JD HRBP工作在區(qū)域管理中的作用

[摘 要]JD從1998年中關村內(nèi)的一個小作坊，經(jīng)過多年不斷創(chuàng)新突破，一躍成為一家擁有15萬員工的世界五百強互聯(lián)網(wǎng)巨無霸，為傳統(tǒng)企業(yè)轉型升級提供了范本。而JD HRBP在區(qū)域的工作，保證了集團與區(qū)域文化的傳承性和一致性，推進集團與區(qū)域人才發(fā)展及戰(zhàn)略一體化，確保集團政策與制度快速高效執(zhí)行與落地，保障區(qū)域管理問題的及時診斷和解決。本文以筆者在JD成都研究院工作中所遇到的案例，較為深入的描述和分析，遇到的困難，解決的方案，改進的方向。對于正在探索跨區(qū)域管理的大中型企業(yè)，有一定的借鑒作用。

[關鍵詞]HRBP；區(qū)域管理；人才發(fā)展

1 JD HRBP體系建立歷程

1998年到2003年，是JD創(chuàng)業(yè)積累期，2003年到2006年，JD轉型為電商，快速度過原始積累時期，這一階段JD保持微利狀態(tài)。2007年開始，第一波職業(yè)經(jīng)理人的引入，讓管理流程更加規(guī)范，管理者們大刀闊府地對JD的基礎制度，部門規(guī)劃，信息系統(tǒng)進行改造。2010年，隨著業(yè)務的高速發(fā)展，JD開始面臨人才儲備不足，人才培養(yǎng)跟不上，以及企業(yè)文化被不斷稀釋等多重問題；公司對人力資源管理的要求劇增。組織大了，但人力資源部不能十分敏銳洞察變化并快速響應需求，一場巨大的革命勢在必行。

為了適應公司的發(fā)展和上市計劃，應對以上問題，2011年，公司正式將HR的組織架構由傳統(tǒng)的六大模塊分布調整成為三支柱體系。從而借此迅速提升人力資源管理者對于組織問題診斷的準確性，提升HR對組織問題的響應速度，切實保障方案落地執(zhí)行的效果和后續(xù)遺留問題的解決。三支柱體系建設共分三步：第一步，正式構建HRBP團隊，同時逐步提升和打造HRBP的勝任力和影響力。于是，JD第一支HRBP團隊在運營體系里誕生運了。由于HRBP在國內(nèi)的實踐還不是十分成熟，對于BP職能的界定，初步認定為協(xié)調和幫助各區(qū)域HR團隊，配合運營體系一體化、標準化的中心式管理方式。從崗位職責的確定上來看，BP更多的是一種支持的角色，還不算正在意義上的業(yè)務合作伙伴。此后，JD先后成立營銷BP團隊，研發(fā)BP團隊和職能BP團隊。到2014年，初步形成了BP對所有體系的全覆蓋。此后，JD又用了兩年的時間，逐步構建共享服務中心，并通過對HRBP進行授能、賦權，不斷嘗試在三支柱COE，BP和SSC中找到平衡、確定邊界、清晰職責、確定有效的分工模式。HRBP的全覆蓋，讓JD不僅可以更有針對性的在區(qū)域落地執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略，還能夠通過HRBP對于所在區(qū)域和部門的深入了解，診斷，制定出更符合部門需求和員工愿望的方案，讓各個業(yè)務部門的同事感受到足夠的被尊重。

2 HRBP 在區(qū)域招聘中的作用

JD成都研究院作為總部以外，最大的研發(fā)中心，在JD研發(fā)體系中有著十分重要的作用，但是由于其地處西南，遠離總部，在管理上一直存在著不同程度的困難。在筆者作為HRBP加入成都研究院之前，研究院的招聘工作主要由西南和總部招聘的同事合作完成，HRBP作為編制合理性審核者及薪酬審核者，通常是在招聘工作面試階段通過后才介入，而招聘的同事的主要工作也僅僅局限于承接需求，兩者作為人力資本管理的重要參與人，相對獨立，都無法對整個人力資本進行有效把控。無論是招聘，還是HRBP，在招聘活動中的主動性和全局觀都明顯不足，HRBP在需求規(guī)劃、梯隊建設、人員結構優(yōu)化方面應該起到的作用更是沒能全部展現(xiàn)。具體流程如下：

加之成都研究院遠離總部和西南分公司，部門在提報需求時通常是通過遠程溝通達成意向，招聘的同事需要應對的是多個業(yè)務部門，對于業(yè)務部門的了解往往不如扎根于部門的HRBP。因此，通常會出現(xiàn)以下問題：

