烘培連鎖企業阿米巴經營模式構建探析

摘 要：近年來，隨著社會經濟的發展，中國烘焙行業快速發展，中大型連鎖烘焙企業數量不斷增多，規模也在日趨壯大。然而與此大好形勢相反的是，許多企業經營者發現，企業利潤并沒出現相應增長，反而帶來成本急速上升，門店員工流失率也在逐步上升。再者，由于單店連鎖加盟的特性，企業始終難以形成有效的經營規模效益，傳統的經營管理模式已難以滿足烘焙市場未來發展的需要。處于本土化研究與探索階段的阿米巴經營，在烘焙行業發展中具有無限潛力。

本文基于阿米巴經營模式，在分析烘焙連鎖市場的基礎上，對烘焙連鎖企業阿米巴經營模式進行可行性和必要性分析，最終對烘焙連鎖企業構建阿米巴經營模式提出幾點建議。

關鍵詞：阿米巴經營；烘焙連鎖；模式構建

一、阿米巴經營模式解析

阿米巴，又稱變形蟲，其是單細胞一類的動物，蟲體赤裸而柔軟，它的身體可以向各個方向伸出偽足，身體形態變化多樣，故稱變形蟲。阿米巴原蟲的最大特性就是隨外界的變化而不斷地進行自我變形，以此來適應外界的變化和所處的生存環境。

稻盛和夫提出的“阿米巴經營模式”與阿米巴特性有著異曲同工之妙。由于稻盛和夫自身活動于各個生產環節，促使其建立了一種全新的經營模式——阿米巴經營模式。

1.阿米巴經營模式

阿米巴經營模式就類似于把一個大型組織，根據功能拆分成一個個獨立核算的利潤中心，實行量化標準，授權經營，并對該小組實行單位時間核算制，根據小時工作效率來考核小組工作狀態。簡單概括就是用哲學武裝頭腦，用數字經營企業。

2.中國式阿米巴經營模式

中國的國情、民族文化與日本的大不相同，人的價值觀、消費理念和社會發展階段不同，如果照搬京瓷的阿米巴經營模式，中國企業很難有所發展，甚至會出現滅亡。因此，中國企業在阿米巴理論的運用上，以傳統經典理念為基礎，以稻盛式阿米巴“經營哲學、組織劃分、經營會計”為內核，結合中國文化、企業特點，打造出一套具有本土特色的“中國式阿米巴經營模式”。

“中國式阿米巴經營模式”的包含三大目標，如下圖1。在“打造中國式阿米巴經營模式”的過程中必須協調好員工、企業、股東及社會之間的利益關系，通過公司自身的良性發展，實現精神文明和物質文明的雙豐收，最終在實現三大目標的基礎上建立幸福型企業。

二、烘焙行業發展概括

隨著社會經濟的發展，我國烘焙市場近年來一直保持在10%以上的增長速度，遠遠超過食品加工業平均增長速度，呈現出良好的發展勢頭。

目前我國烘焙行業主要存在三種經營業態：大量存在的小規模烘焙店、小作坊起家的本土連鎖品牌以及后續進入中國大陸的外資企業成熟品牌，不同業態的市場參與者以各自的優勢組成烘焙市場。根據國家統計局數據顯示，2015年1-10月烘焙行業主營業務收入達2285億元，同比增長16%；利潤總額達194億元，同比增長21%。

伴隨著飲食習慣的改變，我國烘焙食品年人均烘焙產品消費量逐年上升。如圖3所示，我國烘焙食品市場中，2013年至2015年人均烘焙產品消費量分別達到5.79千克、6.13千克和6.58千克，烘焙食品消費量一直保持著良好的增長態勢。據預測，2020年我國烘培行業銷售收入預計達到5500億RMB，消費市場十分龐大。

隨著中國經濟的快速發展，國內知名連鎖烘焙企業逐步擺脫傳統的前店后廠式經營模式，普遍采用中央工廠生產、多網點經銷、大范圍配送的連鎖經營模式。如圖4所示，2011年以來，中國烘焙連鎖行業總體市場規模不斷發展壯大，行業年銷售額快速增長，市場前景十分廣闊。

目前，國內一些主流烘焙連鎖品牌仍處在區域性擴張向全國性擴張的過渡階段。以面包新語、85度C、巴黎貝甜為代表的海外烘焙品牌在進入國內市場后，深耕一二線城市，現今也逐步在向三四線城市下沉，門店擴張帶來收入規模的較快增長。國內老牌烘焙品牌好利來也通過布局華北地區近千家直營連鎖店，實現20多億的銷售規模。

在良好的市場前景下，問題同樣伴隨。我國烘焙行業已經處于完全競爭的市場，根據國家統計局數據，截至2015年6月，我國焙烤食品制造行業內企業數量達1344家。分散、競爭無序、缺乏領導品牌的烘焙連鎖企業在行業整體經濟形勢上升的趨勢下，正在經歷重新洗牌的市場沖擊。一些企業在經營中發現，采取加盟擴張的方式使得企業管理難度加大，加盟門店一味的相信企業品牌力量和經營理念，同質化嚴重，千篇一律的產品銷售，雷同的營銷模式，低層次的價格競爭，單店銷售額不升反降，企業難以形成有效的規模效益，致使出現一些關門潮，利潤減少等問題，烘焙市場亟需一些“新鮮血液”來助力其進一步發展。

