澳門大學發展戰略規劃的分析及啟示

【摘 要】 澳門大學是一所頗具區域特色的現代化大學，近些年其通過發展戰略規劃取得了不俗的成就。借鑒澳門大學發展戰略規劃的經驗，研究其發展戰略規劃的體系、制定程序和發布渠道，以及規劃文本的基本體例與主要內容，能夠相應地為我國內地高校發展戰略規劃提供有益的參考和啟示。

【關鍵詞】 澳門大學；發展戰略規劃；啟示

【基金項目】 本文系華中農業大學院校研究課題“大學章程視域下的大學治理結構研究”（課題編號：2013yxyj01）、2015年度湖北省教育廳人文社會科學研究項目“基于集體行動視角的大學戰略規劃有效性形成機理及其提升策略研究”（項目編號：15G027）的部分成果。

【作者簡介】 王鵬，華中農業大學公共管理學院副院長，副研究員，教育學博士。研究方向：高等教育管理。

【中圖分類號】 G649 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 2095-5103（2015）

一、UM發展戰略規劃的體系

澳門大學（University of Macau，英文縮寫為“UM”，以下簡稱“UM”）的前身為澳門現代第一所正規大學——1981年3月成立的私立東亞大學。1988年2月，澳門政府通過收購，使之變為公立大學，并于1991年更名為澳門大學。

UM發展戰略規劃是一個完整的制度體系，而非一份簡單文件。它包括十年發展戰略規劃、五年發展計劃，以及年度工作計劃。2007年以來，UM先后制定了《澳門大學十年發展規劃（2007/8至2016/7學年）》（以下簡稱“《十年規劃》”）、《澳門大學十年發展策略（2012/13至2021/22學年）》（以下簡稱“《十年策略》”）等兩個綱領性的規劃，作為未來十年UM的發展方向和工作計劃的框架，它們是UM關于發展戰略的概括性的規劃，屬于學校的總體設計和上位設計。

《澳門大學五年計劃（2008/09至2012/13學年）》（以下簡稱“《五年計劃》”）中明確提出，“《十年規劃》已根據大學的愿景、信念和使命規劃了相應的發展目標及策略。在該規劃的框架之下，本五年計劃旨在為這些目標和策略制定具體的計劃和實施方案”。在五年計劃框架下，UM在每個學年初會進一步制定出年度工作計劃，用以落實戰略規劃中的每個戰略目標，并為戰略規劃的評估提供具體指標。

UM力求十年發展戰略規劃、五年發展計劃和年度工作計劃三者有機銜接，相互支撐。為此，年度計劃根據變化了的情況，對發展戰略規劃進行修訂。UM于2012年上半年舉行了兩次高層領導退思會，對《十年規劃》進行全面檢討和修訂，以保持大學的持續發展；2013年4月，經過多次討論與修訂，《十年規劃》的修訂版在校董會會議上獲得原則性通過。

二、UM發展戰略規劃的制定程序與發布渠道

UM發展戰略規劃的制定程序十分規范。以公開性、包容性和互動性作為規劃制定的基本原則。《十年規劃》《十年策略》經過校長、副校長與校董會主席商議后，由他們共同起草規劃初稿。隨后向各學院院長、副院長、系主任、學術輔助部門及行政部門主管進行咨詢。采納他們的意見后，將修訂版呈交校董會常設委員會進行初步審議。其后按照常設委員會的建議再次進行修訂，進而展開一連串咨詢，向全體教學人員、行政人員、校友及學生收集意見。文稿經進一步修改后，呈交大學議庭和校董會審議。經過數次會議討論后，規劃經過校董會獲得一致同意原則性接納。這一制定程序，為UM發展戰略規劃奠定了堅實的利益相關者基礎，一般要耗時一年左右。

在發布渠道方面，UM在其官網公開發布學校發展戰略規劃和每學年的工作報告。“十年規劃”“十年策略”“五年計劃”學年工作報告等均可在官網上瀏覽全文。這種做法與戰略規劃的內在要求是相適應的。這種適應主要體現在三個方面：規劃的環境分析需要大學的所有利益相關者參與其中，利益相關者構成了大學的內外環境，也是規劃制定和實施的主體；規劃的價值體系和目標策略需要大學利益相關者的充分認同，成為各方的共同意識，并內化為其自身認知和主動行為；規劃的評價需要利益相關者的共同參與，評價結果需要得到利益相關者的認可并轉化為其主動改進的行為。

