（福建廣播電視大學漳州分校，福建漳州，363000）

一、研究背景和意義

隨著全球化進程的加快，巨大的流通需求使中國的物流需求以相對較快的速度增長，而中國勞動力成本的逐漸提高也使機械搬運替代人工搬運成為長期的趨勢。受下游行業需求影響，叉車行業正保持增長態勢。隨著用戶對叉車使用的場合及效率要求的增長，對排放、噪音等環保要求的提高，研究和開發是該行業的技術核心，也是決定在叉車市場中地位的重要環節。

林德（中國）叉車有限公司（以下簡稱林德公司）是目前國內乃至亞洲規模最大，技術設備最先進的叉車制造商，作為叉車行業的技術引領者，為了更好地利用林德公司德國總部信息和技術等優勢，鞏固和強化公司在國內叉車制造行業的領先優勢，林德公司總結以往十幾年的開發經驗，將并行工程引入了叉車國產化過程，提出了一套適應公司現狀和未來發展需求的創新性產品國產化流程。基于并行工程的國產化模式著眼于整個國產化的生命周期，在保證產品質量的同時，提高生產效率，降低生產成本。

二、林德公司傳統的國產化模式存在的問題

（一）國產化理念

由于林德公司之前有不少車型采用的是整車進口方式，加之用戶對叉車的認識不如現在深刻，對產品的需求沒有現階段的多樣化，因此，設計國產化樣車純粹是技術部門的任務便成為公司職工的共識，其他部門的人員都是被動地等待技術部的圖紙和技術資料，之后按照圖紙生產加工產品。國產化產品面市后若遇到不利問題，所有的責任就理所當然地歸結到技術部門的身上，技術部人員處于被動角色，改進傳統車型國產化模式一直沒有得到管理層的重視。

隨著市場競爭的激烈，競爭對手的日益強大，林德叉車面臨著增加叉車品種、根據客戶要求在國產化階段加入開發設計環節等的種種問題。這種狀況不可避免地導致技術部人員壓力過大、工程人員流失等問題。國產化過程中相關部門配合不力，反過來又給國產化研發帶來很大障礙，造成國產化研發的成功率下降，形成不可逆轉的惡性循環，至今仍沒有得到有效的遏制。

（二）國產化流程

林德公司傳統車型國產化模式的產品開發階段不是從整個生產過程的角度出發，所以不會考慮所開發的產品從設計到成品的整個過程中可能產生的成本、工藝性、裝配性等問題。

由于國產化樣車在國產化過程中不可避免存在一些問題，所以在國產化流程的各個環節都存在著不斷的改進和完善，比如從技術部到采購部，采購工程師會對物料清單的數量和技術要求提出問題，不斷地在供應商與技術部之間協調溝通；從技術部到工藝部，工藝工程師根據經驗對設計圖紙提出工藝上的改進意見，技術部工程師將思考如何完善；圖紙到生產部門后，生產線人員會不斷反饋產品的制造加工方面遇到的問題，技術部工程師和工藝工程師開始考慮如何解決；最后，在質檢部門對樣車進行性能測驗后，暴露的問題又反饋到設計環節。這樣，不斷的反復循環大大增加了整個國產化的周期和成本，同時也降低了國產化產品開發的成功率。因為有些設計問題是牽一發而動全身，甚至投入的設備和工裝都將因為一些設計問題的不及時反饋而報廢。總之，在完成后要進行大的改動是困難的，即使改動，成本是非常高的。加上現階段的國產化流程需要加入了樣車開發環節，無法照搬德國總部的原始資料，這就對國產化造成較大的壓力。總之，在原有的國產化模式和流程下，國產化開發的周期往往接近兩年，而且成本也經常超出項目預算范圍。

（三）信息共享與溝通機制

林德公司之前在信息共享方面投入的和企業的規模和實力不相匹配。公司雖然具備了內部的局域網絡，在技術部采用了較先進的設計開發軟件，采購部有專業的物料管理軟件，倉庫也有自己的一套系統的庫存管理軟件等等，但是，德國總部與公司，公司部門與部門之間都沒有做到信息集成和共享。

受到信息共享不暢、以及傳統的對技術部全責制的觀念影響，其它部門的相當多團隊成員在國產化過程中采取了被動的態度，而傳統的串行國產化模式又要求國產化各環節不斷地循環和改進，這樣無形中大大增加了相互之間協調和溝通的障礙，導致國產化開發周期較長，使得新產品錯過最佳市場投放時機，增加了國產化項目的成本。

（四）公司的組織結構

目前林德公司采用的是職能式的組織結構，權力的分割對各職能部門之間的溝通和協作造成極大的障礙。面對林德公司國產化流程日益復雜，對橫向協調的需求越來越高的現狀，職能制的組織結構，明顯不能適應跨多個部門的國產化流程要求。

