協同型大學:高職院校組織形態的整體變革

協同型大學：高職院校組織形態的整體變革

陳文海，肖薇薇

摘要：傳統高職院校“官僚型大學”和“企業型大學”兩種組織形態存在局限，新時期需要以“協同型大學”為目標，實現高職院校組織形態的整體變革。“協同型大學”具有善治、跨界組織、使命驅動、靈活機動，組織性格混合型和組織風格魅力型等特點。在實踐路向上，可能通過加強頂層設計，樹立協同創新理念；推進組織變革，構建政校企行共同體；堅守大學使命，加強內涵建設；拆除制度壁壘，激發基層組織活力；注重氛圍營造，培育無界化文化等途徑整體推動“協同型大學”的建設。

關鍵詞：高職院校；組織形態；整體變革；協同型大學

基金項目：廣東省教育科學十二五規劃2013年德育專項“大學生思想政治教育協同創新機制研究”(項目編號：2013JKDY004)；順德職業技術學院科研專項資金資助

作者簡介：陳文海，男，順德職業技術學院副研究員，教育學博士，主要研究方向為高職教育、德育與人文教育；肖薇薇，女，順德職業技術學院教師，助理研究員，中山大學訪問學者，主要研究方向為大學生思想政治教育。

中圖分類號：G710文獻標識碼：A

當前，隨著國家“2011計劃”(即協同創新計劃)的全面推進，協同創新已成為國家戰略，成為極為重要的大學理念。[1]協同創新不局限于研究型大學，對于強調“跨界”和“合作”的高職院校而言，協同創新理念的深化和實踐，正帶來高職院校組織形態的整體變革，即“協同型大學”的建立。筆者試圖以“官僚型大學”和“企業型大學”為參照，探討“協同型大學”的內涵、特征和構建思路。

一、傳統“官僚型大學”與“企業型大學”的反思與批判

“協同型大學”概念的提出，是對傳統和當下高職院校在組織形態上存在的“官僚型大學”和“企業型大學”兩種傾向的反思和批判基礎上確立起來的。

(一)官僚型大學

當前，大學的行政化、官僚化備受詬病，由于高職教育在我國辦學歷史不長，而且大學文化精神傳統相對薄弱等原因，高職院校中的行政化、官僚化問題甚至比普通高校更為嚴重，很多高職院校具有“官僚型大學”的特征，表現在如下五個方面：(1)在組織目標上強調執行，重在政策落實和執行，具有簡單化和一致性的特點；(2)在組織關系上恪守邊界，相對封閉；(3)在行為動機上重在規則約束，強調自上而下的執行；(4)在行為方式上比較僵化和保守；(5)在組織性格上重視法理，重視組織程序和按章辦事。高職院校的官僚化具體表現在外部和內部兩方面。一方面，是學校外部的官僚化。傳統的高職院校管理的權力主體比較單一，主要是地方政府。而作為官僚機構的傳統政府在管理學校時常常采用行政化、官僚化的管理方式。政府往往將學校定位為政府的一個部門和下屬機構，強調行政命令的執行。正如登哈特指出的，行政本質上是對政策的執行，“關注的是程序、將政策轉化為行動以及辦公室管理”。[2]不論是在學校的干部任命、機構和專業設置、經費管理，甚至是教育教學工作，都采取官僚化的手段進行干預和管控，高職院校的自主性，主體性難以彰顯。另一方面，是學校內部的官僚化。受學校外部官僚化、行政化管理模式的影響，高職院校內部的官僚化、行政化也相當嚴重，政治權力、行政權力、學術權力、民主權力失衡無序，行政權力出現越位。很多高職院校沒有健全的學術機構，即使有也基本上由行政領導把持，難以在學術事務中獨立自主發揮作用。學校內部的“教代會”、“學代會”等民主機構不夠健全，民主的形式化嚴重。“官僚型大學”成為影響高職教育改革發展的重要障礙。而隨著政府職能的轉變和進一步簡政放權，高職院校外部的行政化、官僚化環境將得到改善，改革“官僚型大學”的組織形態，凸顯高職教育的“高等性”將成為大勢所趨。

