基于供應鏈DEF公司營運資金管理探究

[摘 要]本文基于王竹泉教授的營運資金重分類理念，在營運資金管理中引入供應鏈的思想，從供應鏈中采購、生產(chǎn)、銷售各個環(huán)節(jié)出發(fā)，探究各環(huán)節(jié)營運資金管理與公司績效之間的關系，結合汽車制造行業(yè)中的DEF公司，對其營運資金管理績效進行評價，剖析DEF公司在采購、生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)營運資金管理上存在的問題，以提升競爭力以期促進汽車制造業(yè)蓬勃發(fā)展。

[關鍵詞]供應鏈管理；汽車制造業(yè)；營運資金管理

1 基本理論概述

1.1 供應鏈管理

在企業(yè)和與企業(yè)平時正常經(jīng)營運行活動中有著相互關聯(lián)的企業(yè)中間，存在有一個無形的鏈條，而處于這個無形鏈條上的每一個企業(yè)都是相依相存。同時，供應鏈管理的運用將供應鏈上各環(huán)節(jié)看成一個不可分割整體，彌補了傳統(tǒng)模式下將其分割成一個個獨立個體的不足點，從而保證了整個供應鏈上各企業(yè)間信息溝通與反饋的暢順無阻。

1.2 營運資金管理理論

營運資金是企業(yè)中具有最強流動性的一部分資金，影響著企業(yè)可持續(xù)化經(jīng)營能力。營運資金具有周轉時間短、非現(xiàn)金形態(tài)的營運資金易變現(xiàn)性、數(shù)量波動性、來源多樣性等特點。

2 DEF公司營運資金管理的現(xiàn)狀

DEF公司主要業(yè)務包括乘用車、商用車、零部件、汽車發(fā)動機的生產(chǎn)和銷售業(yè)務，裝備制造業(yè)務，金融業(yè)務以及與汽車相關的其他業(yè)務。2014年DEF公司年營業(yè)額809.54 億元，同比增長117%，；銷售汽車約273.35萬輛，同比增長約6.5%。

本文分別按照營運資金按要素管理和按供應鏈管理的績效評價方法計算得出2012年-2014年連續(xù)三年的營運資金管理績效。

2.1 基于要素的營運資金周轉期的分析

根據(jù)DEF公司所在汽車制造業(yè)的特點以及DEF流動資產(chǎn)和負債類結構分析，本文主要對現(xiàn)金、存貨、應收賬款（含應收票據(jù)）和應付賬款這四個要素對DEF公司營運資金的績效進行測評分析。

現(xiàn)金周轉率：DEF公司近三年現(xiàn)金周轉率持續(xù)快速上升，主要由于其主營業(yè)務收入大幅上升。較高的現(xiàn)金周轉率意味著企業(yè)對現(xiàn)金的利用效率較好，較低的現(xiàn)金周轉率相對來說企業(yè)現(xiàn)金比較富裕。

應收賬款周轉率：2012-2014年DEF公司應收賬款周轉率不穩(wěn)定，但2014年達到最高值5，高于交通運輸設備制造業(yè)行業(yè)水平。一般來說，應收賬款的周轉率越高說明應收賬款的管理越好，公司平均收賬期較短，可能發(fā)生的壞賬損失就越少。DEF公司的對于管理應收賬款的信用政策較好，應收賬款的催收及時有力。

存貨周轉率：呈現(xiàn)下降的趨勢，存貨周轉率由8.78降低至7.06，說明存貨周轉速率有變慢的趨勢，且自2007年以來交通運輸設備制造業(yè)的平均行業(yè)數(shù)值都大于8。其中產(chǎn)成品占用額增長過快，2012年為746百萬元，2013年為2947百萬元，2014年為7732百萬元。

應付賬款周轉率： DEF公司應付賬款周轉率逐漸增長，且這三年皆高于交通運輸設備制造業(yè)的行業(yè)水平，較同行業(yè)來說占用供應商的資金較少。在其他條件相同的情況下，應付賬款周轉率越低越好。

2.2 基于供應鏈各階段的營運資金周轉期的分析

本文基于王竹泉（2007）等人的研究從供應鏈的思想出發(fā)對營運資金進行了重新分類，劃分為采購階段營運資金、生產(chǎn)階段營運資金以及銷售階段營運資金共三個部分。