三、應用并行工程對林德公司國產化管理重構

林德公司國產化管理重構的應用要關注四個要素：應用環境，人，過程，技術。因此，相應地從組織構建、流程優化、信息平臺構建三個方面著手，在國產化過程中實施并行工程。

（一）構建跨部門的矩陣式組織

對林德公司而言，應用并行工程進行項目組織結構重構，即從基于職能的項目組織形式，重構為矩陣式組織形式，并以此形成任命跨部門的國產化集成團隊。這是實現并行國產化至關重要的組織保證。

圖1 重構后的項目組織形式

在重構項目組織形式的過程中，國產化集成團隊的組織不再是從前單純的信息集成，它既不是按部門，也不是按專業分工，而是以車型劃分，以國產化流程為主線的多功能集成團隊，從各部門抽調一定人員組建新的團隊，當項目完成后各項目成員又回到原來的部門。它強調來自各部門各領域的技術人員頻繁溝通、交流以及協同工作，他們形成一個整體，被賦予相對應的職責、權限及利益，各個環節并行交叉進行，對國產化的全過程負責，適應企業同時國產化多種車型的情況，最大限度地利用資源，從而有效解決由職能部門造成的信息溝通渠道不暢的問題，有利于項目成員提高技術和積累經驗，盡早發現和解決國產化中的失誤、沖突。重構后的林德公司項目組織形式如圖1所示，重構后的項目組織形式是一種動態的組織形式，其中每一個實心圓點都代表國產化集成團隊里的一個角色，每一角色可由多個國產化成員承擔，每個國產化成員也可以同時承擔多個角色。每一條橫線都代表一個車型國產化項目團隊。

（二）應用并行工程對國產化流程的設計

通過分析林德公司整個國產化流程中各個節點之間并行的約束關系，重新構建流程，逐步建立國產化流程的并行工程運行系統，用并行工程的管理和技術手段來統一管理公司各部門、各環節，使其在產品國產化處于前期設計階段時便開始著手自己手頭的工作，避免不必要的國產化周期的延長，增強產品的競爭力。應用并行工程的國產化開發流程命名為IPEP，即“Innovative Product Evolution Process”（創新性產品開發流程）。

基于并行工程，將IPEP流程的核心目標確定為：使研發、市場、質量、生產、售后服務、采購及其他相關部門能夠通力合作以確保項目目標可以達成，并使這些部門能夠盡早行動，最好能在開發項目的啟動階段就行動起來（任務前置）。從SOP（批量生產）開始倒推安排所有任務，以便在項目前期提供幫助。此舉可以降低整個國產化過程所花費的時間和成本，增加投資回報，提高產品質量并降低啟動成本。

根據IPEP的核心目標，IPEP的核心理念歸納為如下幾點：1.徹底理解市場和顧客需求是IPEP最根本的任務和挑戰；2.IPEP特別強調產品國產化一定是基于市場需求和競爭分析的結果。為此，IPEP把正確定義產品概念、準確分析市場需求作為流程的第一步，要求一開始就做正確的事情；3.對新產品國產化項目進行持續的評估、再評估。通過在開發流程中設置若干評審點，不斷通過階段性評審來決定項目是繼續、暫停、終止，還是改變方向；4.組織間的協調和溝通是核心；5.IPEP采用的是跨部門的國產化集成團隊，特別強調團隊的溝通、協調，以達到盡快將產品推向市場的目的。IPEP流程定義了各個部門的職責以及各個階段、各里程碑、各個部門的任務。

從并行工程角度出發，在IPEP的設計中將整個流程分為7個階段，5個里程碑，考慮出發點是任務前置，即在早期做正確的事情，正確地做事情，以避免造成后期在時間和成本上的浪費。基本流程圖見圖2。

圖2 IPEP基本流程圖

在構架IPEP流程的基礎上，對整個國產化流程中各個節點之間并行的約束關系進行重新整合，改進了林德公司新產品國產化開發的詳細流程。如圖3：

圖3 林德公司改進的最終國產化開發流程

（三）創建國產化信息共享平臺實現PLM

為了更好地搭建國產化信息共享平臺，將并行工程應用于國產化項目中，林德公司實施PLM項目。PLM（產品生命周期管理）系統實現對產品開發過程的全面管理，有效地將概念設計、計算分析、工藝設計、制造、銷售、維修和報廢的整個生命周期的相關數據整合，能夠保證參與并行工程協同開發人員的協調活動順利進行。PLM從產品的設計入手，關注產品從需求分析、設計、制造、銷售、使用到報廢的整個生命過程。產品生命周期是PLM的主線。對林德公司而言，PLM項目是以國產化小組為執行實體，以國產化對象為橋梁，以國產化流程的時序為制約，圍繞產品這個核心進行信息管理的活動過程，為建立國產化信息共享平臺提供可靠保障。公司構建一個統一的、安全的協同PLM平臺，并命名為LIPEC10，是LX Product Engineering&Collaboration的縮寫，即LX產品工程與協作。LIPEC 10可以使國產化成員從CAX、ERP、SCM、CRM等系統中提取相關的信息，并與叉車產品信息發生關聯，實現中產品信息集成、設計者集成、方案集成、過程集成。本地國產化項目成員通過LIPEC10與德國總部成員共同維護產品信息，國產化項目離不開總部技術人員的技術支持，離不開本地項目團隊的能力合作，而LIPEC10為這一切提供了便捷的通道，有利于項目成員在網絡平臺上共同工作來進行概念設計、產品研發、產品生產、產品維護，共享國產化流程和產品的零件信息，包括整個生命周期的各個階段。

