沃爾瑪成本管理策略分析

【摘要】文化上力求節儉，物流系統的高效低成本運作，以及在進貨、營銷等方面嚴格精細的成本控制，造就了今天的沃爾瑪帝國。

【關鍵詞】企業文化 進貨成本 物流成本 營銷成本

1950年，山姆·沃爾頓在小鎮開設了第一家特價商店。1962年，第一家以“WalMart”命名的折扣店正式營業，此后沃爾瑪進入了大舉擴張階段。1972年，沃爾瑪在紐交所掛牌上市。2013年，在《財富》世界500強排名中，沃爾瑪以營業收入4691.62億美元，凈利潤169.99億美元排名第二位。沃爾瑪之所以取得今天的成就，很大程度上得力于它的企業文化以及對于各項成本的科學控制。

一、力求節儉的企業文化

（一）領導者的身體力行

山姆·沃爾頓在世時，盡管當時他已經成了億萬富翁，但他節儉的習慣卻一點都沒有變。他沒有購置過豪宅，住在本頓維爾一所非常普通的住宅里，經常開著自己的舊貨車進出小鎮，鎮上的人都知道山姆·沃爾頓是一個“摳門”的老頭，每次理發都只花5美元——當地理發的最低價。同時，他也不喜歡自己的領導團隊炫耀自己的財富。沃爾瑪的一個執行官在任職期間利用他在沃爾瑪股票上賺的錢蓋了一棟豪宅，邀請山姆和他的妻子海倫在他的豪宅用晚餐，這個故事的結局是第二天這個執行官就被山姆解雇了。

（二）人人有效才省錢

沃爾瑪每天通過一個叫“我也能當山姆”這樣一個既定的程序提出很多成本控制的好辦法。公司鼓勵員工想出如何能節省1美元、5美元、10美元、20美元或更多錢的辦法。在沃爾瑪沒有什么成本控制的主意是小主意，因為沃爾瑪會把一個好主意在全世界的沃爾瑪商店推廣使用，進而使得任何節約成本的辦法都能夠發揮相當大的乘數效應。

沃爾瑪注重對員工多種工作技能的培養，雖然沃爾瑪的很多部門總是吵著人手不夠，卻很少見到增加人手的情況。因為平時再忙都可以頂過去，在節假日特別忙的時候，財務、人力資源、市場等各部門的經理和主管，以致辦公室的秘書，所有文職人員都將放下手頭的工作，充當基層員工的角色解決賣場人手短缺問題。

此外，沃爾瑪有一條不成文的規定——不允許員工加班，因為如果員工加班，沃爾瑪必須為此付出更多50%甚至更多的成本，這會使利潤減少。如果員工在做完了40小時后他的工作還沒有完成，那么經理將會留下來完成剩余的工作，而且沒有加班費。因為知道這個規定，經理們在員工工作的時候會對他們進行有效的管理，提高他們的工作效率。那些派人加班的商店經理很有可能會被降職甚至開除，因為他們浪費公司的資源。這也很好的激勵了公司領導有效的管理工作時間，消除加班現象。

二、進貨成本的控制

進貨成本是零售企業控制的重點，沃爾瑪采取了以下做法降低進貨成本：

（一）中央采購制，統一進貨

沃爾瑪采用中央采購制，盡量實行統一進貨，特別是在對于那些高知名度的商品，沃爾瑪都是一次性簽訂一年的采購合同，由于數量巨大，獲得的價格優惠自然比較高。

（二）買斷進貨，定期結算

在許多商家紛紛采用代銷的方式，把風險轉移給廠家時，沃爾瑪逆勢而上，實施買斷進貨政策，并固定期限結算貨款，絕不拖延，這大大降低了進貨成本，贏得了供應商的信賴。

（三）建立自有品牌

沃爾瑪有30%的銷售額、50%的利潤來自它的自有品牌。沃爾瑪通過在世界各地進行采購，通過貼牌生產“山姆精選”（Sam’s Choice）、“喬治”（George）、“惠宜”（Great Value）等眾多沃爾瑪自有品牌，為沃爾瑪的銷售業績做出了巨大貢獻。

