A集團公司全面預算管理案例分析

楊曉芳

摘 要：“凡事預則立，不預則廢”。全面預算是公司完成年度戰略目標的“作戰地圖”，是精益財務管理的有效手段。不做預算、做不好預算就會產生經營的盲目性，無法充分利用現有資源實現企業戰略目標。本案例主要針對A集團公司全面預算管理的實施過程和作用進行深入研究，旨在分析、闡述全面預算管理現狀、存在問題及困惑，提出相應的改進建議。

關鍵詞：A公司 全面預算 分析

中圖分類號：F234 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）08-126-02

一、A集團公司概況

A集團公司始建于1951年，隸屬于B集團公司（中央企業）。截至2015年末，A集團公司總資產63億元，員工7000余人，公司主要研制生產航空發動機、地面燃汽輪機、光機電產品、航模車模、EPS等產品；同時，大力開展航空轉包，并提供三產、物流、國際貿易等現代服務業。

經過60余年的發展，目前，A集團公司已經擁有一套完整的航空發動機生產體系，具備生產、修理和研制的綜合能力。A集團公司堅持走自主發展的產業化、市場化、國際化道路，全力發展領先的核心技術體系，力爭成為世界一流的中小航空發動機供應商。

A公集團司由2000年開始推行全面預算管理，組織架構齊全，預算管理水平逐年得到提升與改善。

二、全面預算管理的組織架構

1.公司的組織架構。按照合并報表范圍，A集團公司所屬單位為本部及分子公司，本部包括發展計劃部、財務管理部、管理創新部等13個業務職能部門；精鑄及精鍛、精密加工、熱處理、特種工藝、組裝、試車等10余個生產直屬單位；動力、工裝、設備維修、光電附件、轉包生產等5家分公司；另有航模、通用航空、航機修理、進出口公司等4家子公司。

2.全面預算管理的組織與職責。A公司全面預算管理實行“統一管理、分級負責”的管控體系，組織機構包括五個層級：

一是預算管理決策機構。在董事會下設預算管理委員會，負責統一組織、管理全面預算工作，委員會由主任、副主任和委員組成，主任由公司總經理擔任，副主任由相關業務主管副總經理擔任，委員由公司其他副總經理及主要部門負責人擔任，主要職責為確定全面預算管理的原則和目標，批準預算方案（含草案、調整方案）、全面預算管理辦法、考核意見以及決策其他重大問題。

二是預算管理機構，即在預算管理委員會下設預算管理委員會辦公室，對預算管理委員會負責，辦公室設在發展計劃部，負責全面預算管理的日常工作，成員包括財務管理部、人力資源部相關人員，主要職責建立制度規定；擬訂、上報、下達全面預算方案（含草案、調整方案）；組織全面預算編制；監控全面預算執行；召集預算管理委員會會議。

三是預算支持機構。即財務管理部、管理創新部以及預算專業組，對委員會及其辦公室負責，財務管理部負責組織預算單位編制并匯總、審核財務預算，審核全面預算項目價格，規范消耗定額，規范財務預算管理，實施會計指導、監督，監控預算執行，協調具體問題，提出改善建議，為全面預算提供財務信息。管理創新部負責審核預算管理制度及流程，協調全面預算管理過程中的職責問題，落實經委員會批準的全面預算考核意見。預算專業組負責組織預算單位編制并匯總、審核主管的專業預算，并監控專業預算的執行，提出工作改進建議。

四是預算執行機構。為各級預算單位，對預算管理委員會及其辦公室負責，主要職責是建立本單位的全面預算管理體系和制度，設立專（兼）職全面預算管理員管理日常工作，編制、組織及執行本單位全面預算，報告預算執行情況，對預算執行、結果負責，并接受審計監督。

五是全面預算監督機構。設在審計部，對預算管理委員會及其辦公室、預算支持機構負責，按要求對全面預算執行過程、結果實施獨立審計監督，及時上報發現問題。

3.三級預算管理體制。A公司全面預算管理實行三級預算管理體制，一級預算為A集團公司預算，位于最上層，反映公司全面預算的重大經營目標情況；二級預算為A集團公司本部（即機關業務部門、直屬生產單位）和分子公司預算，本部預算為機關業務部門、直屬生產單位的預算匯總反映單項業務預算預測、匯總、分解情況以及航機業務板塊情況等，分子公司預算反映分子公司的經營、財務預測情況；三級預算為公司所屬各機關部門、直屬生產單位預算，反映各單位的生產、成本、費用預算情況。

