淺談全面預算管理對促進企業管理提升的作用

張璞媚+蘇超

摘要：全面預算管理系統不僅推動了現代企業的成熟與發展，也是企業內部管理控制的一種主要方法。全面預算管理需要充分的雙向溝通以及所有相關部門的參與。在預算管理過程中，不僅要重視預算的編制，更應關注預算的執行與控制。建立適合現代企業管理需要的全面預算管理體系，是企業管理創新的需要，也是現代企業財務管理需要解決的一個重要課題。

關鍵詞：全面預算管理 管理提升 作用

一、企業預算管理的理論概述

全面預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。全面預算管理需要充分的雙向溝通以及所有相關部門的參與。

全面預算管理自從20世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產生之后，很快就成了大型工商企業的標準作業程序。從最初的計劃、協調，發展到現在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具，全面預算管理在企業內部控制中日益發揮核心作用。正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。全面預算管理的主要內容包括：預算的編制管理、預算的執行管理、預算的決算管理三個方面。全面預算的三個方面，構成了全面預算管理的內容體系：經營預算、資本預算、財務預算。經營預算是指與公司日常業務直接相關、具有實質性的基本活動的預算，與公司損益表的計算有關。主要包括：銷售數量預算表、銷售金額預算表、銷售成本預算表、期末存貨預算表、營業費用預算表、管理費用預算表、財務費用預算表、制造費用預算表、人力資源預算表等。這些預算以實物量指標和價值量指標分別反映公司收入與費用的構成情況。資本預算是規劃、評價和選擇長期投資項目的過程。資本預算的對象主要有投資工廠設備、購并其他企業等形成固定資產的投資項目，但投資廣告、研究發展及管理咨詢等不能形成固定資產投資項目。財務預算是一系列專門反映企業未來一定期限內預計財務狀況和經營成果，以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱。具體包括：反映現金收支活動的現金預算、反映企業財務狀況的預計資產負債表。反映企業財務成果的預計損益表和預計現金流量表等內容。財務預算是企業全面預算體系中的組成部分，它在全面預算體系中有以下重要作用：一是財務預算使決策目標具體化、系統化和定量化；二是財務預算有助于財務目標的順利實現。

二、全面預算管理工作在公司經營管理中的作用

預算管理是手段，不是目的，企業戰略目標的達成才是預算管理的最終目標。企業可獲得資源的稀缺性與市場的不確定性決定了實施全面預算管理的必要性與緊迫性。對一般企業而言，預算管理的關鍵是做好經營管理、融投資管理、財務管理、績效管理四個重點方面的統籌平衡，實現經濟效益與社會效益的和諧統一。全面預算管理在企業經營管理中的作用主要體現在以下四個方面：

一是規劃與引領作用。主要是對企業績效的規劃和引領。全面預算管理正是從企業績效出發，應用相關模型，擬定多方案、多版本的預算方案，并對企業內外部關鍵變化因素或指標進行追蹤與監控，積極主動地應對可能發生的情景，構建企業的權變機制，發揮“全面預算管理規劃師”的引領作用。這應是企業追求的較高管理境界。

二是配置資源的作用。企業資源永遠是稀缺的，全面預算管理就是要把企業稀缺的資源配置到與公司戰略目標匹配度最高、給企業創造最大價值的領域。對公司而言，全面預算對關鍵環節的管控仍有缺失，資源配置效率不夠高。

三是管理與控制作用。為有效發揮預算控制作用，應根據企業發展的階段與企業文化特點，建立有效的預算控制機制。預算控制水平由低到高，一般分為三個階段，即事后控制、事中控制與事前控制，采用哪個階段的控制與企業管理文化、標準化運營水平以及信息技術的應用水平相關。

四是溝通與協同作用。全面預算管理中目標的協商、編制工作的互動、流程與標準的共同制定、預算控制的分工授權、預算評估與考核都體現了集團企業各專業部門、各層級之間的溝通與協同，這恰恰是全面預算管理真正發揮作用的難點與重點。溝通與協同的主線應該是目標、戰略舉措與資源的協同與互動。業務部門從公司戰略出發，全面梳理關鍵價值動因，為實現戰略落地制定具體的業務計劃，做好業務量管理與戰略執行糾偏，著重抓好各項業務活動的工作安排與預算提報，并根據下達預算組織實施；財務部門負責落實上級部門經營業績考核要求，以業務計劃為基礎，以現金流管理為核心，統籌設定整體經營目標，精益化資源配置。

簡單來說，業務部門管事、管業務，財務部門管資源、管支撐能力，通過合理的資源安排，推動預算控制與考核，確保工作的順暢開展。總的來講，企業把全面預算管理在企業經營管理中發揮的作用概括為36個字：察情境、善權變；看目標、配資源；細活動、促精益；抓動因、助決策；明責任、落控制；定標準、夯基礎。