三、烘焙連鎖企業實行阿米巴經營的可行性及必要性

基于正確的經營哲學和精細的門店獨立核算管理，將單個烘焙門店定義為“小集體”，像自由自在的重復進行細胞分裂的“阿米巴”——以各個“阿米巴”為核心，自行制定計劃，獨立核算，持續自主成長，讓每一個門店成為主角，全員參與經營，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成門店經營目標，實現門店及企業整體的快速發展。

1.模式可行性分析——基于烘焙連鎖企業SWOT分析

烘焙連鎖企業有許多的加盟店，將各個加盟店分成各個“阿米巴”，那么每個“阿米巴”就像一個小企業，都有經營者，都有銷售額、成本和利潤?！鞍⒚装徒洜I”不僅考核每家“阿米巴”的領導者，而且考核到每個“阿米巴”員工每小時產生的附加價值，這樣就可以真正落實“全員經營”的方針，充分發揮門店每一位員工的積極性和潛在創造力，從而最大限度避免產品同質化，激發員工的獨立研發能力，最大程度控制運營成本，抓住市場機遇，打造獨特的品牌文化，把企業經營得有聲有色。

再者，“阿米巴經營”模式讓原本許多需由總部決策層做出的經營決策，交與每個“阿米巴”門店的領導者完成，其更符合商業運作模式規律。門店可洞察內外部的客戶需求，實時有效地解決現場問題，快速響應外界形勢變化。總部則專注于運營數據整合，制定更具有效益化的發展戰略，兩者間形成一個高效靈活的傳導機制，從而推動企業又好又快的發展。

新發展趨勢下，阿米巴經營模式能夠充分發揮烘焙連鎖企業自身的優勢，抓住發展機遇，彌補企業劣勢，避開威脅因素，是今后烘焙連鎖企業經營最為可行的選擇之一。

2.模式必要性分析

（1）阿米巴模式有助于提升烘培企業整體運營狀態

某企業曾做個一項對比試驗，其選擇了企業中的兩家加盟門店，兩者之間的人員配置、基礎設施、地理位置以及原有的營業數據都基本相同。試驗準備期，門店A在綜合總部指標、市場環境的基礎上由門店全體成員制定其相關的營業指標，如季度銷售額。其還建立起與市場掛鉤的核算獎勵機制，采用全體員工都能簡單理解的、家庭記賬本式的核算表。門店B則是由管理層制定指標，門店員工只負責實際運營，基本采用傳統的經營模式。試驗初期，兩家門店基本還是保持相同的狀態。可到了中期，兩者出現了差異，就員工狀態而言，門店B的員工作上出現一種疲態，而門店A的成員工作上卻顯得更有熱情與信心。就拿指標而言，門店A的員工通過核算表能夠了解自己每天的營業狀況，并時不時的迸發出一些創新性想法來幫助門店經營水平的提高。門店B的員工則更多的顯示出一種抱怨狀態，覺得指標太高，不能完成，有些員工還因為承受不住壓力而選擇放棄。最后，兩家門店雖然都完成了指標，但是門店A的整體狀態遠遠優于B。

（2）阿那巴米模式有利于建立企業共同價值觀

目前中國烘焙企業，特別是中小型的西餅連鎖店企業，可能連最基本的利益共同體也沒有建立起來，企業秉持利益最大化原則，占領兩個鄉鎮或者一個縣城的市場，老板為賺錢、員工為工資，彼此之間是雇傭與被雇傭的關系，為了雙方的利益得失，需要不斷地博弈。再者，大多數的烘焙企業都采用直營連鎖或加盟連鎖的方式進行市場拓展。由于加盟連鎖經營合作雙方的特點、位置、想法不同，造成加盟雙方利益產生分歧。由于這些分歧，使得企業與門店之間難以形成共同的價值取向，從而難以發揮出加盟連鎖的最優效益。

阿米巴經營正是尋找其關聯，解決分歧，提高員工參與度以及對企業的認同感和歸屬感，引導企業確立合理的核算獎勵機制和經營指標，推動企業全體成員建立起共同的價值觀念。對于當前的烘焙連鎖市場而言，阿米巴經營就猶如門店A，傳統經營類似于B，烘焙連鎖企業經營模式改革的時代已經到來。

四、構建烘焙連鎖阿米巴經營模式

簡單地說，烘焙企業要導入阿米巴經營模式，核心點是：“企業和門店、企業和員工、門店和員工成為命運共同體，也就是要有共同的價值取向”。這就要求領導者具有人格魅力，企業有明確的使命（大義名分）和價值觀。全體門店及員工都能信奉企業的經營哲學、遵守統一的價值觀，為了共同的使命而奮斗。