三、物流成本控制

沃爾瑪的配送和物流有效的降低了公司的運營成本。通過將配送中心、自營物流與先進的信息技術有效結合，沃爾瑪實現了物流環節的高效低成本運轉。

（一）高效的配送中心，24小時交叉作業

沃爾瑪的通常是以320公里為一個商圈建立一個配送中心，設立在100多家零售店的中央位置。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網點需求，而且運輸半徑比較短、比較均勻。配送中心的一端為裝貨月臺，一端為卸貨月臺，兩項作業分開。配送中心擁有目前世界最先進的分銷配送系統，借助激光識別系統以及傳送帶技術，可以將貨物自動分送到不同商店的汽車裝卸口。每個配送中心有600-800員工，采取24小時交叉作業的不間斷服務，保證物流的高效運轉。一般情況下，商店當天要貨，配送中心當天就可以將貨物送出。

（二）自營物流，實現貨物的快速低成本配送

沃爾瑪的配送方式有兩種：一種是由供應商將貨物運輸至配送中心，然后由沃爾瑪的自己的運輸車隊向各個店面進行配送；另一種是由供應商直接將貨物運至各個店面。由沃爾瑪自己配送的比例達到了85%，而行業平均水平為50%～60%。自營物流有效的降低了沃爾瑪的進貨成本，該成本占商品總成本的比例為3%，要遠遠低于行業平均水平的4.5%～5%。沃爾瑪從門店開出訂單到商品上架的平均時間間隔在2天左右，而行業平均水平為5天。相對于其他同業商店平均兩周補貨一次，沃爾瑪可以保證分店貨架平均一周補貨兩次。從而有效的降低了庫存占用以及商品缺貨損失。沃爾瑪使用自己的大型貨車、拖車隊全天24小時從配送中心發貨到商店。一輛卡車把貨物運到商店之后，卡車司機只要允許還會去供貨商的貨倉再運一趟貨，這樣就不用供應商的運輸隊來運送貨物從而降低了成本。據統計，沃爾瑪安排車隊運貨到商店又回供貨商倉庫拉貨的成功率是60%，大大地減少了運輸費用降低了成本。

（三）先進信息技術的應用，促進了物流系統的無縫整合

采用先進的技術非常關鍵，它和沃爾瑪的最佳配送策略的運作是分不開的。通過人造衛星轉播信號的電子數據交換技術（EDI），各個分店可以和供貨商、配送中心和總部溝通信息；銷售點登記技術（POS）的運用，還有單個產品的條形碼技術是進行交叉裝卸和成千萬的商品庫存管理的基礎。為了管理數以百萬的商品在商店和配送中心流動，沃爾瑪采用人造衛星控制的產品存貨控制技術，這種技術可以實現“即時”存貨控制。當顧客購買商品時，系統會立即調整存貨目錄，并在需要時向沃爾瑪的配送中心或供應商發出訂貨要求。

配送中心、自營物流與信息技術的有效結合，實現了沃爾瑪物流系統的無縫整合，使整個供應鏈達到一種非常平穩、非常順暢的鏈接，提高效率的同時也有效的降低了成本。

四、營銷成本的控制

沃爾瑪認為：“天天平價，始終如一”就是最好的廣告，消費者的嘴巴和耳朵就是最好的傳媒。沃爾瑪在廣告費用的控制上的確用了不少的心思，在店慶促銷時，廣告對顧客都是限量發售，購物百元以上才贈送一張廣告！而且廣告彩頁上的模特都是來自公司內部的員工，上面的小孩子也是公司員工的子女。沃爾瑪總是大做平面商品“實物廣告”，廣告費用在同行中最低，僅相當于美國第二大連鎖店西爾斯的1/3，而每平方英尺的銷售額卻比美國第三大連鎖店凱馬特高出一倍。這使得沃爾瑪的營銷成本僅占銷售額的1.5%，而一般美國零售商店的平均值高達5%。這使得沃爾瑪實施低價策略的實力進一步加強。

參考文獻

[1]陳廣.沃爾瑪標準化運營管理手法[M].北京：經濟科學出版社，2006.

[2]Michael Bergdahl，曾琳（譯）.沃爾瑪策略[M].北京：機械工業出版社，2006.

[3]靜濤，牧之.沃爾瑪家族全傳：從鄉村小店到世界零售霸主[M].武昌：華中科技大學出版社，2011.

基金項目：西南民族大學研究生“創新型科研項目”：沃爾瑪成本管理策略分析。項目編號：CX2014SP61。

作者簡介：李攀登（1986-），男，漢族，山東臨沂人，碩士研究生，西南民族大學管理學院，研究方向：會計理論與實務。