（1）遠程溝通，信息不對稱，反復溝通，帶來的時間成本消耗過大，業(yè)務部門與招聘部門內(nèi)耗嚴重；

（2）招聘需求發(fā)出到聘用函發(fā)出，需要經(jīng)歷多輪面試和多層審核，面試周期長。候選人常常因此選擇其他已經(jīng)發(fā)放聘用函的公司，影響招聘成功率；

（3）由于招聘同事服務的部門眾多，因此對于部門的了解，包括最新的業(yè)務發(fā)展情況，管理者的風格，團隊人員配置都不是很了解，只能被動承接需求而容易缺乏主動性，招聘的過程總是在補漏而不能提前做出預警。人員一旦無法補漏，現(xiàn)在部門的人員壓力激增，并將對業(yè)務發(fā)展產(chǎn)生影響。

（4）最為核心的一點，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)瞬息萬變的需求，架構調整每半年至少一次，這就要求招聘需求能夠實現(xiàn)動態(tài)化管理，招聘部門所設定的編制數(shù)量，通常是年初制定的。由于不能充分了解每一個部門的業(yè)務動態(tài)，招聘部門往往只能根據(jù)部門預算的編制數(shù)量展開招聘工作，而等待架構調整生效需要半個月左右時間，如果完全按照先前的編制進行招聘，這就無法滿足業(yè)務部門實時更新的招聘訴求，也無法真正幫助部門協(xié)調和管理人力資源，讓人力資源獲得合理的配置。這讓人力成本的管控變得缺乏靈活性。

為了解決以上問題，筆者作為HRBP直接承接招聘需求，從而，對于人力資本的管理進行全面性把控。經(jīng)過前期對各部門業(yè)務的了解及對各部門管理者的熟悉，我們針對招聘流程，招聘需求，進行反復梳理，形成了新的招聘流程。

通過圖1和圖2的對比，我們不難發(fā)現(xiàn)，HRBP承接招聘需求后，極大的減少的溝通成本，從原先的業(yè)務部門---招聘部，招聘部---HRBP---業(yè)務部門，招聘部---HRBP ---招聘部 反復溝通，變成了業(yè)務部門---HRBP單線溝通，大大縮減了招聘的周期，一定程度上緩解了用人部門的壓力，大大的提高了業(yè)務部門對于HR工作的滿意度。

更為重要的是，時間的減少，并沒有降低招聘的質量。由于招聘需求是HRBP與業(yè)務部門在長期的工作中，根據(jù)業(yè)務發(fā)展情況，組織結構，人員穩(wěn)定性預警等一同制定的動態(tài)招聘需求表。且HRBP掌握著編制的實時動態(tài)，清楚的知道每一個部門當前業(yè)務的緊急程度，并握每一個職位的薪酬范圍，同時也熟知所有在職人員的薪酬情況（基本薪酬+持股情況），在實施招聘過程中，不僅能夠快速響應和達成需求，還能在與候選人“談薪”時，能兼顧內(nèi)部公平與市場薪酬水平。

HRBP通過直接承接招聘需求，合理規(guī)劃并有效運作招聘工作，建立起動態(tài)的編制管理體系，兼顧市場競爭和內(nèi)部公平性的招聘定薪流程，大大提升人力資源工作質量和效率，幫助業(yè)務部門實現(xiàn)人力資源的優(yōu)質流動，有效管理人力資本，從而提高了業(yè)務部門對人力資源部的滿意度和美譽度。另外， HRBP作為個體深入?yún)^(qū)域，通過承接招聘需求，時時與業(yè)務部門保持高頻接觸，可以快速了解部門業(yè)務發(fā)展，組織人才變化，以及管理者管理風格。幫助HRBP 迅速融入團隊，建立信任關系。診斷和解決區(qū)域部門的管理問題，幫助集團方針政策落地，成為真正意義上的業(yè)務合作伙伴。

3 HRBP在區(qū)域溝通機制建設上的作用

JD目前所使用的績效考核模式，其理論依據(jù)為GE的活力曲線。并在活力曲線的基礎上，結合JD的實際進行調整，把原來的A、B、C三級擴充為A+，A，B，C，C-五級，并劃定了各個等級的績效系數(shù)范圍，應用于績效獎金的評定。

這種制度的優(yōu)點在于能夠識別出A+和A類員工，并通過股權、現(xiàn)金或其他多種方式對其進行保留和激勵。缺點在于，如果沒有足夠開放，坦誠的績效文化和溝通機制，將會引發(fā)不同程度的管理難題，甚至對雇主品牌造成影響。因此，在坦誠的績效文化基礎上，如何建立有效的溝通機制，顯得特別重要。