(二)企業型大學

當前，很多高職院校具有“企業型大學”的特性，甚至有很多學者和學校管理者都提倡這種改革方向，例如經營型大學、創業型大學、企業型大學等成為時髦提法，值得反思。“企業型大學”具有三個特點：(1)在組織目標上強調市場導向和社會滿意，以適應社會和滿足社會為己任；(2)在組織關系上強調大學的無界化，即把大學辦成企業，按照經濟規律來辦大學，辦教育，于是有了教育的產業化和市場化的問題，教育成為逐利工具，而學校成為營利機構；(3)在行為動機上，強調績效驅動。當前，很多高職院校在內部管理上完全照搬照抄企業的管理模式，特別是績效管理模式，以致形成簡單化、顯性化、數量化的績效驅動、利益驅動的不利局面，造成重科研輕教學、重績效輕使命，重數量輕質量的問題；反之，立德樹人、教書育人的根本使命由于績效難于量化考核而被邊緣化。毋庸置疑，在所有教育類型中，職業教育是與經濟社會發展關系最為緊密的一類，高職教育本身也具有“高教性”與“職教性”，具有教育屬性與經濟屬性，高職教育不能離開經濟和產業玩深沉，但是完全把學校當成企業，按照市場規律辦教育自然也有問題。畢竟，企業和社會“想要的”，并不一定是大學所“需要的”，完全按照“市場導向”辦學，把學校辦成企業，一味迎合市場需要，必然會使高職教育淪為市場的附庸、職業的訓練場和制造勞動工具的生產線。因此，“企業型大學”同樣不是高職教育的理想組織形態，甚至會帶來高職教育的異化和危機。

高職教育具有“高教性”與“職教性”。高職院校成為政府組織和營利組織，都是大學的異化和危機，是高職教育“高教性”的退隱。高等教育是大學的命脈，大學不能因為功利主義的目的而隨意改變機構自身的根本使命。“大學不能像小游艇一樣，在每一瞬間的風動中都被振動。”[3]當下，市場主義主宰了我們這個時代的精神和靈魂，經濟發展的需求高于一切。經過政府和市場的雙重“啟蒙”，現代大學已經是一個高度社會化的市場化的自利性機構，大學自治和學術自由的理念已經如高原上的空氣一樣稀薄。[4]因此，不論是“官僚型大學”也好，“企業型大學”也罷，把大學當成政府或者把大學辦成企業，都是對高職教育本質屬性的背離，都將帶來高職教育“教育性”的沒落。因此，新形勢下，一種新的組織類型——“協同型大學”，正在大學的“廢墟”時代成為新的可能。

二、“協同型大學”的內涵與特征

(一)“協同型大學”的內涵

所謂協同，按照協同學專家哈肯的觀點，就是系統中各個子系統的相互協調的、合作的、同步的聯合作用或集體行為。[5]協同不簡單等同于協調和協作，協同的最大功能是協同效應，即開放系統中大量子系統相互作用而產生的整體效應或集體效應，是整體功能大于局部功能之和的整體涌現效應。因此，筆者認為，“協同型大學”就是將大學看成一個整體的系統，為實現共同目標，大學(及其各部門)與其他主體(包括其他部門和其他組織)協同行動，形成井然有序、相互促進的治理結構，并能實現治理功能放大與資源最大化利用的大學。與程序化運行的“官僚制大學”和競爭型互動的“企業型大學”相對應，“協同型大學”體現出當前大學改革的開放性、民主性、整體性、協同性和系統性方向。

(二)“協同型大學”的特征

1.組織目標是善治的大學。一方面，善治強調治理，不同于以往的管理。從“管理”到“治理”的轉變是當前我國治國理政的重大轉變，也是高職院校組織變革的方向。管理和治理雖然一字之差，卻存在顯著差異，例如，管理強調自上而下，側重于剛性管制；而治理重視平等參與，多元治理，強調民主與分權。另一方面，善治強調法治，不同于以往的政治。以往“官僚型大學”強調的是“好的統治”的善政，而“協同型大學”強調“好的治理”的善治。善治強調依法治校，重視以大學章程為核心的現代大學制度建設。同時，就高職院校而言，大學的善治與政府的善治有著本質的區別，即體現為一種“向善”，即堅守大學的文化品格和主體性。

2.組織關系上是跨界組織。高職教育作為一種“跨界教育”，同樣要求高職院校在組織形態上、組織關系上形成一種跨界組織。以往的“官僚型大學”強調行為邊界一定要權職清晰，組織間邊界一定要清晰可見，行動一定要恪守邊界、盡職守責。在這種原則下，大學與其他組織、大學內部各組織間界限森嚴，涇渭分明。大學獨立封閉，與社會，與政府保持很大的距離，成為真正意義上的“象牙塔”。相反，“企業型大學”又走向另一個極端，即強調“無界化”，把大學辦成企業，失去大學的獨立性，引領性和超越性。雖然當前企業的無界化正在成為趨勢，正如管理專家杰克·韋爾奇指出：“在傳統意義上，企業以邊界管理取勝……未來的企業則要靠無邊界管理取勝，內部與外部種種圍墻和藩籬全部推倒，各種障礙全部清除，使要素能夠自由流通。”但是，與企業相比，大學組織有其特殊性，大學要與企業與社會保持適當的距離，完全與企業融為一體的“無界化”實則無異于消解大學本身。因此，“官僚型大學”追求執行，“企業型大學”追求效率，而“協同型大學”更關注大學的主體性和內外主體間關系的和諧。

