可操作的企業項目化管理解決方案

申凌云

(深圳市特發信息股份有限公司，廣東 深圳 518057)

0 引言

項目化管理是指企業進行項目化運作，運用項目管理的模式進行管理。企業日常運營管理已有人力資源管理、財務管理、質量管理、采購管理、風險管理等，但是企業還需推行項目化管理，因其是一種復合管理，支撐企業戰略發展，意義十分重大。眾所周知，企業通過各種經濟活動調用企業的生產要素以實現企業的戰略和目標。一般地，企業戰略通過兩類經濟活動得以實現:一個是日常運營(或日常業務)，另一個就是項目。日常運營工作保證企業持續穩定，而項目工作則推動企業持續發展［1］。項目工作和日常運營工作同樣重要，如果把日常運營工作看作一個獨特的項目組合，那么，戰略項目組合和日常運營項目組合將在最高層面被整合成一個綜合的組合，以實現企業的戰略目標［2］。

1 傳統企業推行項目化管理面臨的問題

關于項目管理的方法論，目前較流行的有項目管理協會的項目管理知識體系(PMBOK)和英國政府商務部受控環境下的項目管理(PRINCE2)等。實際上，由于企業特定企業文化和治理結構以及企業復雜的利益相關者環境，在企業推行這些項目管理方法論時會遇到各種困難。

舉例來說，按照PMBOK 的知識，項目整合管理的第一個過程是制定項目章程用于授權項目經理在項目活動中調用企業的資源。但是在企業里，跨部門的項目團隊成員由于受不同部門經理考核，有不同的考核指標，項目經理往往未被真正授權，面臨調用跨部門人員資源的困難。PMBOK 認為，項目管理辦公室的一個職能是監督項目團隊對項目管理方法論(即PMBOK 所說的標準、政策、程序和模板等)的遵守程度，但是在實際操作時，項目團隊往往會認為憑借個體努力一樣能完成項目，項目管理辦公室嘗試推行的良好項目管理方法論無法有效落實，企業無法形成統一的成功項目管理思維模式。此外，日常運營工作一般以年為考核單位，而項目周期有長有短，項目工作的難度往往大于日常運營工作，項目成員通常也是跨部門工作的人員等。而傳統企業往往把項目工作與日常運營工作的考核混在一起，全部納入針對部門的年度量化考核，項目工作無法獲得有效的激勵。最后，多數傳統企業實行的是利己而損他的考核排序強制正態分布的制度，項目經理往往需要面對企業高級管理層、跨部門的項目成員、其他項目經理、職能經理以及客戶等不同利益相關者，處在這樣的復雜利益環境下，項目工作自然難以推進。

傳統企業急需一種可操作的項目化管理解決方案或制度設計，在這樣的制度設計之下，理性的跨部門項目成員會樂于接受項目經理的調遣，理性的項目經理會樂于遵從項目管理辦公室制定的良好的項目管理方法論，企業形成統一的成功項目管理思維模式，因企業內部協調導致的項目延期大大減少，難度大的項目工作將獲得有效推進，企業員工的趨利行為利己利他利企業。

2 企業項目化管理制度設計的指導原則——激勵相容

新制度經濟學認為，決定制度安排是否有效的一個重要因素是制度設計是否合理，而制度安排設計是否合理則主要看其是否體現了激勵相容，能夠實現激勵相容的制度一般是高效的制度，反之則是低效的。制度設計者需要堅持的一個重要基本原則是，其所建立的機制能夠給每個規則參與者以激勵，使得參與者在滿足個人利益最大化的同時，實現集體的利益最大化。企業項目化管理的制度設計同樣應遵循激勵相容的原則。

關于激勵不相容，中國歷史上有“二桃殺三士”的經典案例。春秋時代，齊國的大臣晏嬰通過“論功擇優賜桃”的方式引起三士的紛爭，最終三士相繼自刎而死。在這個案例里，大臣晏嬰實際上設計了一種激勵不相容的制度。“三士爭二桃”的制度安排造成三士利己勢必導致損他，最終造成“二桃殺三士”的悲劇。此外，多數傳統企業實行的考核排序強制正態分布的制度實際上也是一種激勵不相容的制度。在這種制度設計下，甲乙丙丁名額已固定，個人的績效評價是好是壞，往往不是依據其工作基準進行衡量，更多的是受他人的績效評價影響，利己導致損他，他人占據了評優名額不利于自己，他人占據評差名額利于自己，由此損傷團隊協作。“部門墻”和員工之間的“心墻”便是在這種傳統的激勵不相容考核模式下產生的。形象地說，這種激勵不相容的制度安排是拿人與人進行比較，制度安排更多的是驅動理性人“與人斗”而不是“與計劃斗”。在激勵不相容的制度環境下推行企業項目化管理，難度可想而知。