JD成都研究院目前管理者成熟度不同，對于政策的把握和溝通有效性的重視程度不一。每一次績效評定完畢，HRBP會發(fā)送績效溝通表格，通過口頭、咚咚群及郵件的方式知會各業(yè)務部門經(jīng)理進行績效溝通。盡管如此，仍然會有管理者不按要求進行及時充分有效的溝通，這個時候，會有員工提起績效申訴，甚至因為績效考評提出異動甚至離職，以下是一個實際案例。

案例：某部門Q4績效結束，員工小明（化名）找到HRBP要求異動，并且情緒激動。問其原因，告知是由于部門管理者Q4績效給予員工小明績效C的評定，但沒有給予溝通面談及績效提升輔導，員工感到不被尊重，表示無法繼續(xù)保持對領導者的信任。且日常工作中常不能與管理者很好的溝通，并列舉出諸多事例，證明其部門管理者管理能力的欠缺。要求績效申訴及異動。

HRBP作為新興的人力資源管理者，在尤里奇2016年提出的HR勝任力模型里，其最核心的角色就是矛盾疏導者。HRBP作為獨立的第三人，參與調和員工與管理者的沖突，以客觀的視角判斷事情是非曲直，解決矛盾點，幫助雙方進行深入的溝通，幫助彼此找到各自的問題，提升溝通的有效性和管理者技巧。

由于JD績效考核的頻次是每一個季度，績效成績會影響員工薪酬。因此，申訴會集中爆發(fā)在發(fā)薪后的第一周。為了更快速有效的解決績效溝通不暢帶來的問題。筆者按照通常的解決方案，整理出以下績效管理沖突解決四步法，作為日常溝通的重要步驟，具有較為寬泛的實用價值：第一步，掌握事實；第二步，謹慎決策；第三步，采取措施；第四部，確認結果。

通過以上固化流程的梳理，能夠讓績效申訴事件得到妥善的解決，HRBP作為矛盾疏導者，疏通各個環(huán)節(jié)存在的信息不對稱或溝通不充分造成的問題，站在客觀公正的角度思考判斷，幫助部門管理者與員工建立互信合作關系。在互聯(lián)網(wǎng)公司，部門的組織結構日趨扁平化，管理者和員工都坐在同一個辦公區(qū)域，沒有辦公室隔開，彼此之間的關系，更像是同盟關系，并非純粹的上下級關系。對于這些工程師們的訴求，HRBP利用扎根部門和區(qū)域的優(yōu)勢，能夠聽到更多客觀的聲音，成為部門的第三對耳，第三雙眼睛。從而能夠作為第三方，有效及時化解管理者和員工之間矛盾，增強組織粘性和團隊凝聚力，戰(zhàn)斗力。作為矛盾疏導者，HRBP在區(qū)域的工作，成功的化解管理者與員工之間的沖突，一定程度上維護了雇主品牌。

4 HRBP 在區(qū)域人才戰(zhàn)略中的作用

JD成都研究院從2011成立至今，已經(jīng)形成了約500人的專業(yè)技術團隊，主要的專業(yè)技術人員包括軟件開發(fā)工程師，移動開發(fā)工程師，數(shù)據(jù)挖掘工程師，算法工程師，測試開發(fā)工程師，測試工程師，交互設計工程師，視覺設計工程師，前端軟件開發(fā)工程師，軟件開發(fā)產(chǎn)品經(jīng)理等十個專業(yè)序列。JD研發(fā)將各專業(yè)序列的員工從低到高定位六個大的級別（截止到2016年12月的職級體系），從T1-1到T6，具體職級定義如下表：

由于專業(yè)和職級的細分，如何準確界定人才是否能夠勝任目標職位職級，對于保證區(qū)域內(nèi)部人才選拔的公正客觀十分重要。而截止到2015年12月，JD內(nèi)部并沒有通用的針對研發(fā)體系的各專業(yè)序列的勝任力模型，只有一個基于外部招聘的崗位說明書，且崗位說明書的描述相對比較寬泛，難以直接運用到內(nèi)部人才選拔過程中。

在2015年以前，成都研究院的目標職級T4以上的內(nèi)部人才選拔全部依賴于總部的專家團體決策，具體的操作模式為技術答辯模式。技術答辯總共25分鐘，分為15分鐘的個人答辯和10分鐘的專家提問環(huán)節(jié)。由于研究院地處區(qū)域的劣勢，同事們鮮有與總部專家接觸的機會，想要在25分鐘之內(nèi)充分展現(xiàn)技術實力并獲得專家團隊的認同比較困難。而研究院目標職級T3及T3以下的同事內(nèi)部人才選拔完全依靠研究院的管理者，也就是部門經(jīng)理和總監(jiān)們決定。從而管理者的管理水平，喜好甚至是同事與管理者關系的親疏程度，都將影響到整個人才體系的建設。這不僅使內(nèi)部人才的選拔缺乏標準，更無法保證判斷的公正客觀性。