圖4 LIPEC10界面

圖5 產品生命周期狀態圖

四、林德公司國產化管理重構的成效

國產化項目是在一定的約束條件下進行的，約束條件一般包含資金、質量和時間。上述三個約束條件相互制約，在相同質量條件下，縮短時間意味著增加資金投入；提高質量意味著增加資金投入，成本上升。而并行工程的作用就在于保證質量的同時，將資金和投入盡可能降到最低。通過分析，總結出林德公司在車型國產化項目中應用并行工程達到了如下效果：

（一）縮短國產化周期

由于林德公司的國產化項目往往包含許多子項目，每個子項目又有許多活動，若采用傳統序列式開展項目，難以進行協調規劃，會耽誤和拖延后面活動的進行，難以保證項目按時完成，采用并行工程可以統一協調規劃，保證項目按進度進行，縮短了國產化周期。應用并行工程，組建了國產化集成團隊后，設計質量、國產化的運作效率大幅提高，改進了國產化過程，大大降低了研發設計、工裝設計、整車裝配的返工次數，使國產化周期大大縮短。以1123車型為例，過去一個同樣規模車型的國產化開發，從立項到樣車測試并整改后進入小批量試制，需要2至3年時間，其中完成設計和工藝工裝圖紙需要6至9個月。而在并行工程實施后，通過組織結構、集成團隊組建和流程的優化，時間縮短到一年左右便進入小批量試制階段，其中完成設計和工藝工裝圖紙只需要3至5個月。

（二）降低項目成本

并行工程可以加強預算管理，進行成本的分析和控制，減少不必要的支出，控制成本，讓項目在成本預算內順利完成，提高項目的經濟效益。項目團隊成員定期溝通交流，反饋問題，可以使得叉車的每一個設計細節都充分考慮工作效率和安全性，更符合人機工程學原理，保證新車型功能的實用性和客戶個性化需求，大大增強市場競爭力。同時避免大批量投產之后發現問題所帶來的額外成本，使項目按照成本計劃和約束進行。由于并行工程的應用，1123車型國產化項目批量生產后，實現銷售收入和利稅達到上億元和上千萬元。

（三）保證項目質量

質量具有兩方面含義：一是產品符合設計規范的特性，二是滿足一個特定的使用標準。前者可控，后者通常卻是不可控的，即符合企業規范、但不符合使用要求的產品出廠后，又需要回收。這將會增加額外資金。質量是項目管理的關鍵，沒有項目的質量就談不上客戶的滿意度，也就無法達到項目的最終目標。并行工程的國產化流程可以用較少的時間和較低的成本，對大范圍的產品狀態和條件進行充分的分析測試。并行工程的實施深入每一個環節控制質量，及時發現質量問題、修正質量偏差，清楚的流程保證出現問題后知道如何處理，以保證項目的質量。

（四）降低項目風險

項目的風險管理是項目成功的保證。并行工程可以提前識別、預測風險，并積極采取措施回避風險，或將風險可能造成的損失降至最低限度。及時根據市場用戶調查反饋結果，對產品的設計進行調整。

由于各團隊成員定期溝通交流，反饋問題，使得叉車的每一個設計細節都充分考慮了工作效率和安全性，更符合人機工程學原理，保證了新車型功能的實用性和客戶個性化需求，大大增強市場競爭力。

五、小結

林德公司國產化管理的重構及實踐，為技術密集型叉車國產化的研發提供可借鑒的參考，其技術成果適用于具有良好的應用環境的企業。這些企業應具有分工和職責明確的組織結構，具有專業知識背景的研發團隊，具有信息和資源暢通的交流機制，具有關注產品生命周期的項目流程。因此，在國產化過程中實施并行工程，可以相應地從組織重構、流程優化、信息平臺構建三個方面著手。只有這樣，叉車制造企業才能逐漸適應經濟全球化，適應競爭越來越激烈的外部市場環境，滿足產品的生命周期越來越短，而質量、功能、價格、安全等性能要求越來越高的需求。有利于企業掌握市場的話語權，實現企業價值的最大化。

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