績效工資實施背景下高職院校教師績效考核指標體系建構研究

摘 要：績效考核體系的制定是實行獎勵性績效工資改革的關鍵環節，沒有考核就沒有績效。在調研江蘇部分高職院校獎勵性績效工資分配辦法的基礎上，利用平衡計分卡的相關理論，嘗試構建高職院校教師績效考核的指標體系。

關鍵詞：高職院校；教師；績效考核；平衡計分卡

作者簡介：陳亮，男，淮安信息職業技術學院人事處助理研究員，主要研究方向為人力資源管理與開發、高等職業教育管理。

中圖分類號： G715 文獻標識碼： A 文章編號：1674-7747（2016）20-0054-04

科學有效的績效考核體系是實行績效工資的客觀需要，也是實現高職院校戰略目標的助推器。目前，多數高職院校的績效考核還處于探索之中，一邊實行一邊修訂。不少高職院校的考核辦法過于簡單，不夠科學，主要是因為沒有建立起科學的考核體系，頂層架構缺乏有效考核的著力點，如考核主體不明確、分類考核不清晰、考核指標過于追求多而全等。平衡計分卡作為經過檢驗的戰略管理工具，本文嘗試借助其建構起一套較為合理的高職院校績效考核指標體系。

一、平衡計分卡理論

平衡計分卡（Balance Score Card）最初由美國著名管理會計學家卡普蘭教授和諾頓博士于1992年共同開發出來，主要由財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面構成考核指標體系，其最突出的優點就是將組織的愿景、使命、戰略與組織的績效評價結合起來，進而將其轉化為具體的目標和考核指標，幫助企業實現戰略目標。其具體模型如圖1所示。

在最初階段，平衡計分卡主要應用于非營利性機構，后因其在改進以組織目標或使命為驅動的政府（非盈利性機構）組織上管理效果較好，逐漸被引入非營利性機構，如加州大學于1994年在其行政服務部門引入平衡計分卡方法，取得了卓越的管理績效，榮獲“教育質量獎”。美國富爾頓郡學校在此基礎上做了適當的調整，將其分為五個方面，即學生成績、利益相關者、財務層面、學習與成長、教學與行政管理流程。

二、高職院校教師績效考核體系引入平衡計分卡的可行性

自實施績效工資以來，各高職院校基于績效考核指標體系建立起了獎勵性績效津貼分配方案，初步實現了績效工資實施的目標。但在考核指標體系設計過程中，還存在諸如考核目標不明確、考核形式過于簡單、績效考核與績效管理脫節等現象。從某種程度上來說，平衡計分卡的引入可以有效避免類似情形的產生。

（一）有利于保證高職院校績效考核體系的完整性與均衡性

平衡計分卡以平衡為目標，探尋短期與長期、財務與非財務、滯后與領先、內部與外部之間的平衡狀態，該思想在任何組織中均實用。所以，考慮用其建構高職院校績效考核指標體系，有利于避免當前高職院校績效考核過程中存在的考核指標不健全、指標之間因果互動不明等現象產生。

（二）有利于高職院校明晰戰略目標，促進教師工作的有效性

平衡計分卡最大的特點就是能夠促進組織的使命、戰略與考核指標的無縫對接。當前，絕大部分高職院校都有明確的辦學戰略目標訴求。平衡計分卡正是以實現戰略目標為核心，從四個緯度來構建有效的績效考核指標，然后把指標分解到具體的部門和教師，從而使學校的整體發展與部門、教師的切身利益銜接，有利于教師明確學校發展戰略目標，在工作中更具有主動性、有效性。

（三）有利于實現教師的有效激勵

使用平衡計分卡可以全面客觀的評價教師，體現公平性和合理性。將考核結果與教師績效工資掛鉤，不僅強化了學校期望達到的目標，同時，也實現了學校對教師薪酬的諾言。將平衡計分卡的考核結果及時有效地反饋給教師，不僅能夠調動廣大教師的積極性，增強教師的幸福感，而且還能夠促進學校整體的績效水平的提高，這正是平衡計分卡激勵功能的體現。

