企業績效考核差異化效果的影響因素

摘 要：隨著市場競爭壓力的加大，不少單位普遍加大績效考核力度，引入了績效排名、末位淘汰、上班打卡、績效連坐等機制，有的單位取得了良好效果，激發了干勁、有的單位則是激化了矛盾，那么，對于不同單位而言，實行績效考核為什么有不同的結果？本文對同屬某集團的A單位與B單位進行比較，看一看兩個單位的情形是否有差異，并嘗試解釋產生這些差異的原因。

關鍵詞：績效考核；差異化效果；影響因素

一、績效考核效果差異的分析

績效考核令很多管理者頭疼，但又離不開，績效考核也是管理中的難點，也是熱點。不同企業有不同背景，同一績效考核方法應用于不同企業，往往有著截然不同的效果，A單位與B單位如同兄弟，同屬于某水上交通大型央企集團，這兩個單位幾乎同時實行績效考核。決策層、管理層和一般員工都認為，兩個單位的干部員工對于實行績效考核的反響差別很大，A單位的干部員工遠比B單位的干部員工反應強烈，怨氣頗大。從調查結果來看，兩個單位對實行績效考核的效果評價確實存在不小的差異。如何理解這些差異？

1.從組織的構成要素來看

如果將兩個單位按照組織要素進行分解比較，A單位與B單位這兩個單位的基本構成要素存在明顯差異。

從人員構成來看，A單位人員大部分屬于企業直接簽訂勞動合同，人員隊伍沒有大的變化。B單位是人員構成相對復雜，既有直接簽訂勞動合同的，有有勞務派遣員工，而績效考核只對勞務派遣員工產生影響，干得好的甚至可以拿到比正式職工還要多的收入，因此在B單位推行績效考核比在A單位更見效，A單位反應大。從任務目標來看，A單位生產任務逐年遞增，人員數量沒有增加還略有減少。B單位生產任務隨著市場行情起伏，人員數量并沒有減少，基本不變。

2.從領導風格來看

按照關懷維度和結構維度來區分兩個單位的管理層，則考核之前的A單位原領導層明顯屬于高關懷型，重視與一般員工們建立密切的人際關系，稱呼員工常常只叫名字不帶姓，員工們在背后給領導起綽號，有的員工相互之間用昵稱。業余時間領導也會與員工一起打牌、吃飯，聊天。B單位的領導是鮮明的結構型領導，同下屬們之間層級關系明顯，界限非常清晰，工作之外互動很少。有的領導人員直言不諱，“我只關心你的任務，完成任務永遠是第一位的。”即員工只要能干完活就行，至于他們工作以外的其它問題和需求，不太關心。

3.從文化氛圍來看

A單位較為穩定， “一團和氣”，員工心態平穩，安于“你好我好大家好”的狀態。同時形成了工作鮮有亮點，水準平平的局面。而B單位一直是“拿結果說話”，少有溫情關懷，實行績效考核只是意味著將已經上緊的弦繃得更緊一些。所以盡管員工們也有壓力，但是因為早已習以為常，實際感受到的競爭程度遠比B單位和緩。

“人際和諧”是A單位對員工的重要吸引力，由此既可佐證實施績效考核的初衷，即打破“平均主義其樂融融的默契局面”，亦可理解績效考核引起的競爭帶給員工們心理的強烈沖擊，以至于員工對績效考核重一些機制的強烈反對。由于原來安逸的均衡狀態被急劇打破，引起干部員工強烈的恐慌和不安全感。事實上，這在一定程度上實現了決策層采取績效考核的目的。

二、績效考核方式的選擇

根據前面的分析，可以得出，是否采用績效考核管理，采用何種方式，需要考慮多種因素，必須謹慎選擇。

績效考核的影響結果依賴于員工所處的組織環境。在不同的單位實施績效考核會收到不同的效果，這一點在比較實行績效考核的結果差異中能夠清楚地看到。在原本人際交往密切，互動頻繁，交流較多的單位，實施績效考核后，員工的情緒反應會更強烈，更傾向于反對這項制度。而原來人際關系比較獨立，已經具有考核壓力的單位，員工對于實施績效考核的反應則趨于和緩。