企業在進行項目化管理制度設計時，需要有經濟學“理性人”的認知。人們不應對理性人的趨利行為有任何道德評判，相反地，正是理性人的趨利行為驅動企業不斷發展。企業需要合理利用理性人的趨利動機或“自私”傾向，以激勵相容的原則指導企業項目化管理。

3 企業項目化管理實現激勵相容的重要途徑——利潤分享制

傳統企業有這樣的認識誤區:私有企業認為企業剩余(利潤)屬于私人企業家，企業已經為員工提供了工資，不愿意為項目設置激勵;而國有企業囿于企業的性質，認為企業剩余屬于國家，國企員工無權分享企業剩余，自然也不愿意為項目設置激勵。

新制度經濟學認為，企業實際上是企業家與其他生產要素(主要是人力資本生產要素)所有者之間簽訂的長期契約。按照契約是否完全，契約可分為兩大類:完全契約以及不完全契約。完全契約是指簽訂契約的各方均能全部預見契約履行期間將要發生的所有事件，契約上的條款能被簽訂契約的各方遵守，當締約各方出現爭議的情況時，中立的第三方能夠強制締約各方執行。與完全契約不同，不完全契約是指:由于普通人的有限理性，外在環境充滿不確定性，信息往往是不對稱或不完全的，參與契約的各方或仲裁契約的第三方不可能觀察或證實到所有一切，契約的不完全便是這樣產生的，契約中總存在著未被指明的事項和未被分配的權利等［3］179。

在交易費用為零的新古典經濟學理想世界里，企業家和人力資本要素所有者簽訂的契約是完全契約。新古典經濟學以完全競爭市場和市場零交易費用為假設條件，其一般均衡理論認為，完全競爭的均衡結果是每種產品的價格等于要素的成本，整個市場不存在超額需求也不存在超額供給，超額利潤是零。用公式表示單個產品的長期均衡為:價格(P) = 邊際收益(MR) = 邊際成本(MC) =平均收益(AR) =平均成本(AC) =平均固定成本(AFC) +平均可變成本(AVC)。其中，人力資本要素的工資便是屬于AVC 的范疇。從上面這個公式可以看出，在交易費用為零的完全競爭市場中，人力資本要素和非人力資本要素共同創造了商品的價值，不存在企業剩余(利潤)，人力資本要素所得的工資等于其作為人力資本要素在商品價值創造過程中所做的貢獻。

而現實世界交易費用顯然是大于零的，企業家和人力資本要素所有者簽訂的契約是不完全的。契約不完全則意味著剩余收益，當然，是正是負是不確定的。當不同類型的要素所有者執行一個契約時，每個要素所有者在什么情況下可以得到多少收入無法在契約中明確說明。完全契約可以使所有的契約當事人獲得固定的合同收入，但不完全契約卻做不到這一點。就企業契約而言，可以規定所有企業成員都是企業剩余(利潤)的索取者，但不能規定所有企業成員都是固定合同收入的索取者。用公式可以表示為:總收益(TR) =總成本(TC) +利潤(p) =人力資本要素的成本(工資) +非人力資本要素的成本+利潤。也就是說，在交易費用大于零的現實世界里，存在企業剩余，除了工資之外，人力資本所有者還應與非人力資本所有者一起共同分享企業剩余。

新制度經濟學認為，企業最優所有權結構是企業所有權共同分享和共同治理。企業的所有權共同分享就是企業剩余索取權由過去的非人力資本所有者(股東)獨享，轉變為人力資本和非人力資本所有者共同分享，即勞資共享企業剩余。勞資雙方因企業高效經營而受益，因低效經營而利益受損，通過共同分配企業經濟績效形成“激勵相容”，大大提高企業經濟效率。共同分享采取的典型形式，包括利潤分享制和收益分享制。在利潤分享制中，人力資本所有者在固定的合同工資之外，按照事先約定比例獎金的形式分享利潤的一部分;而在收益分享制中，人力資本所有者不再有固定的合同工資，其全部收入來自企業凈收入中給定比率的那部分［3］275-277。實際上，在當代西方國家的企業里，已經出現了企業家和企業員工共同分享企業剩余的制度創新形式，如年薪制、股權期權、員工持股等，這些制度創新意味著企業員工可以憑借自身作為人力資本要素的所有者參與企業剩余的分配。

由上可知，實際上只有在交易費用為零的新古典經濟學理想世界里，企業員工作為人力資本所做的貢獻和價值才等于其工資;在交易費用大于零的現實世界里，由于存在企業剩余，勞資共創價值理應共同分享企業剩余。這就是說，不論是在國有企業或私有企業，企業員工均有權分享企業剩余。利潤分享制是企業項目化管理實現激勵相容的重要途徑，項目激勵是利潤分享制的制度創新形式。