三、高職院校教師平衡計分卡績效考核指標體系的構建

由于高職院校是非營利性組織機構，所以在設計考核指標時，需要對個別層面做一下轉換和調整，重新界定其內涵，從而幫助實現學校的戰略目標和使命。

（一）四層面轉換

1.財務層面。高職院校不同于企業，不是以追求利潤為目標的，而是以科研成果、人才培養、社會服務完成情況作為其重要的衡量指標，體現其對學生、家長、企業和政府的貢獻程度，所以在此用“貢獻”替代“財務”，這不僅符合投入與產出的關系，而且在很大程度上符合高職院校長遠發展的需要。[1]

2.客戶層面。高職院校教師對客戶提供的產品是一種公共性服務，服務的對象主要包括學生、企業、社會和家長。因此，通過學校評估、提高學生的滿意度、企業對學校輸出人才的滿意度，以及增強學生與企業的良性互動是高職院校辦學的重要目標。作為高職院校教師，需要更多的關注利益攸關方，加強交流，了解需求，改革人才培養模式，從而使客戶滿意。

3.內部業務流程、學習與成長層面。這兩個層面不需要轉換，只需要重新界定其內涵。根據高職院校的辦學宗旨和愿景，內部業務流程層面主要從教學、創新、服務三個層面來設定，具體包括提高教學質量，加強科技創新和人才培養模式創新，提高對內對外服務效率等；作為學校持續穩定發展動力的學習與成長層面，學校需不斷增強教師的核心競爭力，加強教師培訓，深化校企合作，強化“雙師型”教師隊伍建設，激發教師的創新活力和科研能力，從而助推學校持續健康發展。

綜上所述，結合筆者所在的高職院校實際情況，構建了教師績效考核的戰略地圖，具體如圖2所示。

（二）高職院校教師平衡計分卡績效考核指標體系建構

通過轉換后賦予新內涵的平衡計分卡四維度，本文設計了教師績效考核指標體系，由于各高職院校戰略目標和使命不同，具體的指標可能會存在差異，在具體實施過程中，可以適當調整。本體系分為4個一級指標、12個二級指標和30個三級指標，具體如表1所示。

四、實施平衡計分卡績效考核指標體系的注意事項

（一）以學校戰略目標為導向建構平衡計分卡考核指標體系

平衡計分卡強調戰略導向，注重以戰略使命為中心的目標。高職院校一旦確定戰略目標，各項管理活動就要為戰略的實現服務，就要創造條件，講求策略，就要堅定不移地、長期地加以貫徹落實。制定平衡計分卡考核指標體系需緊緊圍繞學校中心工作，綜合考慮各項因素，努力做到人盡其才、物盡其用，從而提高學校的核心競爭力，促進高職院校的健康發展。

（二）建立分級分類績效考核體系，合理確定指標權重

各高職院校在建立績效考核體系中要樹立分級分類考核的思想。由于各個部門之間，特別是行政部門和各院系之間、不同崗位之間存在較大差異，在績效考核時高職院校要在充分征求意見的基礎上分級分類處理，區別對待，不能用一個標準考核到底，要綜合考慮不同部門、崗位的工作性質和特點，協調好各方利益關系，積極回應各方訴求，實行有效考核；同時，要廣發征求意見，結合問卷調查、集體討論、專家打分等方法合理確定各考核指標所占權重，努力做到科學有效。

（三）加強對平衡計分卡相關人員的培訓

培訓的對象涉及學校管理者、被考核的教師。通過相關培訓，使培訓對象了解平衡計分卡使用的意義、優越性、內容、實施步驟等，明確自身和平衡計分卡的關系，從心理上能夠接納平衡計分卡，形成戰略性思維。這不但有利于提升教師自身的能力，而且有助于相關人員更加積極主動參與平衡計分卡的實施中去，進一步推動學校整體戰略目標的實現。[2]

總之，在績效考核體系中引入平衡計分卡能夠科學全面地對高職院校教師進行客觀評價。本文從理論上進行了初步的探索，要投入實際應用，仍需進一步進行實證分析調研，相信在不久的將來，平衡計分卡這一管理工具必將走入尋常百姓家。

參考文獻：

[1] 榮艷麗.基于平衡計分卡的高職教師績效考核體系[J].職教論壇，2012（29）：81-83.

[2] 田芳.高職院校教師績效考核指標體系研究——基于平衡計分卡方法[J].教育考試，2010（6）：67-71.

[責任編輯 秦 濤]