美邦服飾輕資產(chǎn)戰(zhàn)略模式分析

[摘 要]20世紀80年代以來，隨著產(chǎn)品內(nèi)分工不斷地向縱深發(fā)展，傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部的價值創(chuàng)造活動逐步由跨區(qū)域、跨行業(yè)的多個企業(yè)共同完成。在此背景下，耐克、阿迪達斯、蘋果、IBM等輕資產(chǎn)企業(yè)所取得的巨大成功使得輕資產(chǎn)盈利模式受到大眾的關(guān)注。然而，隨著輕資產(chǎn)模式的廣泛運用，輕資產(chǎn)模式是否總是能給企業(yè)帶來滿意的績效？為了探索輕資產(chǎn)模式在制造業(yè)企業(yè)的實施具體效果，文章以生產(chǎn)和銷售外包的上海美特斯邦威服飾股份有限公司（簡稱美邦服飾）為分析對象，站在輕資產(chǎn)模式的戰(zhàn)略層次上，透視美邦公司在不同成長階段，由于市場環(huán)境和競爭態(tài)勢的變化，所帶來的公司盈利模式的選擇和相應(yīng)的企業(yè)績效。

[關(guān)鍵詞]輕資產(chǎn)；盈利模式；美邦服飾

1 美邦服飾經(jīng)營戰(zhàn)略

美邦服飾的主要經(jīng)營業(yè)務(wù)流程：

在傳統(tǒng)價值鏈曲線上，產(chǎn)品生產(chǎn)加工的上下游價格增幅高于生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)，因此在制造業(yè)企業(yè)實施中最普遍存在的是處于價型值鏈U曲線也就是“微笑曲線”中相對具有經(jīng)營優(yōu)勢的兩端。在服裝領(lǐng)域該論點趨同，通過對整個服裝行業(yè)價值鏈上各環(huán)節(jié)經(jīng)濟效應(yīng)財務(wù)數(shù)據(jù)的比對分析，其在U曲線上的直接表現(xiàn)形式如圖2，產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品銷售及品牌影響力是附加值較高的部分。從圖1上海美邦服飾的經(jīng)營流程圖上，我們可以直觀的認為其恰恰選擇的是該價值鏈中附加價值較高的研發(fā)創(chuàng)新、營銷和品牌服務(wù)三個環(huán)節(jié)。

2 美邦服飾不同成長周期分析

如果從數(shù)據(jù)上來看，2011-2012年間是美邦發(fā)展史上的一個“拐點”。由圖3美邦服飾2005年12月至2016年9月的凈利潤變動趨勢，2011年以前，公司凈利潤呈上升趨勢，由2005年的733.64萬元到2011年的12.06億元；2011年后，美邦的盈利狀況每況愈下，到了2015年就出現(xiàn)了4.3億元的虧損。

結(jié)合美邦服飾的戰(zhàn)略模式，我們發(fā)現(xiàn)在美邦服飾這家中國典型的服裝制造企業(yè)，輕資產(chǎn)運營模式不一定總是適合企業(yè)的發(fā)展，在不同的企業(yè)成長階段，其實施結(jié)果可能是良好，也可能是困境阻礙。

在美邦服飾快速成長期，美特斯邦威最初選擇輕資產(chǎn)運營模式雖是受制于當時資源的有限性，但隨著輕資產(chǎn)運營模式的發(fā)展，企業(yè)發(fā)現(xiàn)采用這種模式為企業(yè)的快速發(fā)展起到了關(guān)鍵性的作用。“美特斯·邦威，不走尋常路！”果然，這家公司就像它的這句廣告詞一樣，短短三年，營業(yè)額增長了3.6倍，利潤增長了49倍！營業(yè)額從2005年的9億元增加至2007年的32億元，利潤從2005年的876萬元上升為2007年的4.3億元。它以當時“不尋常”的商業(yè)模式，實現(xiàn)了巨額價值，創(chuàng)造了中國服裝企業(yè)的發(fā)展奇跡。“借雞生蛋”和“借網(wǎng)捕魚”取得的巨大成功，使企業(yè)沿用了輕資產(chǎn)的盈利模式。

