到“新”學校做“新”校長

【摘 要】在當前風起云涌的教育改革背景下，即使是“老”校長，也會遇到新問題。可以說，校長的職業生涯就是一個伴隨著新挑戰而不斷成長、成熟直至成功的過程。對于新校長而言，要成長，就不能怕“新”，而是要迎“新”而“變”。

【關鍵詞】辦學思想；集慧式教研；管理藝術

【中圖分類號】G471.2 【文獻標志碼】B 【文章編號】1005-6009（2016）07-0071-02

【作者簡介】舒惠，南京師范大學蘇州高鐵新城實驗學校初中部（江蘇蘇州，215000）校長，南京師范大學教育領導與管理專業博士生。

筆者在基礎教育領域工作了25年，一路從普通老師、教務主任到教學副校長。無論是教學還是管理都積累了豐富的經驗，面對各種管理問題，自認為能夠得心應手、游刃有余。直到去年，情況發生了變化，筆者來到一所新建高端民辦學校的初中部任校長。

一、“老”教師的“新”挑戰

在S校初任校長后，筆者碰到了各種此前未曾遇見的新挑戰，其主要有四個方面：首先，高端的辦學定位挑戰知識儲備。S校是S市與N大學共同推進的一個戰略合作項目。學校投資大，實行理事會領導下的校長負責制，以“高起點的辦學定位、高品位的學校環境、高水平的質量管理”為要求，實行小班化、寄宿制教育模式，面向全國招生。學校“力爭用3～5年時間，辦成從幼兒園、小學、初中到高中一體化的高品質、有特色、國際化、蘇州一流、江蘇省著名學校”。如此高端的辦學定位與筆者此前工作的學校有著很大反差，“小班化”“寄宿制”“民辦學校”都是以前沒有接觸過的。籌備時，我們也到一些優質民辦學校進行調研，但即便如此，還是感覺因為區域、人文環境、政策環境不同，相關經驗難以復制。怎樣深刻解讀辦學思想？怎樣將辦學思想體現在學校的每一個角落？怎樣將辦學思想滲透到師生員工的心靈深處？這真是一個難題。

其次，全局的管理要求挑戰經驗視野。此前筆者一直擔任副校長，分管教學管理工作。雖然繁忙，責任也大，但還只是考慮教學管理問題。到S校后，既要抓課程、教學，還要管工程建設、設備招標、辦公家具采購、食堂設施配置、宿舍水電，以及學生安全、醫療保健、圖書選購、教材征訂、文化設計等。如果只是事務性的事也罷了，更困難的是規章制度、聘任辦法、考核規定、工資標準、福利待遇等“軟件”的制定，它們與教師切身利益相關，稍有不慎，就會引發教師不滿。而且，除了校內事務外，還要騰出大量精力做好校外工作——協調上級領導、社區鄰里、工商稅務、家長、媒體等各種關系。筆者發現，正職校長要有布“局”的視野與能力，布指引學校長遠發展的“局”，布保障學校高速運轉的“局”，布學校良好外部生存環境的“局”。

再次，管理職能的轉變挑戰能力結構。學校初期實施人員精簡策略，缺乏中層隊伍。教師學科結構不健全，人員較少，同學科群體無法形成。教師之間缺乏競爭，難以激發內驅力，教師普遍工作量不足，常規評價機制無法實施。面對著如此多的管理困境，原有經驗派不上用場。原來做副校長時，重大問題有校長拍板，具體問題有中層實施，筆者更多的是執行決定、布置落實、監督實施、過程反饋，做好校長的助手。現在，所有問題都在考驗自身的能力結構，要求具備敏銳的發現問題能力、制定方案的能力、選擇與決策能力、以及平衡不同群體利益的能力等。從執行到決策，從埋頭做事到人、事、物兼顧，職能變了，要求也更高了。

最后，新教師新環境挑戰人際適應。學校從總校長、校長到老師，都是“外鄉人”，對本地管理要求與情況所知較少，校長的新人際圈沒有形成。同時，教師來自不同地方，對新學校缺乏歸屬感，積極的教師文化還未形成。更棘手的是，本校教師大多是從公辦學校招聘來的優秀教師，到了新校，教育對象變了，運營模式變了，學校發展環境變了，這些都需要適應。還有一些教師來自省外，存在教材不熟、教法陳舊等水土不服現象。怎樣幫助教師盡快適應新環境，激發教師內在發展動力，考量著校長的管理藝術。面對著來自上級、自身、老師諸方面的多重人際適應問題，校長面臨著巨大壓力。

