PCHVF績效管理體系的探索與實踐

文/牛保爐 劉軍

PCHVF績效管理體系的探索與實踐

文/牛保爐 劉軍

隨著寺河煤礦開采條件的不斷變化，人力資源成本已成為生產(chǎn)最大的成本。面對當(dāng)前持續(xù)下行的煤炭經(jīng)濟(jì)形勢，加強(qiáng)礦井績效考核，最大限度地發(fā)揮人力資源優(yōu)勢，成為企業(yè)降本增效，提升發(fā)展質(zhì)量的關(guān)鍵所在。

一、PCHVF績效管理體系的內(nèi)涵及主要做法

所謂績效管理是指管理者與員工之間就目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。其目的在于通過激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì)，達(dá)到改善企業(yè)績效的效果。

建立績效管理流程是績效管理的重頭戲。績效管理是一個完整的閉合循環(huán)系統(tǒng)，由績效計劃制定（Plan）、績效監(jiān)控(Control)、績效幫助（Help）、績效評價（Valuation）、績效反饋（Feedback）以及績效結(jié)果應(yīng)用六個環(huán)節(jié)構(gòu)成。這六個環(huán)節(jié)必須環(huán)環(huán)相扣，否則就不會達(dá)到提升績效的效果。

二、PCHVF績效管理的具體實施步驟

1.績效計劃（Plan）

績效計劃是績效管理的起點，也是績效管理的核心環(huán)節(jié)。制定科學(xué)合理的績效計劃才能確保績效考核的有效進(jìn)行。績效計劃的制定應(yīng)由績效管理人員與員工進(jìn)行雙向溝通，管理人員要表達(dá)觀點，員工也要積極表達(dá)自己對工作目標(biāo)的看法、工作中可能遇到的障礙以及需要組織給予的幫助和支持。

晉煤集團(tuán)寺河煤礦堅持把績效計劃編制和企業(yè)民主管理相結(jié)合，把該項工作納入每年年初職代會進(jìn)行研討，廣泛征求員工意見，層層分解全年工作目標(biāo)任務(wù)，把《工資分配方案》、《勞動競賽方案》拿出與員工代表廣泛研討，確保了績效管理辦法得到大多數(shù)員工的認(rèn)同。圍繞企業(yè)總體目標(biāo)，各部室、區(qū)隊將全礦目標(biāo)層層分解到每個班、每個人，分別建立自己的績效考核辦法，共同形成了一套完整的績效管理體系。根據(jù)企業(yè)特點，寺河煤礦把考核分為安全指標(biāo)、生產(chǎn)任務(wù)及重點工程、安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化、預(yù)算管理、和諧文明及評議(領(lǐng)導(dǎo)動態(tài)評議和基層評議)等六項量化指標(biāo)。同時，按照單位業(yè)務(wù)特性將所有單位分為ABCDE五類，A為一線生產(chǎn)單位，B為一線輔助單位，兩者由各牽頭業(yè)務(wù)部室根據(jù)分管業(yè)務(wù)不同分別制定考核項目并進(jìn)行考核。C、D類單位即生產(chǎn)業(yè)務(wù)部室和輔助業(yè)務(wù)部室的考核，根據(jù)業(yè)務(wù)分工和管理重點不同劃分各項指標(biāo)的考核權(quán)重。E類單位因工作特殊性，工作完成情況無法進(jìn)行量化，考核重點將放在生產(chǎn)任務(wù)及重點工程（績效督辦）、預(yù)算管理、和諧文明及評議這四項指標(biāo)中。簡單來說就是將所有單位分成五類，按照各自不同的業(yè)務(wù)特性將考核指標(biāo)以不同的權(quán)重進(jìn)行績效考核。

2.績效監(jiān)控(Control)

績效監(jiān)控是指考評者始終關(guān)注下屬的各項活動，以保證他們按計劃進(jìn)行。這也是一個糾偏的過程。在績效考核的計劃階段順利完成后，工作重點轉(zhuǎn)移到了績效監(jiān)控。作為連接績效計劃與績效考核的橋梁，績效監(jiān)控對于績效計劃的順利執(zhí)行和績效考核公正客觀的執(zhí)行起著極其重要的作用。

在績效監(jiān)控階段，寺河煤礦主要采取以下四方面措施。

一是礦級領(lǐng)導(dǎo)堅持定期包隊調(diào)研，每月至少深入所包單位一次，進(jìn)行調(diào)查研究，找出根本原因，修正單位績效目標(biāo)或者提供幫助。比如，針對大學(xué)生成長成才問題，寺河煤礦專門制定了大學(xué)生成長成才路徑，提高了大學(xué)生成才積極性。