然而輕資產(chǎn)經(jīng)營模式卻并非永遠是制勝的法寶，由于輕資產(chǎn)模式的準入門檻低，當初“不尋常”的商業(yè)模式，隨著越來越多跟隨者、效仿者的進入，逐漸被拖入“紅海”式的競爭泥潭。從國內(nèi)市場來看，采用生產(chǎn)和銷售外包的美特斯邦威，雖然注重品牌的創(chuàng)造，并依靠明星效應(yīng)使其知名度迅速提升，但品牌真正的價值卻容易被明星的光環(huán)所掩蓋，讓消費者只記得其品牌代言人而忘記其品牌內(nèi)涵。因而在眾多同樣采用輕資產(chǎn)模式的競爭者的追趕下，尚未形成自身獨特價值創(chuàng)造的美特斯邦威，在一定意義上，尚不具備明顯的競爭優(yōu)勢超越他們。從外部市場競爭環(huán)境來看，國際快時尚服飾品牌從2008年開始，陸續(xù)進駐中國市場。對比這些快時尚品牌如優(yōu)衣庫、ZARA和HM等，美邦尚不具備從產(chǎn)品設(shè)計生產(chǎn)至銷售服務(wù)的一整套配套鏈條，在品牌價值的創(chuàng)造和渠道的管理方面也尚有不足之處。此外，早年定位于18至25歲年齡段的美邦發(fā)現(xiàn)了這樣一個尷尬的事實：原來的客戶群體隨著年齡增長和消費需求的提升，正在逐步流失；而更年輕的客戶群體又把握不住。國際服裝快時尚品牌正像一塊大海綿不斷地將這兩部分客戶群體吸走。在國內(nèi)外競品的沖擊下，加之互聯(lián)網(wǎng)的普及帶來的人們消費習慣的改變，公司的經(jīng)營業(yè)績和財務(wù)狀況大受影響，主要表現(xiàn)為在銷量的大幅度減少和存貨周轉(zhuǎn)率的迅速下降等方面。

此時輕資產(chǎn)運營模式提高供應(yīng)鏈效率、加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn)等競爭優(yōu)勢不復(fù)存在，美邦不僅要保持曾經(jīng)輕資產(chǎn)經(jīng)營模式的優(yōu)勢——品牌核心價值建設(shè)路線，還要應(yīng)對企業(yè)成長后自身變化、市場和消費者的共同變化，而外包戰(zhàn)略引領(lǐng)下的輕資產(chǎn)模式明顯已經(jīng)無法使二者平衡，甚至已經(jīng)嚴重阻礙美邦服飾的發(fā)展。

3 結(jié)束語

綜上所述，基于對美特斯邦威的案例分析，這種典型的“輕資產(chǎn)運營模式”在國內(nèi)制造業(yè)中已不再是制勝的良藥。這種單純靠生產(chǎn)和銷售外包來降低企業(yè)投入成本的方式，在企業(yè)創(chuàng)立及快速發(fā)展階段且消費市場需求旺盛的時候，這種企業(yè)還能實現(xiàn)在渠道上的快速擴張和企業(yè)資本的迅速積累。但當企業(yè)已經(jīng)具備一定規(guī)模、品牌效應(yīng)達到一定成熟度，加之市場需求趨于平穩(wěn)、外部競爭激烈的時候，這種企業(yè)就會發(fā)現(xiàn)輕資產(chǎn)下的各種外包動機和外包優(yōu)勢對企業(yè)現(xiàn)階段的創(chuàng)新動力和發(fā)展需求將不存在，若不具備獨特創(chuàng)造力，其自身根本沒有足夠能力來應(yīng)對市場環(huán)境的變化。

企業(yè)盈利模式的選擇和建立從來都不是一勞永逸的，為了保證企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身發(fā)展的經(jīng)營情況，順應(yīng)市場環(huán)境和競爭態(tài)勢的變化，進行模式的升級，從而創(chuàng)造獨特的企業(yè)價值，在競爭中立于不敗之地。

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作者簡介：朱玉萍（1993-12-13），女，漢族，湖南邵陽，學生，會計碩士，湘潭大學，財務(wù)會計。