4 項目不能簡單納入KPI 考核，項目需要激勵

項目不能簡單納入關鍵績效指標(KPI)進行考核。關于戰略分解和績效考核，傳統的做法是將戰略目標分解到各部門作為KPI 進行考核，然后再由各部門經理分解到各職位的業績衡量指標。部門經理考核員工績效，員工為好的績效表現而積極聽從部門經理的指派，這是一種縱向的考核模式。這種考核模式之下，企業家與各部門經理之間需要就KPI 設置進行討價還價，KPI 設置簡單，對企業不利;KPI 設置難度較高，會打擊各部門積極性。此外，企業中大量的、臨時性的、難度大的、跨部門的項目工作是KPI 考核模式不能覆蓋的，不同部門的KPI 不一致，項目工作一旦涉及跨部門的協調，項目經理的溝通協調力度便會大打折扣，由此影響這類工作推進的成效。最后，如前所述，多數傳統企業實施的考核排序正態分布的制度實際上是一種激勵不相容的制度，在這樣的制度安排之下，把難度大的項目工作列為KPI 考核指標，會對本部門不利，項目工作難以與考核指標真正掛鉤，難以獲得有效推動;就算勉強將難度大的項目工作設置為“要我干”的KPI 考核指標，成為部門的本職工作，往往也會挫傷當事部門的積極性，或因受到跨部門利益協調的阻力而難以推進。

項目需要激勵。實際上，項目激勵契合了企業最優所有權結構的要求，契合了勞資共享企業剩余的要求，體現了人力資本要素所有者的所有權得到尊重。項目團隊實現項目目標，為企業發展做出了貢獻(企業剩余)，企業以結果為導向給項目團隊以激勵，項目團隊成員之間不存在競爭關系，項目完成得好，項目激勵就多，完成得差，項目激勵就少，一榮俱榮一損俱損，促進不同層級和部門的項目成員形成激勵相容。如果說傳統的KPI 考核排序是拿人與人比較，驅動理性人“與人斗”，項目考核與激勵則是拿工作實際完成情況與計劃進行比較，驅動理性人“與計劃斗”，最大限度地打破“部門墻”和員工之間的“心墻”。

5 企業項目化管理解決方案

如前所述，結合企業戰略、運營和項目之間的關系，并結合企業所有權共同分享的形式之利潤分享制，以激勵相容原則為指導，提出企業項目化管理的核心要義如下:不同于僅僅把戰略目標分解到部門的傳統考核模式，把戰略目標分解到各部門和各項目，落實到部門經理和項目經理，把“要我干”變成“我要干”，在企業整體層面建立起利己利他利企業的考核與激勵機制，推行良好的項目管理方法論，最終形成“勞資共創價值、勞資共享企業發展成果”的激勵相容的良性循環，見圖1。

圖1 企業戰略、運營和項目之間的關系

為此，提出企業項目化管理解決方案如下:用KPI 考核部門的重要日常運營工作，即“要我干”的工作，對應工資;用項目激勵考核公司的重要項目工作，即“我要干”的工作，要求其難度大于KPI;由部門經理考核本部門成員的日常運營工作完成情況或日常運營工作績效，由項目經理考核項目團隊成員的項目工作完成情況或項目工作績效;項目管理辦公室考核項目團隊對其制定的項目管理方法論的遵守程度，并影響項目團隊的激勵;個人的績效評價由日常運營工作和項目工作的實際完成情況決定，不受他人的績效評價優劣影響;項目激勵成為企業的主要激勵方式之一。由此，企業考核和激勵機制將不僅涵蓋縱向的日常業務工作，而且也涵蓋橫向的或難度大的項目工作;不僅本部門的日常運營工作和跨部門的項目工作都有了共同的利益驅動，而且難度大的項目工作也得到了強有力地推進，企業則形成統一的成功項目管理思維模式，支撐企業持續穩定發展。

6 結語

企業推行項目化管理變革是一個朝著以激勵相容的理想項目管理體系推進的制度變遷過程，激勵相容是企業推行項目化管理的必由之路。企業需要以激勵相容的原則指導其制度設計，誠如晉升等可能導致激勵不相容的制度安排不可避免，但是作為企業決策者，需要做的是盡量減少激勵不相容的制度安排。項目管理的方法論需要與不同企業的實際結合，推進過程需要考慮各方相關者的利益，推行者的角色類似古代的變法者，是選擇漸進方式進行改良，還是選擇激進方式強制推進，需要結合不同企業的實際情況選擇不同的制度變遷路徑。

［1］ 張富民，王洪琛，許江林. 高效運作項目管理辦公室:PMO 實踐、案例和啟示［M］. 北京:電子工業出版社，2011.

［2］ 項目管理協會. 項目組合管理標準［M］. 2 版. 北京:電子工業出版社，2009:12.

［3］ 袁慶明. 新制度經濟學教程［M］. 北京:中國發展出版社，2011. PMT