因此，全面預算管理可看作公司經營績效的“規劃師”，規劃未來、管控現在。“權變”的預算管理，將幫助企業更好地站在今天來應對不可預知的未來。

三、我國企業目前在全面預算管理存在的問題

通常情況下，企業對全面預算管理的認識存在“兩個混淆、一個缺乏”：一是將預算與預測混淆。不少企業認為預算與預測沒有什么兩樣，只需要把企業的主要領導召集起來，估計出個大致的數就可以了。二是將預算與財務計劃混淆，不少企業認為預算只不過是由財務人員在去年財務計劃的基礎上，根據企業的新情況，把數字做一些調整就行了。三是預算管理缺乏戰略指導。不少企業把預算管理和企業發展戰略相互割裂，僅將預算管理當作控制費用的工具，在實際中造成預算偏離發展戰略的結果。主要體現在如下幾個方面：

（一）組織結構與預算管理不協調endprint

相關調查顯示，近60%的企業根本沒有預算管理機構，超過80%的企業沒有設立獨立的預算部門。事實表明，缺少專門的預算管理機構不利于為編制預算提供充分的信息，也不利于預算執行過程中信息的反饋和有效監控。由財務部門等來實行預算管理，則顯得權威性不夠，不能有效協調各部門的工作。因此，大多數企業的全面預算管理工作隨意性大，基礎管理制度不健全。

（二）預算管理水平有待提升

有相當一部分企業只重視以資金預算為主的財務預算，覆蓋面不足。即使在財務預算中大都也只編制管理費用預算和銷售預算，而編制預計資產負債表、投資收益預算、現金流量預算、資本支出預算的企業較少。不少企業的預算一調再調，表明其預算方案的質量并不盡如人意，主要因為預算編制方法比較落后或運用不當。

（三）預算約束軟化現象嚴重

不少企業對預算執行監控不力，不能保證預算執行的質量和預算控制的效果。對預算的調整也比較隨意，缺乏足夠的根據和規范的程序，使得預算管理的權威性不高，控制力減小，預算約束軟化的現象比較突出。

四、我國企業在實施預算管理時的應對措施

不論是實施全面的預算管理，還是采用簡略的、富有彈性的預算管理形式，實施不當就不能達到預期的效果。企業在實施預算管理時，應妥善解決好以下幾個問題。

（一）緊緊圍繞戰略目標、長遠規劃來確定企業年度的計劃與預算

當一個企業對進入某領域存在的機會與風險，以及自己本身的優勢與劣勢進行分析后，就可以確定企業的戰略及目標，并制定相應的企業經營或競爭戰略（如何競爭）和職能戰略（即如何支持、配合企業的競爭戰略）。預算必須圍繞著企業的經營戰略來進行；預算也不僅僅是一些財務數字，它必須以企業的經營與業務計劃，或者說企業的行動計劃來編制；預算是一個整體，過分強調財務預算而忽視業務與經營預算，是本末倒置。現代企業的預算管理是以戰略管理為主線，以過程控制為重心的。企業的預算只有適應戰略的要求時，才能真正有助于企業經營目標的實現。

（二）除了思想上重視和有制度保障外，預算的編制與實施還必須有組織上的保障

預算管理是一個系統工程，沒有企業高層領導的重視是不可能成功的。國外一些大企業往往聘請戰略研究專家并有專門的戰略規劃和預算管理部門。對于國內大多數企業來說，戰略規劃和預算制定是由最高管理層提出的，包括總裁、副總裁、首席財務總監等。相對于國外企業而言，中國企業中CFO的地位相對還比較低，中國企業中其它副總裁的財務基礎知識也比較缺乏，容易將預算看作是財務部門的事，不能積極參與。再從國內上市公司來看，獨立董事中大都是經濟學者、財會專家或律師，對企業所從事業務的行業特點缺乏深刻的認識，對企業戰略的形成沒有太大的幫助，往往比較關注企業的預算與財務。在這種情況下，預算的編報大都集中在財務部門。筆者認為，預算編制必須多方參與，否則預算信息就不能反映企業的真實情況，也不能體現企業經營戰略的意圖。多方參與，也有利于加強預算實施的嚴肅性與執行的及時性。

（三）應根據企業所處的發展階段來實施預算的管理工作

產品是有生命周期的，有初創期、成長期、成熟期、衰退期。假定企業或子公司經營單一業務，則企業也處于初創、成長、成熟或衰退等不同階段。企業應當根據組織所處發展階段的特點來實施預算的管理工作。