DEF公司采購環(huán)節(jié)營運資金周轉期三年的值一直為負，低于行業(yè)水平，表明DEF公司在應付款項方面做得比較好，依靠在日常運營活動過程中與其供應商之間建立起來的融洽合作關系，為該公司的應收款項爭取了更長的付款期限，緩解DEF公司在規(guī)模擴張中所帶來的風險壓力。近三年應付賬款占流動負債的比例變化不大，主要是應付票據(jù)的變動影響了采購階段營運資金周轉期的增減。

DEF公司生產(chǎn)渠道營運資金周轉期縮短了，但仍大于行業(yè)平均水平，主要由于其他應收款項和在產(chǎn)品存貨所占資金較大，表明DEF公司對生產(chǎn)渠道資金缺乏有效管理，生產(chǎn)渠道結構有待優(yōu)化。

DEF公司的銷售渠道營運資金周轉期從2012年的174天減少到2014年的80天，明顯縮短。雖然DEF公司銷售渠道營運資金增幅較大，從具體項目來看，主要是產(chǎn)成品存貨金額呈大幅上升，從746百萬元增至7732百萬元，應收賬款及應收票據(jù)也增長了，但營業(yè)收入也增加幅度遠大于銷售渠道營運資金的，所以銷售階段營運資金周轉期成縮短趨勢，銷售階段的營運資金管理明顯好轉。

3 DEF公司營運資金管理存在的問題

3.1 營運資金運用效率不高

一個企業(yè)的現(xiàn)金周轉率是否恰當，現(xiàn)金持有量是否合理，應當充分考慮行業(yè)性質(zhì)和業(yè)務性質(zhì)，基本的方法是在流動性與社會平均報酬率之間進行權衡。我國汽車制造業(yè)自2007年以來現(xiàn)金周轉率都在10以上，而DEF公司只有4.6，說明企業(yè)可調(diào)用的現(xiàn)金非常有限，周轉速度太慢。

3.2 資金結構不夠合理

DEF公司對流動資產(chǎn)的投入不足，而流動負債卻很大，流動比率剛達到1。這降低了資產(chǎn)的流動性，增加了企業(yè)的財務風險。

3.3 生產(chǎn)渠道結構有待優(yōu)化

2012-2014年DEF公司生產(chǎn)渠道營運資金周轉期大于行業(yè)平均水平，其他應收款項和在產(chǎn)品存貨所占資金較大。應對處于生產(chǎn)過程中的在產(chǎn)品和自制半成品加強管理，并應盡量減少其他應收款，以降低企業(yè)資金的占用率。存貨周轉速度逐漸變慢，DEF公司存貨周轉速度逐漸變慢且低于行業(yè)水平，需要加強存貨管理，減少資金占用。

4 基于供應鏈營運資金管理方法

4.1 采購階段的營運資金管理

DEF公司采購階段營運資金周轉期數(shù)值低于行業(yè)水平，利用商業(yè)信用延期付款，可以在一段時間內(nèi)無償占用供應商資金，但需注意同時可能導致企業(yè)的信用度降低。而應付賬款和應付票據(jù)兩者對營運資金的影響有一定的差異，應付賬款還款期限未作規(guī)定且沒有利息，應付票據(jù)有明確的還款期限，帶息票據(jù)還要收取利息。

4.2 生產(chǎn)階段的營運資金管理

生產(chǎn)階段對于DEF公司的整個供應鏈而言，起到了關鍵性的樞紐功效。加強此環(huán)節(jié)存貨的管理，注重生產(chǎn)環(huán)節(jié)與采購環(huán)節(jié)、營銷環(huán)節(jié)間信息的溝通傳遞，實現(xiàn)供應鏈上各環(huán)節(jié)之間資源與信息的共同分享。如果企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)周期過長，生產(chǎn)控制計劃不合理，庫存成本過高以及產(chǎn)品次品率超標等，將會占用大量的流動資金，進而降低整個公司的經(jīng)營績效。

4.3 銷售階段的營運資金管理

DEF公司主要通過十四個銷售和服務網(wǎng)絡在中國進行汽車銷售和售后服務。這十四個銷售和服務網(wǎng)絡分別銷售某一整車生產(chǎn)單元生產(chǎn)的汽車并進行售后服務，并由相關整車生產(chǎn)單元自行管理。在供應鏈管理下，企業(yè)必須建立良好的客戶關系以保障產(chǎn)成品的銷售，遵循以客戶需求為中心的原則，權衡風險水平和盈利能力，制定適當?shù)男庞谜撸瑴p少現(xiàn)金回收時滯同時，保持穩(wěn)定銷售額。