長此以往，研究院招技術團隊的內(nèi)部人才選拔的客觀性和公平性難以保障，長遠看來，研究院在人才選拔，人才發(fā)展和人才配置上都會因為缺乏標準，完全靠管理者“拍腦袋”而面臨巨大的風險。因此，建立一套實用的符合區(qū)域發(fā)展的人才評價體系不僅勢在必行，也迫在眉睫。

要想在研究院內(nèi)部，短時間建立起一套完整的人才評價標準和體制，是很困難的。筆者在第一時間成立了由研究院高T人員組成的臨時項目小組，一支由HRBP和專業(yè)技術研發(fā)人員組成的隊伍，并將項目實施分為了三個階段。

第一階段（準備期）

（1）通過各種途徑收集BAT勝任力模型的相關資料，作為參考。

（2）項目開始，我們需要獲得管理者們的支持。因為，人才評價標準的建立，將直接運用于外部招聘和內(nèi)部人才選拔。管理者們在以往的經(jīng)驗中，對于內(nèi)部人才選拔有100%的話語權和決策權，如今要建立這個體系，并運用于內(nèi)部人才選拔，之后衍生應用到外部招聘，就會削弱管理者的權利。因此，前期，筆者在成都研究院院長的支持下，召開了三輪溝通會議，明確了建立人才評價標準項目的目標和未來應用實施的方向。與此同時，通過正式的會議，在各部門選拔任命了第一屆成都研究院技術委員會成員和會長。

第二階段（實施期）

技術委員會的成立，形成搭建體系模型的專家支持系統(tǒng)。通過對競爭企業(yè)獲取的數(shù)據(jù)，進行歸類、分析，對提取的勝任力進行編碼、排序、設置權重，不斷修正，最終獲得我們的模型。

（1）選擇目標職位職級

①建立每一個專業(yè)序列的勝任力模型對于建立整個人才體系十分重要。就研究院目前的情況，清晰的界定出T2、T3的勝任力模型最為迫切。這一群體占了研究院總人數(shù)的70%。

②選擇優(yōu)秀員工進行標桿訪談

制作勝任力模型，可以通過分析職位說明書來獲得基礎資料，但通常職位說明書顯得寬泛而不可量化。特別是對于級別的界定上，更顯得模糊不清。因此，在這個過程中，我們采取了標桿訪談法，獲取各種可量化的數(shù)據(jù)，由于這些信息來自一線員工，具有廣泛的適用性。標桿訪談法為勝任力模型的建立提供了詳實的數(shù)據(jù)基礎。

調研期，BP負責收集問題，發(fā)放全員進行調研BP負責召開會議，統(tǒng)一各系列模板。

第三階段（應用實施期）

（1）整個流程由HRBP把控：勝任力模型的建立，是專業(yè)性很強的過程，也是整個人才標準建立的核心。勝任力模型被分為通用能力，專業(yè)能力和，組織影響力。

（2）評價標準及勝任力模型建立起來后，內(nèi)部人才選拔流程的設計也是關鍵的一環(huán)，特別是在內(nèi)部人才選拔方面，在內(nèi)部人才選拔申請的材料提報上，兼顧業(yè)績，技術影響力，學習發(fā)展等模塊，在第一次評定后，我們還設計了追溯流程，即以三個流程一個標準為主導，即選拔流程，答辯流程，回溯流程，完成了內(nèi)部人才選拔標準和制度的改造。

最終，我們建立了一整套完善的不同職級不同崗位的勝任力模型，繪制了與之對應的勝任力模型圖，并依據(jù)勝任力模型，制定《技術內(nèi)部人才選拔述職評價表》，在絕對分值相同的情況下，我們會通過對比勝任力模型圖，甄選各方面發(fā)展均衡的同事優(yōu)先內(nèi)部人才選拔。

通過人才評價標準和體系的建立，我們在成都研究院內(nèi)部樹立了一套系統(tǒng)的評價體系。一方面，解放了管理者每年提報工作中的難題，把專業(yè)的事情交給專業(yè)的人做，讓專業(yè)的人在內(nèi)部人才選拔中獲得專業(yè)的指導。另一方面，可以讓選拔機制作為技術員工發(fā)展的指引，指導員工在日常工作的同時，注意方法論的沉淀，個人影響力的提升。再次，內(nèi)部選拔機制的建立，對于外部人才選拔也起到一定的示范作用，相較于此前各部門依據(jù)各種部門進行人才招聘，有了內(nèi)部選拔機制為參照，各部門能夠更好的對人才給出恰當?shù)脑u判。

