淺談國有煤炭企業的成本控制

楊存忠+++郭彩彩

摘要：煤炭市場寒冬期的到來，使我們更加深刻地認識到降低成本的重要性，國有煤炭企業應根據自身行業特點，積極主動的采取多種措施，對成本進行控制，降低煤炭成本，提高企業經濟效益。

關鍵詞：煤炭 成本 控制

煤炭市場經過十年黃金期的發展，利潤年年增長，很大程度上歸功于煤炭價格的提高，而煤炭企業在成本管理上實際并未有多大突破。目前，國有煤炭企業面臨著價格全面市場化、市場需求疲軟、行業惡性競爭等一系列經濟環境因素的嚴峻考驗，成本的高低直接影響著企業經濟效益的好壞。因此，加強成本控制、努力降低成本已成為國有煤炭企業經營管理工作的重中之重。

一、煤炭成本的構成及特性

煤炭企業屬于地下開采業，成本構成復雜，一般包括材料、職工薪酬、電力、折舊費、井巷工程費、維簡費、安全費用、煤炭三項基金及等十余項內容，且較其他工業企業具有一定的特殊性。

煤炭開采過程受地質條件影響較大，地質構造復雜程度、煤層埋藏的深淺、煤層厚度、頂底板的好壞等都對煤炭成本有直接影響，而且在一定程度上難以靠企業主觀努力去克服。因此，成本消耗有很大的不確定性。

由于煤炭在井下生產，受自然條件變化的影響較大，經常受到水、火、瓦斯等自然條件的威脅，為了保證安全生產，避免事故的發生，必須發生一些輔助生產和安全保護費用，如通風、排水、防塵等方面的支出，輔助費用消耗很高。

煤炭企業耗用的原材料成本不構成產品實體，主要用于開拓巷道及煤炭開采，有的原材料可以多次回收復用，修舊利廢方面空間很大。

相對固定的成本占比較大，職工薪酬及折舊費用呈上升態勢。在國有煤炭企業成本中，按固定比例提取費用主要有煤礦安全生產費用、煤炭可持續發展基金、礦山環境治理保證金、煤礦轉產發展基金等。雖然提取的費用會隨著原煤產量的波動發生變化，但目標產量一旦確定，提取費用也就相對固定，一般占到成本總額的25%左右。

職工薪酬的高低與企業職工人數及工資水平關系密切。煤炭企業是勞動密集型企業，煤炭生產作業環節多，工作地點分散，工作環境惡劣，工人勞動強度大，服務年限短，因而各種補貼、津貼較高，工資成本約占總成本的30%，列全國各行業的首位。而隨著礦井開采年限的增加、開采范圍的擴展、礦井產能的提升、機械化程度的提高、運輸和通風距離的拉長、企業設備和工程投資的加大逐年增加，折舊費用。例如：在我集團公司2013年中期的煤炭成本中：職工薪酬占比36%，提取費用占比23%，財務費用占比12%，折舊費占比10%，合計占總成本的80.55%；材料配件、修理費、電力消耗及其他變動成本占比僅19.45%。

作為設計和生產較為規范的國有煤炭企業，其生產成本大部分是由前期的設計決定的。礦井投產前的井下巷道設計，通風線路、排水線路等的選擇，在設備選型、開采方法等技術方案確定之后，煤炭生產過程中將發生多少料、工、費基本上就已基本確定，即煤礦的“先天成本”已確定，繼而在給定的生產系統內使用既定的方法和設備進行生產，新發生的消耗或者成本支出則占比例極低。

國有煤炭企業的社會化負擔較重。由于煤炭資源形成的區域性，在勘探、設計、生產經營過程中一般涉及眾多的利益主體，且各利益主體均對礦井抱有較高的利益期望。事實上，國有煤炭企業在承擔較重的稅費等社會責任之外，往往還要承擔礦區所在城市、地區、鄉鎮、農村的、內容繁雜的額外的社會負擔，這也成為煤炭企業成本的重要構成部分。

二、國有煤炭企業成本管理中存在的問題

成本控制思想不主動，沒有意識到成本的競爭是市場競爭的重要因素，往往將成本控制當作權宜之計，當企業效益好時，就忽視成本管理，當企業效益不好無計可施時，才想到成本控制，沒有把成本控制作為企業管理的永恒主題。

成本控制深廣度不夠，在成本控制上不能與技術、安全進行有機結合，只重視生產過程的節約，忽視企業外部變化因素對成本的影響，只側重于對企業內部成本構成要素的控制，不能實現對成本的全方位控制。

成本管理職能受局限，往往只局限于財務管理職能，沒有充分發揮計劃、調度、采購、等其他企業管理職能的作用，致使成本管理出現財務部門“孤軍作戰”的局面。

成本分析水平較低，一般只由財務部門對礦級成本進行分析，區隊（部門）、班組、崗位成本核算分析少，致使成本分析比較空洞，沒有與實際作業有機結合，分析材料有用性很差，不能很好地為制定成本控制方案和措施提供依據。