三、預算管理的現狀分析

A集團公司全面預算管理是以公司發展戰略目標為起點；以現金流量管理為核心，以綜合計劃為基礎，以財務預算為綜合結果，以全員、全方位、全過程為特征；以全面預算編制、執行、監控、考評為手段，以實現公司價值最大化為目標的系統管理活動。

下面筆者將從預算制度、報表體系和編制流程、標準建立、預算管控等方面，針對A集團公司全面預算管理現狀進行詳細闡述與介紹：

1.預算制度和報表體系健全、操作性、實用性較強。結合公司科研生產經營目標和預算管理現狀，A集團公司相繼建立了《全面預算管理辦法》、《全面預算費用控制與考核辦法》、《主管費用（項目）預算管理實施細則》、《財務分析管理辦法》、《財務績效評價管理規定》等多個預算管理制度。主要從預算編制、控制、考核、評價等方面進行預算工作指導和使用。

預算報表體系健全，內容翔實，形成標準化。主要包括營業活動預算、投資活動預算、財務活動預算三大部分，具體內容主要為：材料成品采購、支出，生產成本，費用，資產負債，現金流量，損益等情況表近70多張不同類型的報表，內容全面，業務涵蓋范圍具體、詳細。

2.預算編制流程清晰、編制效率高效、快捷。預算編制的整體流程為：目標分解→單位編制→預算上報→綜合平衡→項目調整→匯總定稿。

（1）編制與審批：A集團公司每年9月中下旬啟動下一年度全面預算工作，10月初進行預算編制培訓，10月組織各單位編制預算，11月初匯總預算（一稿），11月中旬商談預算指標，12月初完成預算二稿匯總，提交預算委員會審議，12月31日前將費用支出類指標以紅頭文件形式下達。

（2）執行與控制：組織各單位于下一年度1～2月份進行預算指標季度、月份分解。每年2月份組織各部門、生產單位、分公司、子公司簽訂預算責任書。

（3）分析與調整：定期進行指標完成情況分析。每年6～7月份組織進行預算中期調整，通過中期調整，查原因、找差距，提前就影響年度經營目標實現的因素安排布置相關工作。

（4）考核與評價：全面預算管理考核納入公司組織績效考核，考核結果與各單位的薪酬直接掛鉤。各單位按照公司文件分別進行月份、季度考核。

3.預算標準是預算編制、控制、考核的基礎。預算標準的建立，可以規范公司各項經濟業務的預算編制，將預算控制前移，使公司各個部門有標準可依，有費用可用，有原則可控。編制完成的全面預算標準體系，共涉及（資料、辦公用品、修理、運輸、風水電氣消耗、電話、勞動保護、物料消耗等）150大項標準、7000余項明細標準。

4.注重生產成本階段的預算，不僅僅關注單位費用，同樣要關注生產費用。針對生產單位的經營情況，A集團公司從工時、材料、動能、人工、費用等方面進行了預算報表的設計以及改進，并結合預算項目以及型號設置對各種報表進行了細化，從而使得生產單位預算不僅以制造費用為主，同時也注重了所有與產品相關的各項成本要素的預算。

5.充分發揮公司內部主管部門主管費用的預算能力及審核力度。在預算管理工作中，對公司內部職能部門進行了詳細業務分工，明確了例如應付職工薪酬、固定資產投資、材料采購、工具采購、人力資源管理等大項目的單位職責，并進一步明確諸如電話費、出國人員經費、黨團活動經費等費用的主管職責，從而建立、健全了主管單位負責主管項目預算的機制，加大了審核力度。

四、存在的主要問題

A集團公司全面預算管理，經過幾年的努力，預算管理工作已初見成效。但在實施過程中，通過分析現狀發現，仍然存在內部、外部兩方面的困難與問題。

公司內部，主要為：

1.預算標準體系的建立與完善。隨著對各單位預算費用控制力度的加大，完善、細化預算標準已經成為全面預算管理的重點工作。對于各大項預算標準，還有很多明細標準有待細化、補充、完善，同時隨著全面預算的深入，還將制訂新的預算標準。

