汽車企業預算控制體系構建分析

聶宗雨

摘要：2001年以來，隨著我國與世界貿易的不斷加深，汽車行業逐漸在我國社會經濟上占有更大的份額，已經成為拉動我國社會經濟向前發展的主要驅動力之一，為我國各行各業提供了大量的勞動崗位，解決了我國中央與地方政府的招商引資難題，提高了經濟的穩健發展。因此，加強對汽車企業運營的分析與探討工作也就顯得非常的有意義，本文主要從汽車企業的預算控制體系出發，對我國汽車行業目前存在的問題進行淺析，同時作出一些淺陋的建議。以期能為我國部分汽車企業在預算控制體系的構建上提供一份參考資料。

關鍵詞：汽車企業 預算管理 控制體系 問題與建議

今年七月，隨著我國開始加大對汽車市場反壟斷的調查力度，部分汽車廠家與零件銷售商受到我國在經濟上嚴厲的懲罰，因此我國的汽車價格在整體上有了一定的回落。而由此也可以看出，以往依靠“高暴利”迅速積累資金，提高企業發展競爭力與盈利空間的模式已經不再適合未來企業再發展的長遠戰略目標。所以，企業在尋求“再發展、再突破”的當口上，如何規避整個行業的風險問題，提高企業的管理工作對企業未來的發展非常的重要。而預算管理作為汽車企業構建現代化管理模式的基石之一，構建一個較為完善的預算管理體系有利于企業戰略目標的落實與實現，使企業的全面管理工作逐漸走向完善，明確各個時期經濟支出與工作目標，提高企業在生產、銷售與相關服務上的無縫連接。

一、汽車企業在構建預算控制體系上常見的問題

（一）與企業的實際情況相違背

目前，我國部分汽車企業在對外部環境進行預測與分析時，還較為缺乏科學性與合理性，更多的是以各4S店往年銷售情況為主要依靠點。在產品的定位與發展戰略上，沒有明確的發展目標，從而導致企業在預算的編制與執行上，出現與企業的實際情況相違背的現象，無法實現預算體系對企業整體的與全面的控制與管理。另外，由于長期預算目標沒有得到重視，企業在預算執行工作上的銜接能力較弱，在部分時間上出現空白性的預算控制，使企業的預算指標與長期發展戰略目標相違背。

（二）與企業的管理、落實工作不統一

一個好的預算控制體系，不僅表現在編制上，執行工作的好壞同樣是參考標準之一。但是如果想要預算控制體系在執行上得到真正的落實，企業內部就一定要建立起和預算評價相符合的激勵機制。目前，在我國部分的汽車企業當中，由預算控制體系所建立起來的激勵效應并沒有得到完好的利用，無法發揮出其在預算控制體系上的輔助作用。這是因為，部分企業在預算指標的制定上并不具備可控性、合理性以及科學性，導致與企業的管理工作不統一、實際情況與預算指標無法相匹配等現象的出現。另外，再加上預算的約束機制存在漏洞，在獎懲上沒有統一與明確的標準，在對企業員工進行講解或者宣傳上沒有到位，使員工沒有充分的認識到預算指標與獎懲之間的關系，從而導致企業的預算控制體系無法得到落實。

（三）與戰略發展目標不相吻合

對于現代化的企業來說，企業在發展層面上，主要是為了在追求盈利空間的同時，能夠找尋到企業長足發展的趨向點、動力點以及支撐點，使企業在未來的發展上不至于走彎路或者走偏方向，因此企業一般會根據自身實際情況的前提下，對未來發展的戰略目標進行制定。一旦目標制定完成后，企業將根據戰略目標的要求對企業全局進行管理與控制，保證每一段時期的發展跟上戰略目標的要求，不至于由于發展脫節或者銜接不順而導致企業在發展上的延誤與資源的浪費。但是，對于我國部分汽車企業來說，其對預算控制體系進行構建的過程中，并沒有做好全局的考量工作，往往屬于較短一段時期的工作要求，在預算體系上雖然較為符合企業短期的發展要求，在很大程度上也發揮著重要的作用。但是從全局或者長期的發展戰略來看，在很大程度上是有相互矛盾的地方，與企業長期的戰略發展目標不相吻合。在戰略性的預算控制體系上，其與目標之間存在差距，使企業長期的戰略目標失去導向的作用。例如，對于汽車企業來說，創新工作屬于企業發展戰略的頭等目標，但是產品的創新并不是一天完成的，其所花費的時間有可能具有較大時間與空間的跨度，如果企業在預算上只是從一年或者兩年上進行考量，那么所需時間較長的創新項目勢必受到不同時期預算控制體系的影響，使創新項目完成后無法形成統一的標準與規格，影響到后期的營銷創收。