三、UM發展戰略規劃的文本分析

1. 基本體例

規劃體例是指大學發展戰略規劃經過長期發展和演變所形成的較為系統的規劃文本的組織結構樣式。“十年規劃”的基本框架包括5項內容，具體文本序列為：愿景；信念；使命；發展目標和規劃；附件（UM發展的長遠規模）。“十年策略”的基本框架包括7項內容，具體文本序列為：背景及綜述；制定發展策略所考慮的各項因素；愿景；使命；信念（核心價值）；發展目標及策略；總結。UM發展戰略規劃的基本體例包括愿景、信念（核心價值）、使命、目標與策略等，這四個部分構成了規劃的核心內容。愿景、使命和信念描述的是大學的期望，明確大學是什么以及大學應是什么，也就是大學存在的理由，屬于大學自我意識的外在表現。它反映的是大學的戰略定位，是大學制定目標與策略的基礎；目標和策略則是在愿景、使命和信念的指引下，對于大學在某一時期的特定而具體的戰略目標的描述，以及對于達成目標所要采取的戰略舉措的選擇與使用。總的來看，UM側重于對愿景、使命、核心價值、目標與策略的描述，這與歐美著名大學戰略規劃的核心體例相一致。

2. 主要內容

體例是為內容服務的，制定規劃的基本目的就是為了解決大學發展的戰略問題。規劃內容是考察UM發展環境與發展思路的手段，可以反映UM在不同發展環境下的戰略選擇，也可以突出UM塑造自身核心競爭力，承擔社會責任的發展軌跡。

環境分析是規劃的基礎。UM首先認真分析學校自身所處的外部環境和內部環境。外部環境體現為國家和所在地方政策的變化，宏觀或微觀經濟的變化，科學技術的進步，以及其他高校的發展狀況等；內部環境體現為學校的學科、師資、科研、學生、財政、設備、基礎設施建設等，以及學校排名。這是規劃工作的前提和基礎。

在進行環境分析時，UM不是被動應付，而是有前瞻性的主動反應，強調戰略規劃和戰略管理，而淡化對定量技術本身的關注。UM從五個方面對外部環境進行分析，即澳門的一般環境（歷史、法律、社會、經濟、政治等方面）；澳門的教育生態、體制及高等教育發展；澳門的人力需求及公眾對高等教育和UM的期望；澳門特區政府的高等教育政策、規范及對UM的期望（包括管治、撥款及人事制度及關鍵績效指標）；UM與本地其他高等院校之間的分工；區域環境及發展（主要為香港、珠海、廣東、臺灣、內地，特別是高等教育方面）；高等教育的全球發展趨勢。UM從兩個方面對內部環境進行分析，即自身的教育理念、核心價值、傳統及特色；自身的抱負及定位，如SWOT（即優勢、弱點、機會及威脅）、范疇、規模、近績、關鍵績效指標等。對大學內外環境的分析并不以“整塊”的形式直接出現在規劃文本中，而是細化到戰略規劃所提出的分目標中。這個細化的過程就是運用相關分析策略對內外環境進行分析的過程。

總之，UM根據“區域性思考，個體性行動”的基本思路和行動原則制定體現本校特色的發展戰略規劃。在規劃過程中，始終抓住UM的優勢和特色，既體現區域性（立足澳門，放眼兩岸四地，胸懷全球）的大視野，避免就大學論大學的局限；又從地區和全球高等教育的全局看待UM的地位和作用，圍繞UM的優勢和特色擬定目標和策略，使規劃符合自身實際，從而實現UM戰略環境分析與戰略規劃過程的協調統一。

3. 核心價值體系是規劃的精華

（1）愿景。愿景用于描述大學理想化的未來景象，是對大學發展未來的展望。“十年規劃”提出，“期望大學發展成為我國以至東南亞處于前列地位的一所高等學府，以卓越的教學和研究，提供具國際水平的高等教育，培養通才的畢業生，使之成為建設澳門特區的中堅力量并可為內地和國際社會服務。”“十年策略”提出，“矢志成為國際公認的優秀學府，對學生為本教育、具影響力重點研究、及專注的公共服務作出承諾；旨能在多元文化和富于啟迪的環境內培育具自省能力、關愛精神和社會責任感的人才”。通過對未來的展望，UM將愿景內化為全體成員的集體認知，引領全體成員自覺地投身到為實現這個愿景的努力中去，起到了凝聚人心、調動組織成員積極性的重要作用。

