

參考文獻：

[1]崔麗娜.淺析如何提升鐵路班組管理水平.人才資源開發，2016（6）.

[2]何滿平.關于推進鐵路班組管理水平的思考.建筑工程技術與設計，2014（31）.