并購企業文化整合原因及對策分析

李炫燁

【摘要】近年來，企業實施“走出去”戰略既是相應國家政策的號召，也是企業走向國際化的需要。我國的部分企業通過跨國并購走向了世界的舞臺?？鐕①徥蛊髽I能夠參與國際分工和寫作；另一方面，并購后的問題也日益凸顯出來，盡管有企業管理運作上面的經驗不足，但整合后的企業文化障礙是阻礙企業進一步發展的主要因素。研究并購國家的歷史文化與我國文化之間的差異，對于中國企業跨國并購文化整合具有重要意義。

【關鍵詞】并購；文化；整合

企業并購是企業擴張的途徑之一，為了確保企業并購成功，需要提供許多支持因素，企業文化是其中很重要的一個因素，本文主要探討企業并購和企業文化的內在聯系。凸顯企業文化為企業并購服務、為企業競爭服務的本質。

一、企業并購與企業文化

1、企業并購

企業并購有狹義和廣義之分。狹義的企業并購就是指一個企業吸收另一個或多個企業，前者依然保留自己的法人資格，后者則失去法人資格，只作為前者的一個組成部分而存在。廣義的企業并購還包括狹義的并購之外的其它內容。其中，并購或混合，指結合在一起的企業各自不再作為獨立的經濟實體，而共同構成一個新的公司實體（Consolidation），購買，主要是指對另一個企業的一定控制權的購買，而該企業的法人實體并不喪失。在實際的產權經營中，通常是并購與收購兩種方式同時使用的，我們稱之為“并購”。其基本含義就是通過一定的渠道和支付手段，將另一公司的一定份額的股權直至整個資產買過來。它的實質就是在公開的市場上對企業的控制權進行的一種商品交換活動。交換的主要內容是由各種生產要素構成的整體商品——企業。其目的就是為了要獲得對一個企業的控制權。這種交換是在公開的市場上進行的，因此必須是公平和雙方自愿的，交易的雙方通過這一交易所獲得的好處必須大于進行交換所承擔的風險和成本。

2、企業文化

企業文化有宏觀與微觀兩層含義。宏觀企業文化是人類文化發展的一個歷史階段，一個方面。從宏觀企業文化的概念中，我們可以透視到企業一這一現代的生產經營團體的出現與變遷給人類社會的價值觀念、行為方式、人際關系、交往媒介（語言、交通、大眾傳播）乃至文學藝術、體育、教育、衛生諸多方面帶來的巨大影響。在這一意義上，企業文化是現代人類文化中一個不容忽視的部分。微觀的企業文化是企業管理思想發展的一個階段，是當代企業管理理論與實踐的靈魂。一切企業都以生產經營的成功并獲得經濟效益與社會效益為目標，但是，實現這一目標的管理手段卻因企業而各不相同，這反應了不同企業經營管理者的價值觀念的不同（即他們認為什么是管理企業、促進生產經營的最重要的因素）；這種各企業管理者自己特有的價值觀念一旦為全體員工所接受，便會蔚然成風，形成該企業的企業精神，并產生與之相適應的組織、制度、人際關系，進而具體表現于企業的設施、產品和各種標志上。這一切的總和就構成了該企業的企業文化。

3、企業文化的構成部分

企業文化是一個包含著三個層次的同心圓結構。最外層（器物層）是企業的物質文化，包括企業生產經營的物質基礎（機器設備等）和生產經營的產品。中間層（制度層）是企業制度文化，包括人際關系、企業領導制度以及為生產經營活動正常進行所必須具備的各種行為規范和價值觀念。最內層是企業精神，它是企業的靈魂。企業精神包括堅定的企業追求（企業目標）、強烈的團體意識、正確的激勵原則、鮮明的社會責任感、可靠的價值觀與方法論。企業的物質、制度、精神三大要素與企業特點和實際相結合，便形成了各企業之間互不相同，各具特色的企業文化。

二、并購的企業文化屬性

企業文化既是本國文化的體現，同時也是企業物質、精神、制度的合體。企業并購中的企業文化特點呈現出了雙重矛盾的特點。

1、獨特性和多樣性

企業文化是一種客觀存在，只有優劣和高低之分，不存在有無之別。每個企業都有其獨特的企業文化。由于行業、產業、所有制、區域、歷史文化的不同，不同企業文化的差異性較大，這就是企業文化的獨特性。由于企業文化主要是一種意識形態的東西，因而，它具有較強的歷史延續性、變遷的遲緩性。在企業并購后，各種不同的企業文化不可能象設備更新、資產重組那樣容易變動和整合，這就構成了并購后企業文化的多樣性。不同的企業文化往往在很長的一段時期里共同存在并相互作用，彼此的沖突和摩擦成為文化整合的障礙。