1.開展模式學習，落實理論知識

當前從事烘焙連鎖行業的工作人員整體文化水平不高，很多人還是處于“零理論”基礎的狀態，對于公司制定的一些規章制度或戰略方針難以理解，自然而然難以形成向心力。這與阿米巴經營所推崇的全員參與造成很大的抗拒力。當一個人無法理解或接受一個想法、一個理論時，他對其是抗拒的，從而自然而然的表現出習慣性狀態，以自身利益為主的行為思想方式。

在創建阿米巴經營方式時，必須注意到公司總部、各個門店及員工對理論的學習，公司派專人對阿米巴經營模式進行深入學習，再以這些人為點，以點帶面，不斷的對內部員工進行教育，確保每個人都能對阿米巴經營哲學產生一定的理解和認同感，實現理論知識的真正落地。

2.大義名分，轉變勞資對立文化

稻盛先生創辦的任何一家企業都有使命，都尋找大義名分來激勵大家。比如剛剛創立京瓷時，稻盛先生就對28名創業者說：“今天我們是借宮木電機的倉庫成立了公司，但是我們一定會成為原町第一的公司，成為原町第一之后，我們的目標就是西之京第一，成為西之京第一之后，就要成為中京區第一，然后就是京都第一、日本第一，最終是世界第一?！弊詈笏麄冏龅搅?！

同理，烘焙企業導入阿米巴經營也必須建立共同的愿景，描繪企業的藍圖，鼓勵員工為公司的發展出謀劃策，制定同一目標，共同參與經營，成為企業的領導者，讓他們深刻的體驗到努力工作所帶來的成就感和自豪感。每個阿米巴作為獨立經營的單元，也要在企業共同愿景下建立自己團隊的目標，樹立大義名分，以此凝聚人心。

烘焙企業領導人為企業設定使命價值觀，有了大義名分，提升了個人魅力，并能讓員工信服，這是阿米巴模式導入的第一步，也就是先與員工成為“價值觀共同體”。這樣一來也能轉化原有的企業與員工之間勞資對立的文化理念，使員工認識到企業發展與自身發展是同步的，兩者相輔相成，是一個利益的共同體。企業和員工之間榮辱與共，利益共享，由此才能出現阿米博經營中的全員參與以及員工積極的工作心態。

3.內部攜手，共同盤算量化標準

“阿米巴經營”核算原則就是實現“銷售額最大化和經費最小化”，使兩者差額的附加價值最大化。為使每個獨立核算的“阿米巴”組織能夠實際感受“銷售額最大化和經費最小化”的經營原則，清晰透明呈現各“阿米巴”組織經營狀況，必須采取更細致、簡潔的“單位時間核算表”。“單位時間核算表”里不僅有銷售和費用，還有單位時間，這樣可以清楚知道各個“阿米巴”的經營成果。

除此之外，還應該包含計劃數字和實績數字對比，各個門店就能即時掌握相對于銷售和費用的預定數字，即相對于所謂計劃，實際落實情況如何，就能迅速采取改善的應對措施。

4.打造穩定雙贏的合作環境

以經營理念和目標為指導，年度經營計劃為基礎，運用自己的經營會記模式（實際上就是記流水賬或者是數據統計過程），實現量化分權，定期進行門店業績管理和業績評價，達成全員主動參與經營，從而將個體門店由被動執行者轉化為主動經營者，實現門店的自我循環改善，從而打造出一個穩定雙贏的合作環境。

在該合作模式下，門店員工開始嘗試一種身份的轉變，他們將從一位基層管理者或者操作工搖身一變成為名副其實的小老板，主管個體門店的經營狀況和盈利能力，其直接影響自己的收入、名譽和職業發展。通過這種方式能真正做到基層員工自主改善，從而增強個體門店經營的主動性和創造性，推動企業整體又好又快的發展。

五、結語

中國烘焙行業起步較晚，目前處于高速成長期。2014年中國為23.47美元/每年，2000年-2014年間復合增速達11.16%。從過去的作坊店、夫妻店，到現在的品牌店、連鎖店，中國烘焙市場已經經歷了一代變革，現在國內烘焙市場即將迎來新一輪的洗牌。隨著國民收入越來越高，趨勢一定是追求高品質、追求健康，國內的主流面包品牌在未來的3年-5年會取得更快發展，洗牌在所難免。企業如何面對這巨大的變革，順應烘焙產業的發展潮流，阿米巴經營無疑是最佳選擇，在共同價值觀的基礎上對烘焙市場的變化做出最快的改變，確保企業又好又快的發展。

參考文獻：

[1]陳優化.如何建立真正有效的企業內部控制[J].中國管理信息化，2014.

[2]郇美麗.國內烘烤行業現狀概述[J].中糧豐通食品有限公司，2013（04）：14-16.

[3]白立新.張瑞敏與稻盛和夫：一盤沒有下完的棋[J].軟件世界，2010.

[4]楊波.淺析特許經營中的雙贏模式及利益分歧[J].商場現代化，2007：9-10.

[5]孟晨，于志毅.阿米巴經營模式在我國中小企業中的應用探討[J].現代交際，2014（2）：173-17.

作者簡介：湯群，寧波大紅鷹學院工商管理專業學生