吉利收購沃爾沃的跨文化管理困境及應對

蔡麗君

摘要：在企業并購中，跨文化管理發揮的作用越來越重要。本文以吉利收購沃爾沃為例，闡述吉利收購沃爾沃后的跨文化管理困境，并結合實踐提出了幾點克服這種跨文化管理困境的建議和措施，以期對吉利的發展產生一定的參考價值。

關鍵詞：跨文化管理 困境 應對

2010年3月28日，中國浙江吉利控股集團有限公司與美國福特汽車公司在瑞典哥德堡正式簽署協議，吉利以18億美元收購沃爾沃（Volvo）100%股權。2010年8月2日，吉利控股集團正式完成對福特汽車公司旗下沃爾沃轎車公司的全部股權收購。并購成功后，吉利面臨的跨文化管理困境是亟待關注的問題。

一、吉利和沃爾沃的跨文化管理困境

吉爾特·霍夫斯塔德（Geert Hofstede）的文化維度模式在某種程度上反映了吉利和沃爾沃兩個公司之間的文化差異。通過比較分析兩家公司之間的具體文化差異，發現其跨文化管理困境表現為以下三個方面：

（一）語言溝通的障礙

沃爾沃的官方語言是瑞典語，工作語言是英語，而吉利以漢語作為工作語言，兩者在溝通協調時會產生一定的語言障礙，中國屬于高語境文化，講究意境，含蓄婉轉，謹言慎行，這和北歐國家瑞典大相徑庭。瑞典屬于低語境文化國家，具體詳實，傾向于邏輯和直線思維的瑞典人們往往聽不出中國語言中的“言外之意，弦外之音”。此外，中國人往往通過臉部表情以及肢體動作等更加微妙的行為信息來表達意思，卻常被低語境文化的人們所忽視，因此，在交流過程中沖突在所難免。

（二）經營理念的沖突

吉利和沃爾沃在核心理念上大同小異，吉利定位于制造最環保、最安全、最舒適的汽車。沃爾沃（Volvo）是北歐最大的汽車企業，質量和性能優異，號稱世界上最安全的汽車，在業內聲譽頗高。在車型引進方面，吉利與沃爾沃意見不一，吉利CEO傾向引進大車型，而沃爾沃高管認為中小車型可以節約資源，降低損耗，保護環境。雙方在公司擴張速度方面也存在分歧，沃爾沃認為應嚴把質量關，推遲擴張計劃，而吉利則希望在中國建立幾家工廠加速汽車生產。這也反映了中國長期取向與瑞典短期取向的特點。盡管如此，吉利開放的態度和透明度高的信息交流機制能夠有效緩解上述差異引起的沖突。

（三）價值觀方面的沖突

吉利具有以人為本的企業文化，這種文化與瑞典的主流文化和沃爾沃的行業文化息息相通，瑞典崇尚人本主義思想，強調人的正面本質和價值，因此沃爾沃的高層在做出重大決策之前總是會積極、仔細地傾聽員工的建議。吉利將以人為本的理念貫徹到公司管理的各個方面，這也表現出吉利領導人對沃爾沃國際品牌形象的尊重。

二、破除跨文化管理的措施及建議

（一）加強員工語言培訓

由于沃爾沃的員工主要用英語交流，而吉利的員工主要用漢語溝通，這對兩方的經營協作十分不利。因此，吉利和沃爾沃都應進行語言方面的培訓，讓吉利懂英語的員工更多，沃爾沃會漢語的職員更多。此外，還要對雙方進行非語言信息的培訓，包括有關時間效率的價值觀念、思維習慣、世界觀和價值觀、面部表情及姿態、眼神接觸的含義以及接觸的合法性等。

（二）促進國際會計準則的趨同

吉利并購沃爾沃后，沃爾沃除了用當地工作語言進行會計賬務處理，編制會計報表外，還需要編制合并財務報表，而會計準則的趨同有利于財務人員用統一的標準，統一的口徑進行賬務處理，使高層管理者更客觀公正地衡量和評價企業集團的業績和沃爾沃的盈利能力、償債能力、營運能力、成長能力、企業價值等。

（三）對雙方職員進行跨文化價值觀和社會規范培訓

首先，要加強技術培訓和學術交流，提高雙方員工素質，加大科技支撐和資金投入，放寬人為限制，提升抵御風險能力，實現雙贏目的。其次，中瑞法律道德規范、風俗習慣以及宗教規范等也應納入培訓體系，以減少摩擦和沖突。最后，要提高雙方的文化適應性，以開放包容的心態和胸懷對待并學習對方價值體系，對文化差異做出適當反應。

（四）保留瑞典團隊的自主權

并購成功后，吉利與沃爾沃仍保持獨立運營，沃爾沃的核心理念并未改變。這可以減少雙方在經營管理決策上的摩擦和沖突，且能有效避免人才流失。

參考文獻：

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[3]卜繁莉.杠桿收購背后的風險——基于吉利收購沃爾沃案例研究[J].濟南大學學報，2013（5）.

（作者單位：山東財經大學會計學院）endprint