基于交易成本的工程變更控制措施研究*

尹貽林 張磊 白娟

(1. 天津理工大學管理學院，天津 300384;2. 深圳市航建工程造價咨詢有限公司，廣東 深圳 518000)

0 引言

工程變更在項目施工中是不可避免的，加之合同簽訂的不完全，導致承發包雙方因工程變更而引起爭議，對工期、質量及價款產生影響，降低了合同履行的效率。因此，工程變更控制措施在一定程度上可減輕由于工程變更的無約定或者約定不明導致的變更發生之后無章可循和減少承發包雙方爭相攫取工程變更可能帶來利益增值的投機行為。如果沒有工程變更事項的存在，工程變更爭議就不會發生。工程變更作為發包人完善設計、建成環境適應性項目的一種動態調整措施，不能因為其產生爭議和不確定性就完全否定。而工程合同簽訂屬于一般交易過程，所涉及的交易成本包括搜尋交易對象的成本、確定交易對象的成本、起草合同的成本、對合同條款進行討價還價的成本以及事后的監督成本、協調成本、保證成本、支持成本等，出現不確定性因素時還包括對合同的再談判成本。因此，工程變更控制對承發包雙方權利與義務的合理分配、交易成本的減少和最終雙方利益的最大化都有著重要意義。

鑒于此，從有效的交易成本控制角度探索減少不必要變更的思路:一方面，建立工程變更內部控制路徑，設計有效的變更控制路徑，使承發包雙方不得不遵照程序安分守己地履行合同;另一方面，提出了基于收益共享的變更控制策略，對發包人提出的由承包人施工的工程變更成本優化節余部分和承包人提出合理化建議對工程變更成本的節省部分進行收益分享，激勵承包人對工程變更實行主動控制。基于交易成本的工程變更控制措施研究，不僅有效分析工程實踐中承發包雙方新增的有形成本，而且全面衡量變更方案價值效益，減少無形交易成本，提高合同執行效率。

1 工程變更交易成本分析

1.1 不同承發包模式下變更交易成本分析

建設工程項目中合同結構模式的選擇對縮短工期、降低成本和提高質量有著非常重要的作用［1］。對不同合同結構采取相應的合同激勵有利于承發包雙方經營目標和項目成功的實現。發包人承擔設計任務時的變更一般表現為設計變更，而對于采取施工總承包模式的合同變更主要是由于發包人提出需求改變［2］。

傳統設計與施工相分離的DBB 承發包模式，使得設計方與施工方無法有效溝通而產生信息溝壑，且設計單位的收入取決于設計工程成本，較少考慮后期施工的可行性，工程變更經常發生;設計與施工相結合的DB 承發包模式，建立了設計與施工的前后傳導機制，可以極大地避免設計文件的疏漏或錯誤而引發的變更［3］。EPC 總承包模式下一般采取總價包干合同，極大地調動了承包人工程變更控制的積極性，承包人為了極大限度地控制成本會主動將價值工程應用到工程變更的分析上，降低不確定性對工程項目的影響，保證合同的高效履行。發包人采用EPC 承包模式的主要優勢就是有效地降低了其對項目整體造價控制的風險，通過加強事前談判的力度達到在項目進行過程中減少交易成本的目的，從而控制總的合同成本。

通過以上的分析可知DBB 模式下對工程變更的管理屬于被動控制，而EPC 和DB 模式下對工程變更主要采取主動控制。在不同合同模式下，工程變更風險分擔方案也不同，DBB 模式下工程變更的風險幾乎完全由發包人承擔;DB 模式下，承包人在發包人概念設計的基礎上進行設計和施工，除發包人要求設計改變、政策變化、物價波動等由發包人承擔外，承包人要承擔設計變更的風險。EPC 模式相對于DB 模式而言，承包人要承擔更多的風險，此時除了發包人需求改變引起的風險是由發包人承擔外，其余的工程變更風險一般都由承包人承擔。

1.2 不同合同類型下變更交易成本分析

根據《建設工程價款結算暫行辦法》 (財建〔2004〕369 號)，建設工程合同價款有固定總價、固定單價和可調價格三種形式。建設工程項目的特點決定了工程變更發生的普遍性，工程變更對工程合同交易成本的影響是工程管理實踐中困擾承發包雙方的一大問題。不同合同類型對工程變更事件的估價方法和工作范圍等的規定不同，在處理工程變更時應充分考慮本項目的合同情況。

按照所簽訂合同類型的不同，可將變更劃分為在單價合同條件下的變更和在總價合同條件下的變更。在單價合同條件下的變更重點是單價合同的單價組成分析。投標報價時單價合同是針對具體工作項目和工程量而報出的單價，在合同履行過程中，當發生一定范圍內工程量的增減時，可按照相應單價確定價款調整;有類似項目價格時，由承發包雙方根據類似項目單價溝通協商確定;無類似價格時，根據具體工程項目重新定價。總價合同發生工程變更的處理程序基本同單價合同，但變更價款通過備用金或不可預見費用予以解決。