2.A公司成本控制的著力點僅放在通過全面預算對制造費用、期間費用的單一控制上，而其余環節，尤其是占產品成本85%的生產制造過程控制（包括：原材料、在制品、物料消耗、存貨等）對產品成本的影響目前控制和考核的措施還未建立。

3.預算周期長，投入精力多。公司目前編制預算是以年為單位分季預算，預算周期長，每編制一次預算，需投入大量人力，部門多，業務廣，協調難度大，在現有條件編制的預算，可能會影響預算的準確性。

4.缺乏較成熟的軟件系統支持，公司全面預算的研究工作到目前為止，由于預算表格不斷反復修改，數據量非常大，大約70多張，大量預算表格的輸入輸出以及數據的導入全靠手工操作，計算量大且易出錯，給預算編制帶來一定困難，這也是造成預算編制工作周期長的一個原因。

5.預算指標的細化分解及承接。隨著EVA管理等工作的深入細化，對預算管理提出更高的要求，在制品、庫存、應收賬款等指標的再細化已正式提上日程，所以如何將財務狀況預算基礎夯實，強化此部分預算，讓公司的總指標都有二級、三級的指標進行承接，也是預算管理中需要再進行研究的。同時，預算指標控制的最小單元還需要進行規劃設計，A集團公司約7000名職工，如果將預算指標分解到每位員工的身上，現階段的基礎條件尚不具備。

公司外部，主要為：

1.財務考核指標下達不及時，影響內部工作安排滯后。上級單位B集團公司年度財務指標下達，基本上都是在年度預算編制完畢后下達，且下達指標較晚，從而較難在年度預算工作中進行貫徹。此外，也經常出現下達指標與公司董事會審議通過的預算指標產生差異的現象。

2.上級單位B集團公司預算編制時間不固定。從2010年起預算二稿的上報時間不固定，由于周期不確定，對A集團公司內部預算編制工作時間節點和協調有所影響。

五、對策與建議

1.從內部來看，主要還要從信息化建設、預算控制、預算考核方面仍需要不斷地深入工作，細化改進：

（1）持續深入、全面開展全面預算管理工作，建立科學合理的預算標準體系，通過全面預算管理軟件開發的設計工作，爭取在兩到三年建立A集團公司網絡化的全面預算管理系統。

（2）為了提高財務管理水平，依托成熟、完善的產品價格系統、成本核算系統、網絡化全面預算管理系統建立直屬生產單位成本利潤中心，建立公司模擬“資產經營考核體系”。讓所有生產單位負責人真正從管理者轉換為經營者，從只關注生產過程轉變為既關注生產又熟悉經營。

（3）以公司ERP應用為前提，逐步建立物流系統與財務系統信息渠道，以全面預算管理方法的應用為切入點，推動全面預算管理在物流系統的深入實施，大力推進業務預算與財務預算的密切融合與相互促進作用。

2.對于外部因素，主要對上級單位B集團公司，提出以下建議：

（1）簡化預算一稿編制內容，明確預算編制周期。從近幾年來看，預算一稿與最后總上報B集團公司的預算都存在偏差，且偏差較大；且預算一稿若為摸底預算，B集團公司可否簡化預算一稿的表格及內容。預算編制周期最好固化，各單位也能更好地結合時間，協調安排內部相關的預算工作。

（2）考核指標下達的及時性及考慮特殊性。將考核指標提前下達，以便A集團公司預算管理工作安排。對于特殊項目，確為企業不可控的事項，若能夠在年度預算中明確的列示，考慮在指標下達時予以剔除，例如戰略儲備、暫定價、科研墊支等因素。

（3）統籌及支持A集團公司信息化工作。預算軟件的信息化工作，仍需要B集團公司的鼎力支持，并且是否能夠從B集團公司頂層協調預算軟件開發、應用過程中的問題。

六、結束語

全面預算工作是一項需要全過程、全方位、全員參與的管理活動，為確保公司經營目標的順利實現，公司戰略落地，則需要A集團公司以全面預算管理為抓手，做好應收賬款、投資、籌資以及成本費用等各方面的管理工作，努力做好業務預算與財務預算的密切融合，不斷提高預算執行力，提高公司資產運營效率。

參考文獻：

[1] 龔巧莉.全面預算管理案例與實務指引.機械工業出版社，2012

[2] 賈卒.全面預算管理實踐.機械工業出版社，2015

（作者單位：中國南方航空工業（集團）有限公司 湖南株洲 412002）（責編：若佳）