2、積極性和消極性

并購后的企業文化具有積極性和消極性兩個互相對立的特征。積極的方面表現為企業文化的各個層面順利整合，優勢互補，并在此過程中選擇、培養為雙方認同的價值觀和行為準則。例如強強并購中，雙方都克服彼此的自大心理，在相互的了解中吸取對方的長處和優點，從而在雙方原有的優質企業文化的基礎上創建出更強勁有力的企業文化。消極的方面表現為并購后的不同企業文化發生沖突，產生阻礙企業發展的不利因素；尤其是在實力相當的并購中，容易產生不服輸的心理，導致雙方不能相互了解和讓步，影響并購后的共同企業文化的建設與貫徹，從而出現“強強并購后不強，弱弱并購后更弱”的狀況。

3、漸進性和逆向性

企業并購的文化整合需要經過一定的磨合期，不可能一蹴而就，它具有漸進性；另一方面文化整合的過程表現出一種特殊的逆向性，即首先整合并購企業的物質文化、制度文化。通常企業文化總是遵循著“精神文化——>制度文化——>物質文化——>新的精神文化——>新的制度文化——>新的物質文化”的循環運動規律不斷發展和創新的，而并購企業各個文化層次的整合，卻恰恰與此相反，企業并購后總是先把物質并購，而后并購相應的制度，從而再深層次地影響企業的精神文化，具有逆向性。

三、并購企業文化整合重要原因——文化沖突

并購企業文化的整合的一個重要因素就是在并購中出現了不相容的文化差異，而產生了企業文化沖突。文化沖突是指兩種組織文化在互動過沖中由于某種抵觸或對立狀態所感受到的一種壓力或者沖突。具體有三個方面的沖突：

1、物質文化間的沖突

物質文化作為企業文化表層，是企業文化的物質層面，主要包括：企業的廠房設備、企業生產的產品和包裝、企業的環境等實物形式。物質文化是企業文化的表層呈現，也是精神文化的物質體現。企業在并購過程中，對于被并購企業來說，并購戰略部署和具體計劃的執行勢必開展，這樣很可能導致兩種企業文化之間的激烈的物質文化沖突。這些沖突中，企業生產的產品和包裝，品牌形象以及廣告方面的差異是其最基本的方面。核心關鍵是，新企業的生產和經營環境的建設以及新企業文化確立才是一個公司企業物質文化沖突中最突出的層面。況且公司并購后的被并購方的員工，從一種相對熟悉的工作環境變換到一個陌生的工作環境，也勢必會產生失落感，也會引發抵觸情緒。

2、精神文化間的沖突

精神文化是企業文化系統中的核心，具體包括企業的信奉的價值觀、經營哲學、道德風尚、管理理念等諸方面的具體內容。在企業并購過程中精神文化受到的沖擊是最大的，也是文化沖突中最難以改變的。首先，在企業成長過程中，精神文化是在一定社會文化背景下，形成的一種價值觀念。當并購發生時，就會存在并購企業價值觀念取代或者沖擊被并購企業的價值觀念，而原有的價值觀念已經成為員工的思維習慣，這樣就會導致出現排斥、難以適應等。其次，企業的精神是全體員工共同認可的主體意識，當這種主體意識受到破壞或者否定，員工的心理層面面臨著無所適從，就會產生抵制情緒。最后，被并購企業的經營哲學反映了一種公司的發展追求與任務使命，在并購后這種經營哲學會發生重大變化。員工會發現既有的工作價值和工作激情會遭到否定。員工們會感到彷徨和失落，其表現就是對新的的經營方式、經營思想、經營哲學釆取對抗的態度。

3、制度文化間的沖突

制度文化是指企業在生產經營過程中形成的一套規章制度，主要包括經營制度、管理制度、法律法規等。制度文化是企業文化的制度層面，也是精神文化的一種具體表現形式。在企業并購的過程之中，被并購企業由于在一些管理機制不完善、組織結構不健全等原因會被整改，這樣就會到之后企業內部領導的更滑、原有的組織架構調整、管理制度的改變，而被并購企業的員工在短期內很難接受這個變化，這樣在新舊制度的交替過程中就會導致員工的消極抵觸或者反抗情緒，甚至引發沖突。企業并購后由于并購企業往往把自己的制度規范強加于被并購企業，因此，制度文化的整合比較容易引起文化沖突。

