快速發(fā)展的小微企業(yè)人力優(yōu)化探析

彭志軍

【摘 ? ?要】國家不斷加大對小微企業(yè)的政策和環(huán)境扶持力度，使小微企業(yè)得到了快速發(fā)展的機遇，在企業(yè)快速發(fā)展的過程中，企業(yè)人力資源管理遇到較大的人力優(yōu)化問題，文章將從選、育、用、留四個方面對小微企業(yè)人力優(yōu)化提出針對性的建議和措施。

【關鍵詞】快速發(fā)展 ?小微企業(yè) ?人力優(yōu)化

中圖分類號：G4 ? ?文獻標識碼：A DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2015.03.004

一、小微企業(yè)人力優(yōu)化的意義

（一）人力優(yōu)化有利于小微企業(yè)競爭力提升

小微企業(yè)大多集中與第三產業(yè)，主要是服務市場、服務社會、服務群眾，基于此其對員工的素質要求極高，特別是員工的專業(yè)水平和服務態(tài)度。只有員工的素質高、服務好，顧客才會滿意，企業(yè)才會有發(fā)展。反之，如果企業(yè)員工素質不高、服務態(tài)度不好、管理制度不完善，就會出現許多不合理的情況，比如“大材小用”，導致員工對工作熱情不高、積極性不足，從而影響企業(yè)經營效益。因此，小微企業(yè)人力優(yōu)化可以使員工人盡其才，充分挖掘和發(fā)揮人才的作用，不斷提高其積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)發(fā)展和競爭力提升貢獻員工力量。

（二）人力優(yōu)化有利于產業(yè)升級轉型

國家近幾年不斷推進的經濟發(fā)展轉型升級其落腳點還是一個個企業(yè)轉型升級，企業(yè)轉型最重要的還是要靠人才，小微企業(yè)在產業(yè)轉型升級中扮演著比較重要的角色，為豐富社會物質文化生活等作出了巨大的貢獻，為提高整個社會和諧和生活品質提高起到巨大作用。小微企業(yè)的發(fā)展落腳點還是要靠企業(yè)的人才，因此小微企業(yè)人力優(yōu)化對企業(yè)發(fā)展及產業(yè)升級轉型有巨大的推動作用。

二、小微企業(yè)人力資源管理存在的問題

（一）人力資源結構配置不合理

小微企業(yè)多是近些年通過創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)發(fā)展起來的，其人力資源年齡結構和學歷結構過于單一，員工比較年輕，穩(wěn)定性差，常出現剛經過入職培訓就離職的現象，公司員工流失率居高不下，大大增加了公司招聘壓力和培訓上的投入。

（二）人力資源管理投入低，各項職能流于形式

出于成本控制和盈利需要，小微企業(yè)在人力資源管理投入方面較少，員工活動形式單一、次數少，跟現在社會年輕人追求的工作生活理念有距離，不利于團隊建設，無法促進員工團隊分工協作意識的提高，導致公司的人力資源工作不能深入開展，導致各項職能流于形式。

（三）用人比較隨意，人崗匹配度不夠導致效率不高

小微企業(yè)員工較少，企業(yè)管理人員在用人方面比較隨意，雖有分工，但是員工常常要承擔非本職工作范圍內的工作，另外在人員安置方面比較隨意，基本上是聽老板的決定，導致人崗匹配度不高，經常出現“大材小用”、“小材大用”等情況，員工之間經常感受到不公平、不被重視等等情況，導致企業(yè)經營效率不高。

