2015年區域家電連鎖企業運營質量分析

劉國慶

家電行業高增長的階段已經過去，實體家電零售企業日子難過已經成為各企業的共識，每個企業都面臨著前所未有的壓力。

運營質量不見好轉

在財神軟件所服務的近200家區域家電零售企業當中，從銷售額來看，與去年同期相比，今年實際增長在5%以上的不超過3%，保持持平或下降幅度在10%以內的約占60%～70%的比例，下降幅度超過10%的在20%～30%之間，有8%的企業已經關門，形勢非常嚴峻。

整體銷售額下滑的同時，人均銷售額也在往下滑，其中，促銷員制的零售企業，人均銷售額是60萬元左右，而去年同期是70萬元，今年平均又減少了10萬元。相對來講，采用營業員制的零售企業要好一些，人均銷售額達到100萬元左右。再看更具體的指標：

毛利率：整體毛利率基本沒什么變動，全國平均約為14個點，個別企業與去年相比是略有提升，提高最快的上升了6個點，而最差的由于受頻繁開展促銷活動的影響，毛利率下降了2個點左右。

費用率：費用率還在上升，其中最大的費用是店租，雖然店租絕對額持平或有些區域略有下降，但由于銷售額的下降，費用率反而出現上升。人事費用與去年同期相比，也是基本持平，部分企業已經開始裁員，以降低費用。

營銷費用：部分企業上升很快，少數企業有很大的下降，主要是采用更精準的營銷方式和手段，使廣宣費用大大降低。

庫存周轉：庫存周轉是今年讓各區域經銷商最為痛苦的事情，例如，某品牌空調，某縣級經銷商庫存達到3000萬元，某地級市經銷商庫存達到5800萬元。從來全國來看，區域經銷商的庫存平均周轉下降了一圈，去年庫存的平均周轉是7圈，今年則變成了5～6圈，庫存周轉變慢的同時，銀行貸款也在收縮，很多企業出現進貨時沒錢打款的問題，有一部分企業已經處于資金鏈斷裂的邊緣，至少30%左右的企業已經處于這樣的邊緣地代，如果2016年這種狀況不能夠改變的話，這些企業可能就會出問題。

可以說今年的區域家電零售行業說是全行業虧損也不為過，雖然并不是說每一家都虧損，但整體行業把利潤與虧損相加之后是負數，這是事實。總的市場溫度就是這樣，有的地方冷，有的地方熱。地區差異與兩極分化的情況也比較突出，非常優秀的企業沒有受到整體大環境的影響，但這樣的企業極少，整體行業中也就是3～5家。

多種發展方向的探索

首先是擴張還是收縮的問題，在異常嚴峻的形勢之下，優秀的企業沒受到影響，還在繼續擴張發展，例如，江西四平家電2015年新開6家門店，內蒙赤峰海達電器新開2家門店，山東臨沂的金鷹美樂大開鄉鎮店，2016年度更是計劃開出到150家門店，但這類的企業在行業中不超過10%。大多數企業今年都沒有新開門店，而是在對原有門店進行調整，甚至是關店倒閉，例如駐馬店有一家區域零售企業，原來有11家門店，在2015年全部關閉。

其次是供應鏈本身面臨非常快速的變動，具體來講，如匯通達、怡亞通這樣的企業都在快速的整合當中，京東和天貓在做批發業務，家電業內原有的分銷體系已經被沖破，新的體系還尚未成熟，目前兩套供應體系在很緊張的拉拒當中，在未來的2～3年內，原有的供銷體系一定會被沖破。

再次是更多的企業在做門店精細化運營，試水向O2O的模式轉，雖然大多數企業還沒有找到一種可行的模式，但已經有一些突破的亮點。例如，一線城市的大型門店體驗式、綜合化、互聯網化轉型，線下線上的融合路線已經很清淅，并且已經能夠實際見到一些效果。從各地區聽到的市場反饋是，看不到蘇寧的門店中有什么顧客，但看到蘇寧在各地的配送車比以前多了。這就說明蘇寧的線上線下融合已經取得一定的實際效果。

在縣級市場家電零售門店的變化，主要是原來采用包箱式的陳列的門店，將會被以實物出樣為主的展廳式陳列的門店所取待。以前的賣場中是一個品牌一個包箱，而現在是一個類別在一起陳列。例如江西四平家電的90家門店已經全部采用這種陳列模式，廣西尚龍電器、龍巖春風家電等也在品類陳列上都已經有一定的經驗。

鄉鎮連鎖店出現了“瘦門店”發展模式，例如山東臨沂的金鷹美樂開的門店，一個門店就一個人，出樣不以實體機出樣而是以空殼機為主，一個門店的銷售額大多在200萬元～300萬元，有的店甚至達到600萬元～700萬元。鄉鎮“瘦門店”還包括采用電子貨架、混合出樣、與其他業態進行場地合作等多種模式。

在農村市場家電銷售則是互聯網企業走在了區域家電零售企業的前邊，例如，村淘的模式，電商在村內設立服務站，電腦+電視顯示，沒有實體機出樣，人員以兼職為主。

突破面臨的困境

就當前來看，想要活著，首先就是跟對手把銷量拿回來，其次是企業要關注今年有所提升，但提升不多的毛利率。從2014年開始，區域家電零售企業毛利率開始有所提升，但提升的不多，規模較大的區域連鎖企業提升2個點左右，規模小些的區域零售企業有提升5～6個點。在銷量難有太大提升的情況下，通過提升毛利率可以將銷售下滑的損失補回來，這就需要零售企業做很多的功課。