四、并購企業文化整合的對策

企業并購中的文化差異產生了文化沖突，而文化沖突給企業帶了許多消極的影響，因而企業必須加強企業文化整合。

1、客觀分析雙方的企業文化

并購前充分客觀地分析企業文化差異是成功并購的前提，搜集掌握足夠的信息資料又是客觀分析的前提。因此并購前要通過一切可能的途徑找到體現、反映企業文化的信息資料，如：企業的標語口號、規章制度、企業人員的世界觀、價值觀、道德觀、行為準則、甚至包括上層領導的工作方法和生活習慣：以及公司近年的業績。有了充足的信息，還要有專業人員組成專門的班子進行充分客觀的分析，以便在企業文化差異中找到有利和不利因素，特別是可能提高并購成本或給并購帶來風險的因素，當然，對那些可能給并購后企業帶來潛在的消極影響的因素也不能忽視。

2、營造良好的企業文化環境

企業并購無論是對于被并購方還是對于并購方都是重大變革。它不但改變了企業的整體形象也改變了內部結構，更重要的是對員工的心靈觸動。此時建立良好的企業文化環境是確保企業并購成功的關鍵之一：（1）利用一切可能的條件，宣傳新企業，宣傳新的企業文化、新的管理方法、新的經營理念和價值觀，使全體員工很快熟悉，逐步接受；（2）各層領導以身作則，端正文化態度，給員工樹立榜樣；（3）對于員工中對新企業文化有抵觸情緒者，重點幫助，做深入細致的思想工作，使之盡快接受新的企業文化，以作為新企業文化典型；（4）采取必要的手段改變廠區或企業的面貌，與新的企業文化相匹配；（5）制作新的企業制服、企業證章，展現全新的精神面貌。

3、加強企業文化的教育與培訓

在企業并購前人們就好奇地希望了解對方企業的情況。在企業并購中人們就希望知道的企業會給他們帶來什么，這就是企業文化教育的契機和必要性。企業領導要按企業并購的步伐及時對員工講解并購的進程和前景，同時按照文化整合的要求，逐步改變員工的原有認識。使員工知道并購雙方企業文化差異及企業原有文化與新企業文化的差異。對于被并購企業的員工來說，跨文化培訓尤為重要，因為他們會產生自卑感和不安全感等。有些不同意被并購的員工還容易對新企業文化產生反感，這可能給新企業帶來負面影響。對于這些員工要特別加強企業文化教育，在企業文化教育中使他們看到前途，放下包袱，輕裝上陣。因為只有他們安定了，企業才能安定。企業文化培訓肯定耗費時間精力，但這是必須的，也是值得的。

4、重視雙方的溝通和交流

在雙方企業實現并購的過程中，被并購的目標企業中的某些員工通常會出現各種諸如焦慮、憤怒等的悲觀情緒。充分且及時地溝通可以在一定程度上幫助員工解決思想和精神上的某些問題，提高工人的士氣。因此，在企業的并購結束后，并購企業應派代表到被并購的目標企業中去，去與廣大企業員工積極地進行深入廣泛的交談和溝通，悉心聽取他們發自內心的聲音和意見，了解他們在物質和精神上的需求，并有針對性的實現對他們的精神安慰與心理輔導，設法將目標企業的核心人才留住。此外，我們也可以通過定期召開會議，披露并探討企業員工之間所關心的重要問題和信息，消除企業員工的各種擔憂和顧慮，最大努力的取得目標企業員工間的支持和認同，盡力消除因雙方企業間文化的差異性而導致的障礙和沖突，共建新的企業文化。讓整合的效果得到充分的發揮，做到真正的“人合心合、心合力合”，以此增強企業的凝聚。

5、統一員工的價值觀

企業并購結束后，應準確的明確自身的價值導向，指出并購后企業該具有的能促進企業健康發展的優秀企業文化，積極提倡公平、公正、創新價值理念，努力發掘、梳理、篩選、總結、提煉并購雙方符合社會和企業發展方向的文化價值理念，丟掉阻礙企業發展的滯后文化成分和不良的文化成分，經過仔細篩選并結合實際情況創造并形成符合自身企業發展特點、能夠實現全體員工意志相統一的新企業文化價值觀，并以此來指導全體員工的行為。

我國企業在海內外有大量的并購活動，但企業并購的經驗略顯欠缺，還處于一個不斷摸索與實驗的階段。特別是對企業并購中出現的問題與障礙，還缺乏一套系統而可行的解決方案。企業文化整合作為并購活動中其他資源整合的基礎，是提高并購效率，產生協同效應的重要因素。為了使我國的并購市場快速成長，提升并購的質量與效果，深入研究與探討企業并購中文化整合問題是必須的，也是必要的。

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