綜上所述，發包人一般傾向于簽訂總價合同而減少投資控制的工作量，較單價合同承包人承擔較多的風險，能在一定程度上內化工程變更的風險和管理，降低工程變更的交易成本。

2 基于內部控制的工程變更控制分析

2.1 內部控制理論對工程變更控制的適用性

工程項目不可預見因素眾多，施工條件、地質地貌以及設計的變化均可能導致工程變更的產生。工程項目設置工程變更條款是為了避免發包人因在設計階段構思不成熟需要完善或者對自然狀態的變化設置補償空間。但工程項目實踐中卻存在發包人利用工程變更擴大建設規模、提高建設標準，承包人利用工程變更尋找不平衡報價的觸發點。工程變更增加的投資可能并沒有增加工程的使用價值，也并沒有完全被承包人占有。工程變更控制難度大的主要原因是工程變更對環境的依賴性強，信息的不完全和相對滯后，對識別和把握變更造成了影響，一旦變更發生之后卻又缺少一對一的解決方案。

全過程管理理論的出現以及在部分管理活動中的應用，使得眾多學者意識到在建設項目的全過程中應用內部控制理論進行管理對提升工程項目的管理效率有著巨大的促進作用。工程變更控制應按照分級審批和互相監督的審查原則，強化工程變更的可行性研究和評審工作。工程變更對工程項目的影響體現在一旦發生，若在項目初期沒有設計有效的變更控制路徑，則變更是否必要的爭議就會影響工程進度，對項目績效產生影響。建筑市場漸趨飽和使得承包人的競爭更為激烈，信息化、透明化使得施工企業的獲利空間不斷縮小，從企業內部建立完善的控制制度是施工企業降低成本、擴大利潤空間的有效途徑。

2.2 工程變更內部控制關鍵點的識別

工程變更是指工程項目施工過程中由于工程項目自身的特點、不可預見的自然環境變化、設計深度不夠，以及合同當事人出于有利工程的考慮而形成的對工程數量、質量、進展等方面的更改。對于工程變更控制關鍵點也有眾多學者進行了研究，具體見表1。

表1 變更控制關鍵點

綜合上述可以看出，在工程變更控制關鍵點的研究中，眾多學者均認為變更資料的真實性和完整性、變更對工期成本的影響、變更價款確定的合理性以及變更程序的規范性是工程變更控制中的重點。因此設計一套基于工期與成本影響的變更審批及處理程序對實現工程變更的有效控制具有非常重要的作用。

2.3 工程變更內部控制措施優化

對于整個工程項目而言，承發包雙方作為一個整體共同實現項目目標。確定控制關鍵點是實現變更有效控制的關鍵，工程變更在承發包雙方的交涉過程中表現為“三線兩點”，其中“三線”即資金流、信息流、進度流，“兩點”為進度與工程量核對、資金與工程量的核對。工程變更的三線分別表現為變更價款的支付、變更指令及變更程序的監督、變更進度審核等。除此之外，要做到指令與證明材料相匹配，保證變更價款—工程量—變更進度的一致。

建立工程變更內部控制措施能明確各環節的職能分工和控制關鍵點，實現工程變更的控制。從工程變更的程序入手，第一個控制關鍵點是變更通知單。變更通知單關系到變更的具體內容和價款工期的相關調整，必須由發包人、承包人、設計單位、建立單位共同確認。為了防止當事人盲目變更，變更通知單的理由要充分，尤其對設計變更應審查其是否利用了不合理手段(如故意提高建設標準等)以規避招標，是否將變更事件設計為承包人進行不平衡報價的觸發點以獲得不正當利益。同時還應審查變更價款的確定是否符合合同及相關法律規定。第二個控制關鍵點是變更價款審核與支付。只有經過項目各部門的審核與批準的工程變更價款才能被確認并隨進度款進行支付，應按照內部控制理論中的職務不相容原則，實行支付系統內部的審計監督。除此之外，應設置嚴格的工程變更審批權限，掌握“可變可不變時就不變”的原則。工程變更的內部控制措施流程見圖1。

圖1 工程變更內部控制措施流程

3 基于收益共享的工程變更控制分析

3.1 收益共享理論對工程變更控制的適用性

收益共享的合同設計能夠將當事人之間的對抗關系轉變為合作關系，有助于利益相關者之間更好地溝通。收益共享合同已被應用于解決供應鏈合作伙伴間的道德風險問題以提升整體績效。收益共享提高履約績效的本質是使雙方具有公平感知，進一步提供完美績效。例如大型工程建設中約定合乎質量標準(敷衍履約)可得到基本合同費用，若質量評審獲得高分則予以獎勵;工期優化收益共享談判也引入了承包人公平行為對談判結果的影響［13］。在亞當·斯密公平理論的指導下，承包人對自身利益最大化的追求并不是交易中的唯一目標，他們會關注多方面的公平因素以決策下一階段的行為。在工程實踐中，當發包人提供收益共享合同時，承包人的管理思路會從單純地降低成本轉向通過努力提高工程質量分享收益上來，實現對承包人的決策誘導，雙方共同向收益共享的雙贏目標轉化。