三、提高汽車企業構建預算控制體系的一些建議

（一）建立健全預算控制體系

1、控制預算執行

目前，企業在預算的控制執行上主要有兩種方法，一是內部控制，二是外部控制。其中，內部控制指的是企業通過加強自身的控制工作，完善內部控制手段。而外部控制則指的是上下級之間的控制。在實際的實施工作上，企業可以通過建立一套完整的預警系統，加強預算對事前的控制力，進而從源頭開始對未來預算執行中可能出現的風險及問題進行排查。

2、根據行業的發展情況，及時調整預算體系

預算控制體系作為企業發展的重要硬性指標之一，其主要工作是為企業日常的發展提供理論支持。因此，在預算的執行工作上，高層管理者與財務管理部門會根據實際的運行情況進行聯合商談，從而可以對預算控制體系進行微調，使預算控制體系更具實際性與合理性。例如，上汽集團下屬子公司之一的上海大眾就在引進德國大眾的全面預算管理系統的前提下，從自身的實際情況出發，在編制中長期計劃的前提下，每月對預算控制體系進行分析，并根據分析的結果對預算控制體系進行微調。

3、做好及時的反饋工作

企業在預算控制體系構建的過程中，一定要做好及時的反饋與分析工作。在具體的操作上，可以定期的召開相關例會，對一段時期上的預算執行工作進行總結分析，對存在差異或者錯誤問題的原因深入探討與分享，避免以后工作的失誤。在例會結束后，秘書部要對整個例會的分析結果進行總結并傳發到各部門與下屬企業，并要求根據分析成果對預算體系進行完善。

（二）融入長期戰略目標的管理要求

目前，企業在年度預算上主要有兩種，一是經營預算，二是戰略預算。其中，戰略預算屬于預算與管理之間聯系的主要橋梁，經營預算則主要是為了改善企業的經營業績。將企業長期的戰略管理目標與預算控制體系相融合，有利于戰略目標在預算管理上得到完整的控制。因此，汽車企業在發展的過程中，一定要從戰略性發展的角度出發，把年度的預算工作作為主要的戰略載體，把預算管理與戰略管理結合起來。進而為企業在戰略目標的制定上，可以延著整體性的發展目標出發，在預算上具有長遠的穩定性。

（三）提高激勵體系與預算控制體系的結合

在預算控制體系構建的過程中，要提高預算指標的準確性與加強全面的控制管理工作，就必須有著強有力的激勵制度提供動力的支持。因此，在對預算管理進行執行的過程中，一定要提高激勵制度的相輔相成作用。此外，實現激勵體系與預算管理的有機結合，能夠為汽車企業的發展營造出較好的管理氛圍；在考核及評定員工業績時，也可將執行預算的具體情況作為依據，并將激勵機制融入考核工作當中，只有這樣才能使員工的潛能得到較好的發揮，進而從根本上保證汽車企業經濟效益的提高。

四、結束語

綜上所述，汽車企業預算控制體系在建設的過程中，面臨著較多的問題。因此，企業在發展的過程中一定要加強分析工作，本著發現問題解決問題的思想，不斷根據自身發展情況完善企業的預算控制體系，提高企業的市場競爭力。

參考文獻：

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[2]李永鈞.解析上汽集團特色管理模式[J]，2010endprint