三、小微企業(yè)人力優(yōu)化的建議

人力優(yōu)化，首先是不浪費，其次是價值最大化。針對小微企業(yè)，將從選、育、用、留四個方面分析如何進行人力優(yōu)化。

（一）選

人才選拔是人力成本的最佳控制點，也是整個人力資源工作的基礎。若從德才層面進行界定，人才分為：有德有才，有德無才，無德有才，無德無才四類。有德有才是每個企業(yè)期望的最佳組合，無德無才毫無疑問是每個企業(yè)堅決棄之不用的最糟糕組合。對此不再另作分析。針對其他兩類，個人認為企業(yè)中有德無才的人可以有，但必須控制其比例與職位，首先，比例要少，我們提倡忠誠，但絕對排斥沒有價值的忠誠;其次，有德無才的人不能賦予重任，尤其不能擔任中高層管理人員，道理很簡單，“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。而有才無德之人個人認為短期可用，且確實可能解決企業(yè)實際存在的棘手問題，針對此類，首先，應該容之、用之、限之，即：接納他，重用他，限制他;其次，防之、替之，即：培養(yǎng)新生力量，一方面，實現崗位的可替代性，從而起到警示、約束的作用;另一方面，實現人才的梯隊建設，儲存后備力量以備不時之需。

（二）育

人力優(yōu)化映射到人才培育上，其核心首先應該著眼于育誰，即：選擇培育的群體，當然，毫無疑問，有德又有發(fā)展?jié)摿Φ闹袌粤α慨攲偈走x，在此必須堅決放棄“阿斗”之類，堅決杜絕有才無德之輩;其次，是育什么，人才的培育必須結合能力與品行進行，兩手都要抓，兩手都要硬。最終橫向上打造一支錚錚的核心隊伍（領導班子，技術骨干），縱向上實現若干人才梯隊的建設，為企業(yè)發(fā)展鋪就經緯交織的人才網。

（三）用

人力優(yōu)化映射到人才選用上，其核心在于是否將合適的人放在合適的位置上，從而達到人與崗位的最佳適配。如果把職業(yè)發(fā)展定位為橫向與縱向，所謂橫向：指向管理領域的拓展;所謂縱向：指向專業(yè)領域的延伸。那么，在實際的人力配置上往往會遇到這樣的尷尬境地，通常技術領域游刃有余的員工我們認為其首先是優(yōu)秀的，其次是堪當大任的，所以，一再提升，結果弊端逐漸顯現，高智商的員工未必擁有高情商，未必適合搞管理，久而久之，部門業(yè)績一落千丈，員工本人苦不堪言。“聞道有先后，術業(yè)有專攻”，作為人力資源部，必須對每個員工進行個性分析，技術上優(yōu)秀的員工應該在縱向領域給予其更多的發(fā)展機會，而不是橫向領域。反之，亦然。

（四）留

人力優(yōu)化映射到留人上，應該理解為留中有動，動中有留，達到動態(tài)的平衡。人員流動是企業(yè)發(fā)展的需求，合理的流失率能夠刺激并助長企業(yè)的生命力。一般來說，企業(yè)不同時期在人員的留用上應該有相應的側重點，以不影響大局為前提，同時兼顧長遠。在此，個人認為較難的即為處理這樣一些人群的留用問題：1.居功至偉但逐漸不符合公司發(fā)展的元老級人臣。此類人群曾在一定時期對公司起到過舉足輕重的作用，但隨著個人年齡的增長，思想、學習能力已明顯與公司發(fā)展相脫節(jié)，用之將會極大制約、阻礙公司的發(fā)展，棄之將會影響其他員工的士氣，重創(chuàng)企業(yè)的聲譽。所以，上策為束之高閣以用之，即：給予高位、高薪，但不給予實際權力;中策為聲情并茂以勸之，即：動之以情，曉之以理，使其自省，自退;下策為痛定思痛以退之，即：強行退休。2.忠誠自律但業(yè)績平庸，無功無過者。此類人群可謂“雞肋”，食之無味，棄之可惜。個人認為：上策為培養(yǎng)、刺激以觀之，即：通過培訓、職業(yè)輔導、提供機遇等多種方式觀察其是否有發(fā)展、進步的可能;中策為調離以用之，即：調離重要崗位，從事簡單且本人可勝任的工作崗位;下策為痛定思痛以退之，即：對空有德行，缺乏價值的員工堅決放棄。

參考文獻

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