第一個難點是怎么樣把消費者從對手的市場中拉過來。2015年，各企業都在不停的搞活動，但問題是廠商頻繁的活動對市場會形成透支，只能是強行針，解決不了根本的問題，必須要轉換活動的模式。所以，2016年的活動怎么做就是一大難題。

第二個難點是自己本身現有的客戶，正在被電商慢慢的吞食，能不能把這些顧客守住。雖然從2014年起各區域零售企業做得比較多的是服務營銷，但對服務營銷該如何做還沒有形成一個有效模式，2016年服務營銷模式的探索也成為非常重要的一個課題，某種程度上講，這也是關乎區域家電零售企業生死攸關的一件大事。

第三個難點是，在有了銷量，有了老客戶的情況下，如何用銷量賺錢，把毛利做好，這是企業的一個戰略問題。區域家電零售企業整體經營業績下滑，有大環境的問題、有政策透支的后遺癥、有電商競爭的影響等等，但最重要的就是自身的粗放式經營。比如說，2014年，京東自營平臺實現約1600億的銷售規模，員工總人數是6萬人，人均銷售貢獻是250萬元，而實體區域家電零售企業幾乎沒有哪個企業人均銷售額能夠達到250萬元，經營質量在區域零售企業中比較高的內蒙赤峰海達電器也僅有總店能夠達到這個水平。所以，今天的困境，最主要的還是區域零售企業的粗放式經營問題。

第四個難點是企業文化的問題，大部分區域零售企業都是老板說了算，在轉型的過程中，如何讓每個員工都有創造性，并且把員工的創造性結合到自己的企業當中來，而絕大多數的零售企業老板沒有能力去完成這樣的轉型。

第五個難點是老問題，即營業員制與促銷員制的問題，這也是非常大的一個難題，也是行業探索不出來的問題。從財神軟件掌握的數據進行統計分析來看，營業員制與促銷員制模式經過近18年的競爭，營業員制的企業已經全面勝出。但很少企業去真正做精細化經營，因為，精細化經營說起來簡單，做起來非常難。例如，大家都知道營業員制是有生命力的，但家電行業發展這么多年，僅有3家連鎖企業把營業員制堅持推行下去了，即江西四平家電、赤峰海達電器和福建東南電器。大部分企業之所有沒有下定決心去做，有的企業老板是因為將導購員收編需要馬上投入，但收回之后到底能不能有更好的銷售，換來更好的利潤，還不敢肯定，所以，從思想意識上就不敢去做。有的企業是想要做，但一算帳費用太高，沒錢投入。更有的企業則是已經沒時間去做，投入不僅需要資金，更需要時間，管理提升是很耗時間的事兒。而當前的經濟形勢2年之內絕對不會好轉，再2年之內能不能把自己的企業變得有競爭力？也許大部分區域零售企業已經不再有時間來把自己的企業變得有更競爭力了。

從人效來看，營業員制企業的人均毛利是20萬元，而促銷員制是8萬元。從坪效來看，營業員制的企業每平米的毛利額是5000元，促銷員制的每平米毛利額是3000元。資金效益來看，2億以上規模的零售企業，營業員制的營運資金回報率約為50%，而促銷員制門店，多數是虧本的。這就反映到毛利率上形成巨大的差異，區域連鎖促銷員制的門店，綜合毛利率沒有高于16%的，但營業員制的門店毛利率最高的達到了21%。

既然有這么大的差異，為什么區域零售企業沒有動力去提高促銷員的生產效率。而這種模式對工廠來講也沒有效率，養著這么多的導購員，但賣不出銷量來。如果零售業不去解決這個問題，綜合毛利就不可能提高。因為，工廠也是要算帳的，區域零售企業的綜合毛利一直都在14～15個點左右晃著，國美、蘇寧這么大的盤子才18個點的毛利，讓區域零售企業保持14～15個點的毛利，在你所擁有的規模之下，廠家會認為自己已經是“開恩”了。所以，區域零售行業未來的發展能否更好，其實更多的是依賴于這個問題是不是能夠得到解決。

擺脫困境的應對之策

當前，已經全面進入互聯網時代，積極擁抱互聯網也成為企業的共識，但在擁抱互聯網時，管理者必須清淅地認識到在互聯網時代自己企業的價值在哪里？

一是推行全渠道運營，通過搭建企業自身的O2O系統，解決線上、線下資源無法流動的問題，使實體店與互聯網同步的同時，構建起門店之間、員工、渠道客戶、加盟店的多維度銷售服務渠道。當然，從線下生長到線上，必須要先做好內部的流程優化。

二是從經營產品向經營客戶轉型，從客戶資源到數據營銷轉型，從賣產品向賣服務提升。企業需要全方位多環節采集客戶信息，通過IT技術數據化，對客戶數據充分挖掘，把數據轉化為零售應用，不管消費者在線上成交或是線下成交，針對特定的人群，都能夠提供最大化的價值，這才是服務好消費者的根本。

三是優化采購體系，在企業推進全渠道運營體系中，采購的優化應排在更靠前的位置。一是O2O模式下采購的整合相對容易，二是采購優化可以有直接的收入，三是能夠直接提升消費者的滿意度。

渡過難關，在于管理者的決心，企業管理能力的提升，更需要領導的決策力。但總體來講，不管決策者選擇如何突破，都應牢記對于零售企業來講，前臺的商品品類、經營能力、服務水平與后臺的物流供應鏈強化才是核心的本質。