二是加強(qiáng)重點工程督辦，對于涉及系統(tǒng)和全局的重點環(huán)節(jié)工程，堅持半月一督辦，對于落實不力的，及時拿出處理意見，確保重點工程如期推進(jìn)。由于傳統(tǒng)管理組織架構(gòu)的缺陷，寺河煤礦在推行大部制改革的基礎(chǔ)上，涉及部室之間的業(yè)務(wù)實行業(yè)務(wù)交接單制度，很大程度上避免了推諉扯皮。此外，重點關(guān)注單位目標(biāo)與單位績效出入較大的單位，通過面談和實地調(diào)研等方式縮小績效目標(biāo)與實際績效的差距。

三是加強(qiáng)日常考核，對于日常工作出現(xiàn)失誤的單位及時記錄，根據(jù)情況量化為具體指標(biāo)，月底考核兌現(xiàn)。例如，由考核部門統(tǒng)計收集各業(yè)務(wù)部室影響生產(chǎn)時間，進(jìn)行影響因素分析考核，提升了各部室主動服務(wù)意識。

四是定期召開績效管理分析會，每月月底通報績效考核情況，認(rèn)真分析工作績效完成情況，實行單位績效紅黃旗競賽，完成好的介紹經(jīng)驗并表揚獎勵，給予紅旗嘉獎，差的作出檢討，分析查擺原因，給予黃旗警示。通過績效管理人員與各單位的績效信息員建立良好溝通渠道，形成穩(wěn)定真實的績效考核信息來源，確保績效管理持續(xù)改進(jìn)。

3.績效幫助(Help)

績效幫助的作用不僅在于能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)問題，在問題出現(xiàn)之前及時解決，還在于能將績效管理者與考核對象緊密聯(lián)系在一起，這需要兩者經(jīng)常就存在和可能存在的問題進(jìn)行討論，共同解決問題，排除障礙，達(dá)到共同進(jìn)步和提高，實現(xiàn)高績效的目的。

在此階段，寺河煤礦從知識、技能、態(tài)度和外部障礙四個維度上分析績效不佳的被考核對象，以此來診斷績效不佳的原因，并分別從這四個維度上提出解決方案。

在知識維度上，寺河煤礦逐步推進(jìn)“教考分離，以考促學(xué)”全員培訓(xùn)方案的實施，不斷充實包括六十余種崗位工種題型和礦內(nèi)外時事專題在內(nèi)的知識題庫，每月組織全體員工參加考試，并對成績優(yōu)秀者給予一定獎勵，全面提升員工的綜合素質(zhì)和專業(yè)知識儲備。

在技能維度上，寺河煤礦堅持“干部上講堂，培訓(xùn)到現(xiàn)場”的優(yōu)良傳統(tǒng)，針對礦山瓦斯含量高、地質(zhì)構(gòu)造復(fù)雜的具體生產(chǎn)實際，每周由優(yōu)秀干部專題講演，對員工進(jìn)行專業(yè)技能培訓(xùn)。同時，近年建立的“大師工作室”也為專業(yè)技術(shù)人員的技能提升提供了良好的技術(shù)支持。

在態(tài)度維度上，寺河煤礦提出擴(kuò)大組織生活會，使員工代表和基層領(lǐng)導(dǎo)參與礦山?jīng)Q策常態(tài)化，聽取基層意見和建議，及時了解和掌握基層員工的心理動態(tài)，想員工群眾之所想，急員工群眾之所急，盡力為員工解決生活和生產(chǎn)上的各種問題。

在外部障礙維度上，由于瓦斯抽采難度增大導(dǎo)致掘進(jìn)緊張，寺河煤礦對于緊缺煤礦主體專業(yè)、高級技能等級及生產(chǎn)經(jīng)驗豐富的員工需求增大。對于這些礦山自身不能解決的問題，寺河煤礦領(lǐng)導(dǎo)積極與集團(tuán)公司溝通協(xié)調(diào)，尋求外部幫助。

4.績效評價（Valuation）

由于績效考核的結(jié)果會影響員工的工資、獎金、晉升和培訓(xùn)機(jī)會，因此寺河煤礦在設(shè)計績效考核制度時，都會把“公平”作為一個重要因素加以考慮。如果績效管理者對被考評者評價能做到公平公正，那么績效考核就可以鼓勵業(yè)績優(yōu)秀的單位和員工，鞭策業(yè)績低下的單位和員工，起到正確的積極導(dǎo)向作用。反之，如果考核結(jié)果不能保證公平，會使員工陷入低落的情緒當(dāng)中，生產(chǎn)積極性受到限制，怨言和懈怠的情緒將在企業(yè)蔓延；極端情況下，優(yōu)秀的員工還可能會選擇另謀高就，這是大家都不愿看到的結(jié)果。