3.行為動機是使命驅動。“官僚型大學”的驅動力量是規則約束，“企業型大學”的驅動力量是績效驅動，兩者都屬于外在激勵和被動屈就的管理模式。這種模式很難將組織目標內化為大學的內在動力，容易出現目標置換甚至異化。因此，與其他兩種組織外在驅動不同，“協同型大學”強調內在驅動，以大學的使命為組織變革的內驅力。大學使命體現在高職院校的職能之中，包括人才培養、科技研發、社會服務和文化傳承創新四大功能，其中，立德樹人是核心使命。作為高等教育機構的高職院校，要特別重視使命驅動，以高等性引領職教性，以堅守高等教育質的規定性。

4.行為方式靈活機動。由于“官僚型大學”采取行政手段，因此比較一致，但有封閉和僵化的問題；而“企業型大學”由于采取利益驅動的形式，因此比較高效，同時，存在嚴重的功利化傾向。“協同型大學”實現了某種調和，在靈活性與一致性上達到最佳。由于“協同型大學”堅持善治的目標與使命驅動的價值取向，在具有靈活性的同時，保證了與其它主體間在教育性方面的一致性。作為一個自為的系統，由于“協同型大學”以其集體行動的自發性和治理過程的自組織性，顯示出極強的靈活性優勢。

5.組織性格混合型。瑞士心理學家榮格把個體性格劃分為外向型和內向型，即個體對外在情景做出反應的兩種態度，而多數人介于二者之間，屬于混合型性格。總體而言，傳統“官僚型大學”屬于內向型性格，而“企業型大學”屬于外向型性格，而“協同型大學”在組織性格上更傾向于混合型性格。一方面，“協同型大學”具有保守大學獨立性，超越性的內向型性格；另一方面，由于高職院校本身具有跨界屬性和合作屬性，在開放辦學成為必然要求的背景下，也必然具有外向型性格。高職院校需要兼具內向和外向兩種性格特征，一種適應中超越，超越中適應的混合型組織性格特點。

6.組織風格魅力型。根據韋伯的觀點，組織形態包括傳統型、魅力型和法理型三種形態。“官僚型大學”屬于法理型組織，依據權力和規則規范主體行為，協調主體關系。優勢是決策的統一性，行動目標的一致性，行為方式的規范性，行為結果的高效性而成為高職院校普遍存在的組織風格。“企業型大學”主張像經營企業一樣經營大學，依靠市場機制激發主體能動性，提高效率。但是市場機制有其局限性，市場規律不能等同于教育規律，高職教育的根本屬性依然是教育性。“企業型大學”強調自身利益的最大化和競爭性思維，對高職教育內部也造成了某種緊張。而“協同型大學”在兼顧利益相關方各方利益的同時，更堅守大學的人文品格和超越性，堅持存異求同和互惠共榮，彰顯民主治理和多元主體，是一種魅力型的組織風格。

三、高職院校構建“協同型大學”的實踐路向

(一)加強頂層設計，樹立協同創新理念

“協同型大學”的建構不是局部的變革，而是高職院校在組織形態上的整體變革。當前，協同創新是高等職業教育發展方式的重大轉變，將引領我國高等職業教育產生深刻的變革。[6]因此，要加強大學的頂層設計，從辦學理念上形成協同創新的理念，在戰略選擇上實現整體協同發展。首先，在思想觀念上，要樹立協同創新理念。所謂協同創新理念，是指大學基于集成、合作、融合與共享的價值準則，謀求創新，以更好地適應時代需要，提高功能活動效率、水平和質量的思想觀念。[1]要加強高職教育協同創新的研究，增強全校師生員工的協同育人、協同發展、協同創新的觀念，將協同創新理念作為推動高職院校一切教育教學和管理工作的重要引領性觀念。其次，要在戰略選擇上確立政校企行合作，產學研用結合的協同發展戰略，要系統設計，全面推進校地協同、校企協同、校校協同和國際協同，形成多主體的協同治理，協同育人，協同辦學，協同就業和協同發展新局面。

