試論全面預算管理在集團企業中的應用

王欣

摘要：全面預算管理在集團企業中的實施有著很重要的意義，是企業內部控制制度的重要組成部分。全面預算管理能讓管理者更好的發掘機會，發現問題并且采取相應的措施解決。現階段全面預算管理在實踐過程中還是存在一些問題，運用中應采用“以人為本”的思想、正確認識全面預算管理、細化預算目標、積極謹慎地調整預算以及完善鼓勵評級制度等方面來完善企業的全面預算管理。

關鍵詞：全面預算管理 問題 建議

全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法——戴維.奧利。

全面預算管理是通過一系列的預算、控制、協調、考核為內容，建立科學完整的數據處理系統的內部控制管理系統。在現代集團企業中，管理者可利用全面預算管理體系有效地管理企業，優化企業資源配置，實現企業戰略目標。本文主要分析現階段集團企業中全面預算管理存在的問題，提出完善全面預算在集團企業管理工作中應用的建議。

一、集團企業實施全面預算管理過程中存在的一些問題

（一）預算觀念模糊，認識不到位，全員參與性差

在現代企業中，管理層已經意識到全面預算的重要性，很多集團企業已經連續很多年開展了全面預算工作，也取得了一定成效，但是很多基層員工并不是很理解全面預算的內涵，把預算的實施看作是上級下達的一個指令，認識不到位，很多員工不積極參與，甚至有抵觸情緒，這些問題可能致使集團企業無法實現預算管理的目標，進而導致企業的戰略難以實現。

大型集團企業的全面預算由運營預算與財務預算組成，然而很多人認為全面預算僅是財務行為，是財務部門對資金，資產，利潤方面的預算。實際上，運營預算是全面預算的重要組成部分，是做好財務預算和全面預算工作的前提，運營預算涉及到集團企業的各個預算執行單位，包括集團企業內部各職能部門，所屬分（子）公司等，這就要求企業管理層要動員全體員工參與到全面預算管理的工作中來。

（二）編制預算前忽視對市場的調研與預測

一個成功的預算編制往往是從營運預算中的銷售預算開始的，對大多數集團企業來說，銷售預算是企業運營預算、財務預算最基本的驅動因素，但是現代國內外市場上的情況變幻莫測，企業在此基礎上做出銷售預算的正確性受到很大的限制，因而使整個預算指標體系與企業外部環境脫節，預算的準確性不好把握，預算編制不準確，不規范，不健全，橫向、縱向信息溝通不暢，導致預算目標缺乏準確性、合理性和可行性。

預算管理的核心在于對企業未來的行動進行事先安排和計劃，對集團企業內部的各種資源進行分配、考核和控制，是企業按照既定目標行事，從而有效實現企業發展戰略。很多企業的管理層意識不到影響預算準確性的市場動因，忽視對市場的調研與科學性預測，不能及時的調整企業的戰略政策與戰略目標，從而影響全面預算管理工作的有效性。

（三）預算的執行力度不強

全面預算管理強調的是對事前、事中、事后三個環節進行控制，是貫穿于編制、執行、反饋和分析及評價和考核全過程的。目前，我國大多數企業在全面預算管理中普遍存在重編制、輕執行的現象，很多企業尚未建立完善的預算管理網絡和科學的管理程序，缺乏嚴格的控制制度，執行的隨意性很大。有的集團企業把預算指標下達給各職能部門，分（子）公司后，這些預算執行單位沒有對預算指標進行分解及責任落實，這些都使得預算管理效果大打折扣。

（四）預算缺乏剛性，預算考核形同虛設

預算缺乏剛性是目前很多集團企業中普遍存在的問題，一些企業的管理層對全面預算的控制環節不夠重視，導致預算編制是一套數據，而預算執行是另一套數據，使預算喪失了它的權威性和約束性，預算管理流于形式。預算經批準下達后，執行預算的各職能部門、分（子）公司常常沒有在執行預算的過程中對預算的執行進行實時計量，也沒有反饋執行情況的報告，導致集團的管理層不能及時的根據預算執行情況，對預算差異大小和性質采取進行相應的控制策略和控制措施。