（2）使命。大學使命是對大學這一特殊組織必須承擔的社會責任的一種確定，是大學責任的承諾。“十年規劃”提出，“核心使命是教學、研究和社會服務。大學期望透過對這些使命的承擔，為澳門社區發展帶來前瞻性的動力”。“十年策略”提出，“以促進人文、社會科學、工商、法律、自然科學、工程、健康科學、教育及其他領域的學術研究和教育為己任。為達成此使命，大學充分利用其獨有的中歐傳統及全球網絡的優勢”。

（3）核心價值。核心價值用于描述大學的內在信念和準則，是大學一以貫之的、最基本的信念和價值淮則，左右著大學對具體事務的價值判斷和對具體行動的選擇。“十年策略”提出，“堅信并恪守以下價值信念：仁、義、禮、知、信的校訓；以學生為本；公平、公正；學術自主和自由；參與式管理；以質量為重；持續改進；保護獨特的跨文化遺產；社會責任感”。核心價值用價值判斷從精神最深處把UM全體成員連接起來，共同遵守大學的規范。

4. 發展目標及策略是規劃的重點

UM在“十年規劃”“十年策略”中各提出了6大方面的發展目標及策略。可以看出，在愿景和使命的指引下，UM以促進教學、學術研究和管理的提升和協同發展為核心，明晰自身的建設重點與發展目標，其發展目標切實可行，涵蓋教學、科研、社會服務、校園建設、國際化與跨文化發展、大學治理和管理等諸多方面。為實現這些目標，UM針對每個目標對應地提出了具體的發展策略，通過分解細化發展目標保證策略的操作性。

四、思考與啟示

1. 內地高校應學會運用“戰略規劃”這種管理工具

UM較好地運用了戰略規劃這一管理工具，主要體現在三個方面：一是強烈的戰略規劃意識，主動制定規劃，并力求規劃的系統性與連續性。二是重視戰略環境分析，充分認識自身優勢和劣勢、機遇和挑戰；科學設計戰略概念體系，用戰略任務、戰略愿景和目標體系來詮釋戰略意圖；合理設立戰略目標體系，逐層分解戰略目標，保證目標的實現和規劃的評價反饋。三是制定程序與發布渠道表明UM致力于通過戰略規劃在校內建立一種新文化與新關系。

UM按照三個原則達成此目的。首先是規劃決策體制多元化原則。在信任、公平和公開的基礎上，規劃經由學校領導的公開行動和組織設計過程來實現，UM的運作分為行政及學術兩部分。行政方面由管理委員會管轄，委員會由校長、副校長及行政總監組成，主管各行政部門、學院、課程中心等的行政工作；學術方面由教務委員會管轄，委員會由校長擔任主席，成員由副校長、學院院長、正教授、副教授、具有博士學位的助理教授、學術中心主任及研究中心主任組成，主管研究委員會、教學委員會、圖書館委員會、電腦教育委員及職員/學生咨詢委員會的工作。校董會的作用是擔當大學與社會之間的橋梁角色，以及確立大學的總體發展方向。清晰的組織層級為發展戰略規劃提供了組織保障。UM責成高層次的領導團隊（校長、副校長等）來制定規劃初稿，明確戰略規劃制定的主體，以使戰略重點首先產生于學校的高層領導。這是因為，戰略規劃從本質上說是一種富有創造性、智慧、領導力與愿景的思維活動。而調查表明，國外高校戰略規劃有70%由管理層啟動。然后以團隊方式整合相似或相近群體（學術系統、行政系統等）通過合作來共同制定，以此保證在大學這樣一個內部差異性明顯的復雜組織中，減少組織的差異性、沖突，確保高水平地開展戰略規劃設計。三是內部溝通常態化原則。經過反復溝通，在規劃過程中增加水平和垂直緯度的參與，以及更多組織間的、自下而上的交流和信息共享模式，UM的發展戰略規劃才最終確定。這為在大學中建立和維持一種有關規劃所需的信息、理念、語言和概念的共有文化提供了條件，容易為規劃營造一種共同意識，有利于將規劃轉化為學校成員的自覺行為。

反觀內地高校，首先，缺乏一種主動進行戰略規劃的意識，還停留在“為規劃而規劃”的階段，往往把規劃作為一項日常工作而被動應付；其次不重視大學發展內外環境的分析，缺乏有效的分析工具對規劃環境進行研判；再次在制定過程中，制定主體不明確，相關決策又高度集中，難以體現全員參與性，規劃文本往往不是組織成員溝通協商而達成共識的產物，實施起來很有難度。

