多園區管理模式下的機制建設

我園是一所由三個園區組成的大型幼兒園，主要有三大特點：一是辦學規模大，每個園區占地面積有22-50畝，班級數有17-22班，在園幼兒達500-600人，三個園區組成了一所特大型幼兒園。二是園區間相距路程較遠，三個園區分別位于三個不同的行政區，園區間相距幾十里，各園區教工難以經常集中。三是課程差異大，三個園區課程實施情況各不相同，一所實施多元文化課程，一所實施傳統文化課程，另外一所新辦園的課程尚在建設過程中。如何建立管理機制并開展有效運作，從而統整和駕馭這三個差異大、距離遠、規模大的園區，確實是一個巨大的挑戰。

一、建立反應靈敏、處置適切的管理機制

機制的建立，主要有兩部分內容，一是建立體制，即在幼兒園內部設置適當的職能部門，分別賦予一定的崗位職責；二是建立制度，即制定相應的規章制度，確保各職能部門正常運作，督促和保障各職能部門發揮作用。

1.設置相對獨立、相互聯動的職能部門。

實施多園區管理，首先要解決“總園”與“分園”之間的職權關系，只有明確了各自職責，才可避免因多方管理而出現的重復混亂，也可防止因管理缺失而出現盲區。職能部門的設置，應該為解決問題服務。我園各園區之間相距甚遠，人員間走動費時費力，如果把所有管理權都集中到幼兒園總部必然會出現顧此失彼、管理滯后的情況。為此，在各園區設立分園園長（包括業務園長和后勤園長）崗位，讓分園園長駐守在一個園區，及時、有針對性地處理園區內部日常事務，大大提高了園區的管理效能。

為了把管理控制在有效范圍之內，我們根據一日保教內容及內涵發展需要，設置了“課程建設與一日活動管理部”“教師發展與質量監控部”“科研與宣傳部”“家長工作與對外聯絡部”“衛生保健室”“安全工作與后勤保障部”六個中層職能部門。這六個部門如同在園區之間架設了六個“中轉升級站”，通過在各園區設置的辦公點收集匯總各園區在內涵建設中形成的典型案例、經驗方法等資源，再把收集的資源進行梳理、提煉和提升后發到各園區供大家分享。另外，該中轉站還負責組織開展質量分析，指導與督促教工不斷改進保教行為。架設中轉站，通過信息傳遞幫助各園區避免了重復勞動，又通過整合提升了資源的質量，還促使各園區依托他園經驗開展進一步的研究與實踐，有力推進了整個幼兒園的內涵建設。

職能部門的設置，又將整個幼兒園系統分割成若干“塊”和“條線”。以園區為單位自成一“塊”，由分園園長負責開展日常管理，保障各園區正常運營；同時，把全園工作切割成教師培養、教育科研、衛生保健等若干“條線”，由部門負責人以項目負責制形式推動園區之間的交流與互動。這樣，全園基本形成分合兼顧、條塊結合的管理網絡，既突出了各園區自主管理的相對獨立性，便于及時、靈活地處理日常事務；又強調了集聚全園之力開展內涵建設的專業性，方便調動各園區的優勢資源，促使各類資源發揮“1+1>2”的功效。

2.制定加強交流、促進互動的規章制度。

一是“定期交流”制度。由園長、書記、分園園長及工會主席組成核心工作小組，每月定期召開核心組會議，集體討論幼兒園的重點工作和熱點、難點問題，推進核心管理層面的交流與溝通，并調動集體智慧達成共識，提升幼兒園的決策水平和管理能力。同時，每月定期召開各園區教工大會，通報計劃，及時總結，使教工對每月工作目標以及進展情況了然于心，增強目標意識和責任意識。教工大會還介紹其他園區的保教情況，鼓勵教工之間相互學習，推進各項工作有序、有質量開展。

二是“及時通氣”制度。由于各園區之間相距甚遠，召集中層干部開會十分不便。為此，我園借助現代信息技術，組建了中層和園級干部微信群，搭建了扁平化管理平臺，把需要上傳下達的通知，以及日常保教工作中需要快捷處理的問題等放到該平臺上，各園區所有中層和園級干部可以在同一時間獲取信息，也可以在第一時間進行回應，打破時空限制，方便管理人員之間直接通氣，及時研討。