(二)推進組織變革，構建政校企行共同體

從政府的角度，要轉變單從政治論來看大學的視角，轉變僅將高職教育作為國家和地方發展的“工具”的思維；認真借鑒世界各國成功的高職教育經驗，改善對高職院校的管理，完善內部治理結構，引導形成政府、學校、企業和行業協同辦學、協同發展的政校企行共同體。在政府的引導下，以高職院校為主體，設立由教育主管部門、社會各界代表、學校管理層和師生代表等組成的董事會或理事會，由董事會或理事會審定大學章程、發展規劃、財務預算和決算，遴選和考核大學校長、副校長等重大事項，形成利益相關者參與學校的決策管理和監督的新機制。

(三)堅守大學使命，加強內涵建設

當前，高等教育發展過分粗放、質量下降、缺少個性、缺乏遠見和社會責任心，職業化、行政化和市場化嚴重，人文精神式微。[7]同樣的問題在高職教育甚至變本加厲。因此，多主體協同治理的“協同型大學”的建構，并非放棄高職教育“高教性”而將高等教育機構混同于政府或企業，相反要凸顯其“高教性”，以“高教性”引領“職教性”，重視文化提升，促進高職教育的轉型升級。高職教育要發揮“高教性”，要在協同中發揮主導作用或主體作用，就要內強素質，加強內涵建設，提高辦學質量，提升服務社會經濟社會發展的能力，而這也正是高職院校增強組織魅力的必由之路。

(四)拆除制度壁壘，激發基層組織活力

就整體高等教育而言，當前中國大學的內部結構仿照政府的層級管理，一般設校、院、系三級管理，缺乏有機的自組織功能；多數大學的學院覆蓋學科面不寬，不利于學科交叉和相互融合，甚至造成實驗設施的重復建設和浪費事而教師的行政歸屬直接影響著跨學科的交流和合作。因此，中國大學迫切需要進行內部結構的綜合改革，從系統科學的角度建立良性互動的自組織功能，將以行政管理為主的層級型結構轉向以教授治學為主的扁平化學術網絡結構。[8]就高職院校而言，要推進多部門、多專業和跨專業的協同創新，必須消除制度壁壘，改革各自為政的工作制度、過于剛性的資源配置與利用制度，以及呆板狹隘的考核評價制度，以便在建制化的部門和專業之間組織合作辦學，師資可以在不同院系中心之間打通使用，學生可以在各院系所中心之間共享教育資源，教育教學、科學研究和社會服務計劃與項目可以在各院、系、所、中心之間進行組織，從而在全校形成人才培養、文化科技創新和技術開發等功能活動的合力，協同創新，全面提高學校的辦學能力和水平。

(五)注重氛圍營造，培育無界化文化

高職院校在對外的組織關系上是一種跨界組織，而在內部管理上則可以實現無界化管理，培育無界化全員、全程、全面育人的無界化文化。無界化文化是高職院校協同創新、協同發展的內在需要。無界化文化從本質上是一種溝通文化、和諧文化和整體文化，對和諧校園建設具有重要推動作用。作為一種溝通文化，無界化文化可以打通現存科層式，惟專業化、惟部門化造成的形形色色的“溝”，而實現互“通”交流，促進物質、信息、資源、情感的流動。作為一種合作文化，無界化文化有利于打破部分之間各自為政的利益部門化、運作機械化格局，通過交流互動、優勢互補達到合作共贏。無界化文化也是一種整體文化，是一種立足全局，著眼整體的管理觀。當無界化理念內化成為每一個部門、每一位教職員工、每一位學生的共同價值觀念和自覺行動，內化為一種責任意識，合作觀念和服務精神時，一種良性互動的文化生態將逐步形成。無界化文化作為一種“化—合”的觀念，體現高職教育管理從“定界”到“跨界”再到“合界”的發展趨勢，應成為高職院校組織文化建設的重要方向。[9]

在全球化、信息化、市場化、民主化浪潮有沖擊下，協同治理作為一種國際趨勢，也必將成為高職院校大學治理的趨向。建立一個以大學使命為驅動，以善治為目標，積極、主動、靈活、善于合作和處理伙伴之間關系，能夠以魅力召喚和影響其它組織的“協同型大學”，必然成為高職教育整體組織變革的重要方向。

參考文獻：

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[9]陳文海.高職院校無界化管理：內涵、意義和路徑選擇——新加坡南洋理工學院考察思考[J].廣州職業教育論壇，2014(2)：5.

[責任編輯曹穩]