2. 內地高校發展戰略規劃應在內容上反映其自身特色

UM發展戰略規劃的主要內容充分反映其“澳大姓澳”的特色。UM是享有學術、教學、紀律、行政、財政及財產自治的公法人，其職能是培養高素質人才并使之能為促進澳門經濟、科學技術、社會及政治發展作出貢獻。為貫徹和落實UM 服務澳門社區的一貫宗旨，學校在戰略規劃中規定了“澳大姓澳”的具體內容，例如，為了適應澳門“多個種族共存、多種文化共生的局面”，“十年策略”專門提出“促進‘四位一體教育模式的跨文化元素”、“提升學生的跨文化能力”等策略，服務澳門社區的理念、措施等在愿景、使命以及主要目標及策略中均有清晰的表述。2008年UM總收入達到6.866億澳門元，其中政府對澳門大學的經費投入達4.470億澳門元。然而，依照法律，政府對公立高校的撥款以年度預算計劃、中期發展規劃及以往各財政年度活動的總結及報告為依據，屬于預算性分類撥款的范疇。這一方面導致院校財政的自由度較小，如一些沒有進入到預算程序的項目無法進行；另一方面，容易使院校缺少追求優異的動力，因為缺少激勵和競爭的撥款程序易使高校產生惰性，更容易把功夫花在年度報告的潤色上。高校的自主運作完全取決于來自市場的調控以及院校所擁有的價值觀，政府的撥款模式反映出其不作為的一面。對于這一困擾UM多年的體制問題，UM“十年策略”在“審慎的管治和管理”中提出，希望與政府達成共識，制定一個穩定的多年度撥款機制（主要根據全日制學生人數、學科領域性質、增長系數及通脹率等因素調整的基準經常性開支），取代“年度請求”的撥款機制。

特色鮮明的規劃內容，使其他高校無法照搬UM發展戰略規劃。反觀內地高校，規劃內容缺乏個性化特色，似乎換個校名就可以套用。這反映出內地高校發展戰略規劃與學校發展實情、學校所處環境等脫節的尷尬。對第26期高校中青年干部培訓班的一項調研顯示，42.61%的學員認為目前高校發展戰略規劃存在的最主要的問題仍是缺乏個性化特色，而只有18.25%的學員認為自己所在高校的發展戰略規劃具有個性化特色。對此，內地高校需要反思。

3. 內地高校應創建具中國特色的規劃文本體例

體例是戰略規劃的基本框架。UM發展戰略規劃形成了基本的定式體例，使命、愿景、戰略目標、具體措施等已成為其制定戰略規劃必不可少的組成部分；核心價值觀、組織歷史與文化、成績總結、服務承諾、評估指標等內容，作為可選項目，根據需要而在不同規劃文本中體現。愿景、使命、核心價值等陳述讓人一目了然UM最基本、獨特的目的，構成了反映其戰略思維的概念體系與價值體系，將UM與其他大學區別開來。總的來看，UM發展戰略規劃的文本體例屬于“金字塔式結構”，即總體戰略位于金字塔頂端，它決定每一特殊領域中的目標，并整合其行動策略。這是一種將組織使命、目標進行分解的規劃方式，其特點是：總分結合、主線突出。在總體目標和總體策略基礎上，各子目標相對獨立，子目標與具體策略對應性強。

反觀內地高校，發展戰略規劃的文本體例缺乏愿景、使命與核心價值等表述，“指導思想”、“總體原則”、“基本思路”等構成了規劃概念體系、價值體系的固定表達，但其內容除了強調遵守黨和國家的重要理論、政策、方針和高校管理的重要文件以外，很難反映出大學自身的戰略概念體系與價值體系。正如布賴森所說，明確組織使命是戰略規劃過程中必不可少的環節，它的作用主要體現在以下幾個方面：使組織關注真正存在的問題并進行討論，了解組織目標與戰略意圖的巨大作用；造就更有效的領導；幫助各方了解目標，形成優先戰略，解決問題，緩解矛盾與沖突；形成有力的社會控制；使決策者關注變化與組織價值觀；幫助形成組織愿景；明確大學的使命，使大學不至于在復雜的環境中迷失方向。同時，戰略對策與戰略目標對應性不強，往往大而化之。對此，內地高校應借鑒UM的經驗，逐步完善和明確體例構成，以固定的格式促進戰略規劃文本的標準化。同時，結合我國國情，形成中國式的規范化、個性化與多樣化的高校發展戰略規劃文本體例。

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責任編輯：吳雁玲