成本考核不力。一是成本考核未納入企業統一的考核分配體系，致使成本控制存在許多“空白”；二是考核力度不夠，成本控制成果與職工的自身利益結合不夠緊密；三是忽略了對職能管理部門考核，只重視對生產區隊、班組的考核；四是對成本考核流于形式，獎懲不能及時兌現。

成本控制措施不得力，企業存在只重視事中核算，事前預測決策和事中控制協調少等情況，對礦井的設計環節疏于管控，直接導致后期管理措施不力，成本居高不下，成本管理收效不大。

三、國有煤炭企業加強成本控制應采取的措施

（一）轉變觀念、提高認識

提高對市場經濟規律的認識，供大于求，價格下降，反之，價格上漲。企業競爭說到底是產品技術和成本的競爭。煤炭供大于求的局面短期內不可能得到改善，過緊日子是長期的策略，合理選擇或改進生產工藝，走低成本發展戰略是必經之路。

（二）利用先進技術，降低生產成本

國有煤炭企業應強化技術經濟分析，達到合理設計；大力發展機械化程度，提高工作面單產單進；改造生產環節，實現合理集中生產，加大采區的生產能力，提高巷道的利用率，從而降低原煤生產成本。

（三）強化預算管理

國有煤炭企業應不斷提高成本預算管理水平，科學合理地確定預算目標和預算指標體系，充分考慮煤炭行業發展趨勢、煤炭供需量變化等外部因素和可利用資源、生產工藝變化等內部因素的影響，編制符合本企業實際情況的預算方案，建立和實施科學的業績評價和激勵制度，嚴格按考核結果進行獎懲兌現，力求實現全員、全過程、全方位的成本預算管理。endprint

（四）避免過度投資，控制固定成本增長

國有煤炭企業應重視建設項目可行性研究，對投資回收期、投資成本及運營成本等項目進行可行性研究，將指標、責任落實到人，建立長效的問責機制。合理選擇采煤工藝，優化設備選型，調劑使用現有富余設備，延長設備使用壽命，出售租賃閑置設備，降低折舊費。

（五）提高生產工效，降低薪酬成本

國有煤炭企業可以通過優化生產環節工藝、開展采掘達標競賽、完善設備配型、推廣應用新裝備等手段提高單產單進水平，通過定崗定編，優化勞動組織，通過加強對員工的培訓，提升員工整體素質，從而提高生產工效，逐步減少采掘人員和運輸運行等中間環節人員，達到降低職工薪酬的目的。

（六）加強材料管理，降低材料消耗

煤炭企業的材料消耗雖然不構成產品實體，但其消耗之大，可占到煤炭企業變動成本的50%，而且煤炭企業材料消耗絕大部分都在井下生產及輔助環節，企業管理水平的高低，對材料消耗具有很大影響。因此，必須從原材料節約入手，嚴格控制材料第一成本關，減少不必要的損耗和浪費，提高材料的綜合利用率。煤炭企業應規范材料管理，通過建立生產區隊當班作業臺賬，形成材料的閉環管理，避免材料隨意支領、亂扔亂放、積壓失效等現象；對可重復使用的材料要制定管理辦法，對區隊、班組材料回收復用情況進行考核，提高回收利用率，減少新材料的投入；要加強對生產現場材料浪費的督導檢查，形成業務人員“帶著任務下現場，查實問題離現場”的良性循環，減少材料浪費。

（七）優化設計流程，從源頭上控制成本增支

煤炭企業應構建戰略型成本管理體系，將成本管理關口由操作環節逐步向戰略決策環節、生產組織環節前移，成本管控從優化設計流程開始，使戰略決策、戰略執行、組織實施和具體操作環節成為成本控制的重點。

（八）加強社會責任成本管控

一是樹立社會責任成本的管控意識，將這部分成本納入企業成本管控體系，實施統籌管理；二是努力爭取、充分利用各種優惠政策，積極開展納稅籌劃等工作，減輕企業承擔的稅費等社會負擔；三是對額外負擔的社會責任，要通過制定相應的管理辦法，探索實施更為有效的管理機制，改被動管理為主動管理，著力減少不必要的成本支出。

（九）實行對標管理

對標管理是通過選取國內外同行業優秀企業的最佳實踐，并以此為基礎與本企業進行比較、分析、判斷，從而使本企業業績不斷改進的一個過程。煤炭企業應通過對標國內先進企業的人員效率、資產效率及資金效率指標，了解本企業在行業競爭中的地位，明確差距，提出相應的改進措施，有效降低成本。

（十）充分利用計算機信息系統

利用以計算機技術為中心的管理手段成為現代成本管理的一種必然發展趨勢。事實證明，利用計算機參與成本管理，大大地加快信息反饋速度，增強業務處理能力，使成本數據更準確、及時、可靠，對進行成本預測、決策和核算，有效地實施成本控制，全面地考核、分析成本，都有重要意義。

加強企業成本管理，降低商品綜合成本，是企業生存和發展的關鍵。在煤炭市場化的今天，國有煤炭企業只有加強煤炭成本管理，實現經濟增長方式的轉變，才能真正在競爭中獲得發展。

參考文獻：

[1]楊慶峰.煤炭企業全面預算管理模式研究及應用

[2]張力.降低煤炭企業成本的途徑endprint