實施全面預算考核是發揮預算約束與激勵作用的必要措施，預算指標的完成往往是業績評價的標準，為考核各部門工作經營績效提供了重要依據。但是目前企業存在許多考核不力的現象，比如考核部門不明確、考核內容不具體、考核標準比較隨意，這就導致了預算執行力度不夠。此外，企業沒有對預算執行效果進行系統分析和制定有效的改進措施，每年預算執行完畢，企業很少對全面預算的實施效果進行系統分析與總結就匆忙地進入下一年的預算執行，結果生產經營中的漏洞、費用發生的隨意性等問題就會繼續存在，如此反復，就違背了全面預算管理的初衷，使得預算資料準確性低，無法為企業管理決策提供有力支持。

二、完善集團企業全面預算管理與控制的建議

（一）全面預算管理需樹立全員參與的觀念

首先將集團企業所有的經濟活動都納入到全面預算管理的環節中，通過目標細致分解、層層落實，確實各部門管理人員的職責落實、管理權限以及相應的獎懲制度，使各個部門的方向明確、責權利清晰。為適應企業高速發展對預算管理的更高要求，管理層應在職工中宣傳全面預算管理這種新的管理理念，動員企業全體員工主動參與預算的編制和控制，從思想上、準備上為預算管理打基礎，促進信息更廣泛的交流，使得企業全體員工都直接或者間接地參與預算管理過程，增加全面預算的科學性和可操作性，保證預算管理目標的全面完成。

（二）加強企業戰略與預算管理的協調，以預算實現戰略

預算目標是企業戰略目標的分解和細化，是保證企業戰略意圖得以實現的有效手段和工具。要實現企業戰略與預算管理的協調，必須明確兩個問題：其一，企業戰略必須是具有指導性和可操作性的；其二，企業戰略與企業預算間的協調關系必須是清晰的。企業戰略決定年度預算目標，企業戰略方向及預算目標導向明確后，企業戰略還必須為年度預算目標的初步確定提供支持。企業戰略與預算間是一種互動關系，戰略決定預算，預算支持和修正戰略。因此，企業在實施預算管理之前，應該認真地進行市場調研和預測分析，明確自己的長期發展戰略目標，以此為基礎編制各期的預算，使企業各期預算前后銜接起來。endprint

（三）建立全面有效的預算管理組織體系

全面預算作為企業內部管理的重要方式，是個復雜的系統，要想充分發揮該系統的功能，使系統內各要素協調配合，建立健全有效的全面預算組織體系是有必要的。集團企業可以成立由企業負責人領導的預算管理委員會來負責全面預算的目標制定、審批、協調等各項工作。預算管理委員會可以下設預算管理小組來負責企業日常預算事項：組織領導各級預算單位開展預算工作，定期匯總分析各級預算單位預算執行情況，審查各級預算單位的預算調整申請，開展對集團企業成員單位預算執行情況的考核，并提出考核結果及獎懲建議，使預算管理工作系統有效的運行。

（四）完善全面預算管理的控制與考評環節

全面預算管理的生命線是考核與獎懲，只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預算管理落到實處。完善預算管理控制與考評必須建立關鍵業績考核體系，集團企業管理層需自上而下，把全面預算目標層層分解，形成責、權、利相結合的分工機制，以實現任何一個部門出現問題，都可以找到相應的責任人的全面預算管理平臺。同時，將各級部門崗位的薪酬與關鍵業績指標的完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實現預算目標而努力。

在考核指標體系的運作中應注意兩點：一是設置考核指標要遵循財務指標與非財務指標的結合、績效管理與薪酬激勵指標的結合、短期考核指標與長期考核指標的結合，要充分考慮生產類、技術類、管理類等職別崗位特點來確定指標內容；二是全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統工程，要堅持“以人為本”的原則，做到適時評價，及時獎勵，表彰創意和創新，指出缺點和不足，最大限度地調動經營者、職工的積極性和創造性。

綜上所述，筆者通過對全面預算管理在集團企業應用工作中存在的問題進行分析，提出全面預算管理在企業實施過程中的建議，得出全面預算管理是集團企業要達到既定的戰略目標的有效保證，企業要達到既定的戰略目標就要對預算實行有效的控制，樹立全員參與的觀念，建立全面有效的預算管理組織體系，對各級預算單位進行權、責、利的分工，明確組織內部各個職能部門的職責所在，完善全面預算管理的控制與考評環節，強化內部控制和提高管理效率，整合企業資源，最終實現企業的長期戰略目標。

參考文獻：

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