處于產品初創期的企業需要大量資本支出與現金支出（凈現金流量一般為負數），新產品開發成敗與未來現金流量具有較大的不確定性，此類企業的預算管理應以資本預算為核心。處于產品成長期的企業則應以銷售預算為起點，市場預測能力的高低決定預算管理的質量。這兩類企業預算的特點為：一方面，預算調整須實時跟進；另一方面，決策較少依賴預算，使得預算僅作為短期計劃的工具。處于產品成熟期的企業，應注重成本控制和產品研發改進預算，成本高低是競爭取勝的關鍵，而產品改良與新產品的研發則是占領市場的關鍵。處于產品衰退期的企業，則以現金流量為起點。這兩類企業可以根據運營經驗和預算執行情況的分析來確定不同時期的預算目標。

（四）根據企業的經營特點與管理方式選擇編制預算的形式與程序

預算編制形式是多種多樣的，有滾動預算、零基預算、彈性預算、概率預算等。預算形式的選擇要與企業經營特點相結合，對于產品制造類企業，可以采用滾動預算、彈性預算；對于工程服務類企業，則需要與項目管理相結合，需要編制概率預算。

預算形式、編報程序也與企業管理模式有關。有些企業集團，母公司屬投資管理型，只關注投資的收益率，對企業的產業與產品方向不作規劃要求，管理上也采取分權模式，預算的編制主要是采取“自上而下”的程序。另外一些企業集團，母公司是產業型，負責規劃整個集團的產業與產品方向，管理上采用集權模式，預算的編制采取“自上而下、自下而上”的程序。不論采用何種方式，集團總部均需要重視對子公司兩個方面的審查：一是各子企業的收購、重組計劃，并從集團的角度出發看是否需要新投資一些項目。二是集團層面上的資本預算、籌資預算、現金預算的編制與管理。

（五）通過上下溝通，設立先進合理的預算目標并根據變化及時調整預算

不少企業給各事業部、分公司或控股子公司下達預算目標時，主要是根據上年的預算執行情況而定，未考慮到行業變化、經濟周期變化與季節性變化給企業帶來的影響，也未考慮到成本的可控性（如整個行業的不景氣等），設立的指標往往是可望而不可及，即使部門經理工作努力，也不能完成預算，從而影響了員工的士氣，不利于目標的實現。

預算目標應該是多層面的，除了收益外，還應該考核子公司資產管理的質量和運營的效率。這方面的考核指標應重點突出，根據不同戰略業務單元的特點分別制定，如對于銷售收入大、存貨價格變化大的子公司，特別要加強對應收賬款與存貨周轉等運營指標的考核。總部下達預算目標時，一般會存在討價還價的現象。企業應將此視作一個溝通的過程，及時了解內、外部環境的變化，并根據變化了的情況及時調整預算。

（六）與業績評價、考核相結合，妥善解決預算編報與實施過程中的行為問題

預算目標如果與業績評價、考核不關聯，則對部門經理的約束力就弱，難以保證預算目標的實現；而當部門經理的獎金、薪酬增加或職位提升與預算目標高度相關時，也會出現兩種情況：一是目標一致性，即部門經理的個人目標與企業目標能夠整合在一起，經理們有動力實現這些目標。二是目標相沖突，從而產生一些負面行為，如預算寬松和業績操縱。前者指部門經理為避免完不成預算目標的風險，在編制預算時留有余地；后者指預算目標難以實現時，部門經理延遲必要的費用支出（如研發費用），增加存貨，維修滯后等。

解決上述負面行為的辦法有很多：一是通過對上年經營業績的分析，根據企業的經營水平、季節變化、行業發展趨勢，以及成本的可控性等因素，給各部門下達切合實際的目標和多重的業績評價指標。二是通過經常、及時的業績反饋報告，加強經理們的正面行為，使其充分關注明顯的差異，實行例外管理。三是實施貨幣與非貨幣的激勵，包括工作的多樣性、預算全員參與，來加強目標的一致性，增強員工實現目標的主動性和責任性。

五、結論與展望

綜上所述，研究、探討和建立適合現代企業管理需要的全面預算管理體系，是企業管理創新的需要，是廣大財會理論工作者和實際工作者義不容辭的責任，也是現代企業財務管理需要解決的一個重要課題。全面預算管理作為現代企業財務管理的重要手段，與戰略管理、績效管理等其他管理工具一起對提高企業戰略實施能力和財務風險控制能力有巨大的推動效用。因此，全面預算管理對廣大國內企業而言非但并不過時，相反，繼續深入地推廣和實施才應該成為主旋律，這一階段的工作成果勢必對企業日后綜合管理水平的提升產生直接而深遠的影響。

（作者單位：張璞媚，中國政法大學；蘇超，中國石油天然氣股份有限公司遼河油田分公司）endprint