3.2 利用收益共享控制變更作用機理

供應鏈中的成員一般基于自身利益而進行分散式決策行為很容易出現犧牲他人利益以實現自身利益最大化的“敗德行為”。承發包雙方在建設工程項目供應鏈中是對立統一的關系，工程項目的單件性和一次性決定了雙方之間的博弈。不完備合同背景下，承發包雙方之間的博弈可以用囚徒困境進行分析，如果雙方簽訂非常嚴密的合同防止變更與索賠，這種做法雖然壓縮了承包人的利潤空間，卻增加了發包人的監督成本;如果承包人低價中標，后期可能要求高額的索賠。將承發包雙方從困境中解救出來的辦法是使雙方從合同標的出發相互配合完成項目，而不利用合同的漏洞保證承發包雙方交易的有效率。但要實現上述思想，則需要進行合同設計的優化。在工程項目管理實踐中出現了通過設計收益共享合同來觸發承發包人的公平感知，從而提供完美績效。例如，大型房地產開發商與政府簽訂的一級土地開發合同中有關土地出讓增值分享的條款;再如某大城市軌道交通項目總承包合同中關于控制變更的獎勵條款，其中約定，若承包人不利用招標文件中的地勘資料漏洞而變更則給予獎勵。上述合同中的激勵措施變被動控制為主動控制，在權利得到保證的公平感知下，承包人將會提供完美績效，更好地實現工程項目。

3.3 收益共享機制下工程變更控制措施

有效的工程變更控制措施，一方面，可以減少不必要的變更，節約投資，提升項目價值;另一方面，也可以促使承發包人之間加強合作，提高履約績效。工程變更對投資控制大多是不利的，但對于工程項目卻是設計的不斷優化與環境的逐步適應。對工程變更收益共享的激勵不能像對工程質量的激勵那樣采用“合格、良好、優秀”的判斷指標，因為單純從變更有無的角度考核可能會造成承包人為了獎勵而舍棄對工程有利的變更，影響工程項目對環境以及發包人需求的適應性。因此，判斷工程變更的有效性應從兩個方面入手，一方面，要判定已經發生的變更是否能提升項目價值;另一方面，則要判定潛在提升項目價值的改變是否能被提出。

鑒于此，將價值工程的思想引入工程變更的收益共享激勵，以工程變更對項目價值的影響作為承包人是否采取合作態度的判定指標。發包人可在合同中設計合同條款約定，對承包人向發包人提出的工程變更的成本優化的結余部分和承包人提出的合理化建議對工程成本的節省部分進行收益的分享。工程變更對項目價值的貢獻越大，則意味著承包人要付出的努力程度就越大，發包人應對那些努力程度更大的承包人給予高激勵，并根據節儉比例分級設檔對應不同的收益共享系數，對于節儉比例較高的項目，其收益共享比例應高于較低節儉比例的項目收益共享系數，從而對承包人產生良好的激勵作用。否則，收益共享機制無法按照預期對承包人產生激勵作用，也達不到控制變更的目的，還會增加承包人的不公平感，進一步降低激勵效果。

4 結語

在工程項目管理實踐中，經常會出現承發包雙方單純考慮自身利益而刻意進行的工程變更，以此制造不平衡以獲取雙邊鎖定條件下再談判的機會，這種現象被稱為“效率違約”，也就是說當事人明知道違約將會受罰，但相比違約所帶來的收益，違約行為更具誘惑力。因此，對于工程變更控制采取一定的合同激勵措施，促使承發包雙方在處理變更時采取合作博弈的態度，從而保證合同的履行效率。

當工程變更發生時承發包雙方彼此已經進行了一定程度的資源相互交換和專項投資，導致最初的平衡博弈關系被逐漸打破，帶來投資失效和承發包雙方整體利益的損失。由此基于交易成本理論，梳理不同承發包模式和不同合同類型下工程變更交易成本的差異，一方面，從內部控制工程變更路徑出發，使承發包雙方遵照程序履行合同;另一方面，提出了收益共享合同設計路徑，激勵承包人對工程變更實行主動控制。最終根據工程變更對交易成本的影響機理，從承發包雙方履行合同效率的角度出發，探討激勵雙方合作的有效途徑，為減少工程變更爭議提出了可行的建議并給出了降低交易成本的具體措施。

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