三是“經驗分享”制度。建立“指尖上的中幼”公眾微信號，把教師在教育教學過程中的感受、體會、經驗等在公眾微信號實時傳播，并借助微信平臺進行切磋和研討，不僅磨煉了教師的“筆頭功夫”，也建起了教師“貼身”的專業支持平臺。

三項制度分別面向幼兒園核心管理層、中層干部以及全體教職員工，從三個層面打通了各園區之間交流和互動的渠道。同時，通過面對面會議或借助信息技術，構筑起制度得以著陸的平臺，確保每項制度都落到實處。

二、開展因地制宜、富有成效的機制運作

機制建成后，如何運作是關鍵。同樣的體制與制度，采用不同的運作方式，就會出現不同的效果。而且，機制建成后也不是一成不變的，其本身也需要在運作過程中不斷磨合與完善。

1.協調各園區步調，有序開展保教工作。

分園園長自主管理園區內日常事務后，各園區形成了各自的“自運轉”步調。如何把有著“自運轉”步調的多個園區和諧地統整在同一個系統中，并形成合力，這是在多園區管理過程中必然會遇到的難題。

首先，用“共同愿景”凝聚合力。實踐證明，制定幼兒園發展規劃，是建立共同愿景的絕佳途徑。歷經全面宣講動員、多方征集意愿、初步制定成稿、廣泛征求意見、專家咨詢論證、十次修改文稿的過程，幼兒園四年發展規劃終于完成。各園區教職員工也在這上上下下、反反復復的過程中，逐步達成共識，形成了共同的愿景、共同的價值取向和努力方向。

在為共同愿景而努力的過程中，需要有一個統一的工作抓手。我園圍繞“讓每一個孩子擁有健康快樂且多姿多彩的童年生活”的辦學理念，在已有“生存課程”的基礎上，以“重構生存課程”為抓手，鼓勵各園區根據自身特點開展課程建設。江灣園教師在多年實踐中，積淀了豐富的組織社會實踐活動和社團活動的經驗，于是該園區啟動了基于“零起點視角下”的生存課程重構工作；康橋園借助多年聘用外籍教師，開發多元文化課程的經驗，積極開展基于“多元文化背景下”的生存課程重構；新開辦的浦江園，年輕教師占多數，學歷高但經驗不足，為此主要致力于生存課程的移植工作，著力提高新教師的課程執行力。

因為有共同的愿景、共同的辦學理念，加之有共同的課程基礎，各園區教工能夠站在同一平臺上，和睦、和諧地共享資源；因為有統一的抓手，各園區在重構生存課程過程中，有共同的語言，可以就共同的問題開展研討，有相互學習、相互促進的基礎；因為各園區的社區背景、教工情況、家長需求等并不完全一致，各園區圍繞“重構生存課程”設定了各自的主攻方向。這樣，各園區開始了“和而不同”的課程建設之路。

管理多個園區，絕非對單個園區的簡單復制；如果只是簡單復制，也很難做到優質資源的再創新、更優化。以“和而不同”的思路去管理多個園區，就如同把各有所長的五根手指統整在同一個手掌上，既可各施所長，又可捏成拳頭，形成合力。辦學過程中，每個園區對同一事物的視角、思路、方法等必然存在差異，并因諸多差異以及差異間的碰撞而衍生、創造出更多的新經驗、新方法，真正實現優質資源的擴大與優化。

其次，用“自制校歷”協調步調。各園區在自主管理過程中有著“自運轉”的步伐，在安排具體工作時，為了避免全園與分園之間、各園區之間發生“撞車事故”，我園采用“自制校歷”的辦法進行協調。開學前，我們會召集全體中層和園級干部一起制作幼兒園工作校歷，主要有三部分內容：一是園務工作，包括每月核心組會議、每月園區教工大會、教研活動、全園培訓等，事先定好日期，方便大家安排工作，準時出席。二是大型幼兒活動，根據課程方案，明確春秋游、社會實踐、節慶等大型活動日期，方便教職員工事先做好活動的準備工作，確?；顒淤|量。三是家長工作，包括家委會會議、家長講座等，事先定好時間和內容，及時通知家長，方便家長事先安排好時間。