二、新校長要迎“新”而“變”

其實，在當前風起云涌的教育改革背景下，即使是“老”校長，也會遇到新問題。可以說，校長的職業生涯就是一個伴隨著新挑戰而不斷成長、成熟直至成功的過程。對于新校長而言，要成長，就不能怕“新”，而是要迎“新”而“變”。

第一，深度解讀辦學思想，變文本愿景為行動目標。怎樣讓寫在紙上的愿景變成看得見的行動？開學伊始，我們組織教師開展“我們究竟要培養什么樣的人？”“我校教師應該具備什么樣的品質？”“我們的課堂應該是怎樣的？”的主題大討論，在此基礎上制定了學校三年發展規劃以及近期目標。我們對校訓、校風、學風等進行深度解析，形成了具體的操作要領。比如，為了形成學生的“樂學善學”的學風，我們著力打造“趣味課堂”，提出課堂要有“四趣”，即“情趣、理趣、雅趣、志趣”，要有“書香味、人情味、學科味”；為了引導學生“善學”，老師備課要關注“五點”，即“抓住教材重點、把握學習難點、關注社會熱點、發現學生亮點、抓住學生興趣點”；課堂要體現“六步”，即“明確目標、自學演練、合作釋疑、教師精講、總結建構、反饋測標”。

第二，自身適應調整學習，變外行為多面手。校長做的很多事情都不是自己有專長的事，即使委托專業人員去做，也不能一放了之。筆者認識到，解決當下學校發展中的問題必須要學習理論、掌握方法、提升能力、改革創新。新校長必須不斷豐富自己的知識結構，從外行走進內行。一向書本學，學習管理學、組織行為學、社會學、行政學等理論與知識；二向專家學，咨詢專家對于工程、建筑、材料、后勤采購與管理等的相關建議；三向同行學，了解兄弟學校相關問題的解決辦法，不斷考察比較，擇優而鑒。四請領導把關，邀請上級主管部門對學校進行指導。五向市場學，調查了解市場現狀，比如價格、質量、型號等，獲取決策的第一手信息。新校長要謙虛謹慎，切忌外行裝內行。

第三，相信、依靠教師，變個人決策為集體認同。結合新學校現狀，我們以換算成課時的方式，安排每位老師在學科教學任務以外，承擔一些行政與管理工作。全校就形成了一個管理網絡整體，每位教師都是管理的主體，又是管理的客體。學校的一些重大決定，相關老師都能全程參與。在一些具體項目與活動上，如開放日活動、開學典禮、學校特色項目申報與建設等，學校也能團結一致，分工組織實施相關工作，行動上保持高度一致。集體認同感的增強使得新校長的決策壓力大大減小，提高了管理的效能。

第四，合作溝通分享，變人際“孤島”為共同體。校內，我們打通學部區域界限，實現區域教研聯動，建立跨學部“知識聯盟”。學部內，我們創造性地實施跨學科“集慧式教研”，即將若干學科組成一個教研團隊，每周定時開展教研活動，學校還通過組織“教師沙龍”“教師讀書節”等形式引導老師形成知識協作與共享關系。校外，我們構建“區域教研網絡”，邀請兄弟學校開展互動交流，邀請區教研中心的專家來校指導。深層次的教研觀摩、研討讓老師們在知識共享中，體會到與他人合作、交流給自身專業發展帶來的好處，從而將教育知識共享行為由外在的制度要求轉變為內心的需要。我們還充分利用社區學習資源，組織學生了解區域非物質文化遺產、參觀歷史博物館，圍繞地區文化、歷史、建筑、環保等專題展開研究性學習。針對寄宿制學校特點，學校開辟了網上班級空間、家校溝通平臺、開設家庭教育講座、設計家長課程。新校長要組織利用由社區、學校、家庭構成的學習共同體。

【基金項目】本文系國家社會科學基金“十二五”規劃教育學青年課題“義務教育均衡發展背景下的校長更替問題研究”（CFA130150）的成果之一。