現(xiàn)階段，我們也將勝任力模型運用到招聘面試過程中，大膽引用相關的評價標準，在原先總部統(tǒng)一的《面試評估表》的基礎上增加了《面試打分表》，將之前沒有明確的技術標準明確化，以統(tǒng)一各部門再招聘過程中的評判標準，盡可能降低了之前判斷過程中的所存在的偏差。

并將HR面試聚焦到包括解決問題的能力，溝通能力，學習能力，創(chuàng)新能力，知識總結能力，知識分享精神和人才培養(yǎng)能力等七大方便，統(tǒng)一內(nèi)外標準，維持人才梯隊良性循環(huán)。

未來，在經(jīng)過多輪實踐和改良后，結合區(qū)域的實際情況，我們也將嘗試將勝任力模型與總部員工發(fā)展計劃IDP以及績效考核體系相結合，讓人員選拔和人員發(fā)展形成一個良性的閉環(huán)。

5 HRBP 在區(qū)域管理中的發(fā)展方向

JD在近幾年的發(fā)展中，開始在集團內(nèi)部全面開展組織能力診斷項目，通過對JD管理三張表：《組織績效表》、《組織效能表》、《組織功能表》的深度解析，結合咨詢機構為JD量身定制的組織能力調研，總結組織畫像 ，形成能力評估儀表盤，繪制能力分析熱點圖，最終形成《部門能力診斷報告》。借助報告的成果，幫助管理者找到組織自身管理痛點，并準確分析管理痛點背后的原因，同時找到問題的解決思路和方案，達到讓管理者學會應用組織管理的分析工具，自我進行能力識別、診斷的目的。

而HRBP在區(qū)域的發(fā)展，需要緊貼業(yè)務發(fā)展，通過對組織功能的優(yōu)化，組織效能的提升，組織氛圍的打造，解決存在于企業(yè)內(nèi)部的包括人才能力與業(yè)務需求不匹配，信息溝通不透明，跨部門協(xié)調障礙，創(chuàng)新容錯機制不健全在內(nèi)的種種問題。

JD人力資源的改革還在繼續(xù)，而HRBP團隊專業(yè)力的逐步提升，將對這場變革的成功，起到至關重要的作用。HRBP作為區(qū)域各部門通往各種政策，規(guī)定和人力資源方案的接口，起到重要的紐帶作用，區(qū)域各業(yè)務部門和HRBP已經(jīng)建立了深度合作的關系，各部門負責人在做決策的時候，往往會先通過HRBP了解與之相關的政策和員工層面的反饋，幫助其在決策時，做出盡可能全面的判斷。

當然，JD作為一家年輕的大公司，在人力資源管理層面還有許多值得改進的地方，HRBP與專家中心（COE），共享服務中心（SSC）的合作偶爾也會出現(xiàn)一些信息不對稱的情況，集團針對HRBP的發(fā)展，已經(jīng)圍繞業(yè)務，逐步開展了多項課程，包括財務類，采銷類，法律規(guī)章類，在提高HRBP專業(yè)度的同時，提出“授權、賦能”將權利下放，讓HRBP協(xié)助部門，因地制宜的開展工作，JD成都研究院技術選拔制度的建立，就是其中典型代表。成都地處西南，遠離總部，將人才選拔的權利完全下放給部門，能夠選拔出適合部門現(xiàn)階段發(fā)展的有用之才，從而根據(jù)部門需要，優(yōu)化人才結構，推動部門發(fā)展。

最后，筆者希望通過本文的介紹，能讓更多的企業(yè)和傳統(tǒng)HR了解HRBP的運營模式，也希望“三支柱”和“HRBP”這樣的舶來品能夠更好的在中國企業(yè)落地開花，有更多的中國優(yōu)秀企業(yè)能夠大膽嘗試和引進新型的人力資源管理模式，特別是將其靈活的運用打區(qū)域管理上，走出一條適合企業(yè)自身發(fā)展管理之路，通過管理能力的不斷提升，推動企業(yè)全方位發(fā)展，在全球化背景下，與世界級優(yōu)秀企業(yè)比肩。

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作者簡介：

郭智林，女，四川大學工商管理碩士，JD研發(fā)體系HRBP，研究方向： 人力資源管理。