組織中層以上干部共同制定校歷，把全園及各園區的重大活動和重要事務預先計劃、安排好，有利于協調全園與分園之間、分園與分園之間、各職能部門之間的工作，使承載著多個園區的龐大系統平穩、有序地運行起來。把全園重大工作統整在一張校歷上，通過對工作事項的闡述，大家對每學期的重要工作有了進一步了解，也方便大家相互學習與借鑒，有利于提高幼兒園的整體辦學水平。

2.形成園區間的悅納與互動，促進資源的共建與分享。

由于同屬于一個大系統，各園區在發展過程中產生競爭乃至糾結在所難免。如何協調園區之間的關系，疏通相互之間的情感，增進了解與悅納，引領全園教工相互學習、共同進步，考驗著管理者的能力。

首先，開展合作學習。暑假期間，“教師發展與質量監控部”（以下簡稱“質監部”）把各園區的教師集中起來，組織了“環境創設”“優質集體教學活動設計”等一系列培訓活動。為了增進不同園區教師之間的了解，質監部把各園區教師打散后重新分組，并和培訓專家一起設計了一系列以小組為單位的實戰演習。不同園區的教師在同一小組中，共同應對挑戰，不僅體驗到合作學習、共同成長的快樂，更增進了了解，締結了友誼。

抓住青年教師好勝心強的特點，質監部進一步組織了“集體教學”“環境創設”等專題評比活動，帶領所有中層干部到各園區的現場進行觀摩、評比，并拍攝照片、制作錄像在校園網上共享。評比活動促使包括中層干部在內的所有教師，靜下心來認真尋找姐妹園區的優點與不足。這樣，把園區之間復雜化的競爭與糾結引領到單純對保教現場、保教行為的剖析與改進上來，并初步形成相互欣賞、相互學習的氛圍。

其次，引領互動共進。新年伊始，江灣園組織了“慶元宵”活動，孩子們興高采烈地做燈籠、剪窗花、猜燈謎、吃湯圓、玩弄堂游戲?？蒲胁吭谌逃^察幼兒活動后，認為有必要做一個調查，了解幼兒對活動的喜好情況，為改進明年的元宵節活動提供依據。于是，兩大塊圖文并茂的畫板醒目地陳列在幼兒園的門廳里，孩子們用五角星在最喜歡的項目欄內投下自己的一票。統計結果出來后，科研部對此次調查進行了反思：孩子們是否知曉投票的意義？他們所投的票是否表達了自己的真實想法？他們喜歡或不喜歡這一活動的原因是什么？投票結果是否存在年齡差異？

作為聯動的“中轉站”，科研部立即把問題反饋到其他園區。當時，適逢有多元文化背景的康橋園在設計“復活節”活動，教師們圍繞“找蛋”設計了一系列有趣的游戲。針對江灣園的問題，康橋園以“如何走近幼兒，為改進活動提供切實依據”為題展開研討。有外籍教師提出使用“護照”的建議，即幼兒每完成一個游戲，就可在“護照”上蓋一枚特定標記的印章，這樣，印章就和幼兒所參與的游戲一一對應起來。通過統計不同印章的數量，就可以發現幼兒對各項游戲的喜歡程度；通過分類統計，還可以分析幼兒對活動喜好情況的年齡差異。在對外籍教師建議拍手叫好的同時，中國教師也提出建議：在“護照”上留白，鼓勵幼兒在留白處用圖畫等方式表達對游戲活動的感受，這樣，可以進一步分析幼兒對于游戲喜好背后的深層次原因。因為有了江灣園的問題，康橋園在活動設計階段就進行了先期思考，對拓展思路和完善方案起到了很好的促進作用。正是借助園區之間問題的傳遞，各園區可以在他人經驗的基礎上創建新經驗，并在來來回回的互動過程中實現質量的提升。

多園區管理模式的一大優勢在于集聚資源，通過設立職能部門、架構管理網絡、建立管理制度，開展有效的機制運作，盤活資源并讓資源在園區之間流動起來。所謂“眾人拾柴火焰高”，通過園區之間密集的交流和互動，各種充滿教育智慧的經驗在園區之間快速傳遞，使單個的經驗得到進一步放大與深化，并迅速形成規模效應，有力推進了幼兒園的內涵建設。