由此可見，績效考核對于員工的影響結果也具有組織情境依賴，包括不同的組織結構、組織文化、人際氛圍等因素都會對員工產生影響作用。在組織內部，績效考核對于打破平衡，形成激烈競爭效果明顯。

A單位實行績效考核以后，帶來的顯著結果就是更加激烈的競爭。對那些急于打破組織內部“一團和氣”局面，特別在當前就業形勢相當嚴峻的大背景下，通常員工所處的原有組織環境越平衡穩固，實行績效考核以后形成的沖擊越大，對員工身心造成的影響也越大。

三、實施績效考核的幾點啟示

1.在績效考核的制度設計上，需兼顧“淘汰”與“激勵”

實行績效考核后，由于“恐后”客觀上形成了人人“爭先”的局面。但是這種因為擔心被淘汰而疲于奔命的競爭，同個人主觀上愿意向前沖有本質的區別。前者是在外力重壓之下出于防守的本能，被動地消極應對；后者的競爭動力源于自身，是主動積極的進取。績效考核作為一種績效激勵機制，在制度設計上不僅僅要促成員工竭力爭取不“淘汰”的恐后競爭，應考慮如何真正“激勵”員工形成努力爭先的競爭，提高競爭本身的“質”。

2.在績效考核的制度設計上，考評的標準應體現質與量的統一，避免形成類似“價格戰”的惡性競爭

對于一些崗位，通常衡量工作量中“量”的多少相對容易，但是“質”的標準難以把握。對于實行績效考核，在制度設計上的難點就是，如何綜合考慮各種因素，將“質”的評定標準量化，保證在滿足了“量”的基礎上不斷提高“質”。從而引導員工不僅僅追求數量，同時注重每一篇稿件“質”的提升。

3.在績效考核的具體實施中，只有考評指標明晰量化，考評過程避免人為影響，才能保持公正透明

績效考核的必要條件之一是量化的考評標準和客觀公正的執行標準。保證績效考核在實施中的公正透明，一方面要在制度設計上將人為因素減低到最小，另一方面在執行過程中要限制個人對考評結果的控制和左右。現實中，對員工管理實行績效考核，特別是考評標準更多由管理者主觀把握，同時員工又要面對若干個不同管理者的前提下，制度實施的公正透明尤為困難。人際關系的遠近親疏，管理者的個人素質和能力，管理者相互之間的關系等等因素都會影響到績效考核的實施效果。員工在這個系統中處于明顯的劣勢，根本不具備同決策者、管理者討價還價的能力。在這個制度框架下，員工現實的選擇只能是揣摩管理者的不同偏好，努力迎合管理者的口味，從而在很大程度上抵消了能夠投入到提高工作質量上的精力和熱情。

4.要為淘汰的“末位”員工提供成長空間，不能簡單淘汰了事

“淘汰”一名員工并不是一件簡單的事情，對于單位而言，需要支付不小的成本，對于淘汰者本人，對于單位的其他員工，包括管理者，都會形成程度不等的沖擊，形成一定的心理成本。如何對待“末位”員工，體現一個單位的組織文化，體現它的凝聚力和人文關懷，也決定著單位的可持續發展能力。為排在“末位”的員工，同時也為欄目組的全體員工編輯，創造和提供學習培訓的機會，使他們能夠不斷開發自己的能力，不斷提升自己的素質，從而提高工作質量，才有可能形成獨特優勢與核心競爭力。

績效考核是工具而非目的，是利器而非神器，績效考核是“切蛋糕”，是排位置，“分果子”，牽一發而動全身，必須謹慎。必須認識到績效考核是指揮棒，對于員工行為選擇具有強大的指引，要善用績效考核，實現多方共贏。

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作者簡介：黃中愷（1984- ），男，漢族，山東樂陵人，碩士學位，中級經濟師，主要研究方向：績效管理、人力資源、企業管理，中國海運集團廣州中海電信有限公司