5.績效反饋（Feedback）

寺河煤礦以科、隊務(wù)公開等形式，及時詳盡地將績效考核細(xì)則和結(jié)果公布出來，幫助員工了解績效管理的考核辦法和依據(jù)，這樣不但不會和員工站到對立面，反而使員工認(rèn)識到，績效反饋能幫助員工正確看待自己的表現(xiàn)，幫助員工改進(jìn)績效，績效考核結(jié)果的公平性和考核程序的公正性也隨之提升。除此之外，寺河煤礦還建立了績效管理的申訴渠道，各單位員工對績效結(jié)果有不同意見時，可以越級向主管領(lǐng)導(dǎo)申請，并向績效管理部門進(jìn)行申訴，申請重新進(jìn)行績效評估或者協(xié)商績效指標(biāo)。

開放、公正的績效考核不僅能獲得員工的認(rèn)同和支持，有利于績效管理的推行，而且從反饋的信息中可以不斷修正、調(diào)整績效考核指標(biāo)甚至體系，從而進(jìn)入下一個更科學(xué)合理的績效考核流程，通過閉合循環(huán)回路實現(xiàn)績效考核系統(tǒng)提升的螺旋上升。

6.結(jié)果應(yīng)用

許多企業(yè)在績效考核結(jié)果的應(yīng)用上出現(xiàn)一些誤區(qū)，如與員工的切身利益結(jié)合不緊密，與員工培訓(xùn)和個人發(fā)展沒有很好結(jié)合，結(jié)果應(yīng)用方式單一，結(jié)果應(yīng)用形式化傾向嚴(yán)重等，容易引起員工對績效管理的恐懼心理和抵觸情緒。寺河煤礦為了實現(xiàn)績效考核的最佳應(yīng)用，把考核結(jié)果應(yīng)用于人員調(diào)配、薪酬、獎金、崗位晉升、培訓(xùn)與開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃等方面，并使其制度化和常態(tài)化，落到實處。

在這些人力資源激勵工具中，薪酬激勵無疑是激勵效果最顯著的。當(dāng)今經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，中青年對物質(zhì)的需求日益增長，生活壓力日趨增大。作為中青年占絕對主導(dǎo)的寺河煤礦來說，薪資激勵在人力資源管理中占主要地位。為了增強(qiáng)績效考核與個人薪資緊密聯(lián)系，寺河煤礦建立了以績效為導(dǎo)向的薪資分配制度。

在該制度中，寺河煤礦首先對全礦單位按照各自考核體系進(jìn)行考核，將所有薪資在單位間進(jìn)行分配，然后各單位制定自己的二次分配方案，將單位總薪資在員工之間進(jìn)行分配。其中正科級以上的干部直接以各自單位的單位績效為衡量指標(biāo)得到績效工資，所有員工都是在技能加崗位工資的基礎(chǔ)上加超額獎金，A、B類員工超額獎金主要以出勤為依據(jù)，C、D、E類員工由于崗位工作的不易衡量性，在技能加崗位工資加超額獎金的基礎(chǔ)上，以領(lǐng)導(dǎo)評議和會議督辦為依據(jù)設(shè)立個人單項獎。

除了薪酬激勵，寺河煤礦還采取一些方式來進(jìn)行榮譽(yù)激勵。五型班組、隊組，以及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化的紅黃旗競賽等激發(fā)基層隊組的員工為了集體榮譽(yù)認(rèn)真工作。每年的“五小成果發(fā)布會”將觀念、技術(shù)提出者的名字命名該項成果，以及“大師工作室”等激發(fā)員工的成就感和榮譽(yù)感，增加員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高績效。

三、PCHVF績效管理體系的實施效果

寺河煤礦突破傳統(tǒng)煤炭企業(yè)的績效考核，走向了現(xiàn)代化全面績效管理。通過推行PCHEF績效管理體系，員工工作積極性和區(qū)隊創(chuàng)新意識顯著提升；安全生產(chǎn)持續(xù)向好，實現(xiàn)了較長周期；同心、敬業(yè)、奉獻(xiàn)、超越的企業(yè)精神更加深入人心，為企業(yè)應(yīng)對市場危機(jī)，提升競爭力提供了有力支撐。

（作者單位：山西晉城無煙煤礦業(yè)集團(tuán)公司寺河煤礦）

（責(zé)任編輯：劉宏偉）