基于價值鏈的房地產企業運營管理體系構建

薄彬

摘 要：近年來，隨著中國房地產行業的迅猛發展，我國大大小小的房地產企業已經數以萬計，越來越多的企業已經從“做項目”階段發展到“做企業”階段，但同時也面臨著多項目、跨區域的管理問題，如何使企業實現高質量的持續增長對房地產企業的運營管理提出了更高的要求。

關鍵詞：價值鏈管理；房地產；運營管理；管控模式

中圖分類號：F293.3 文獻標識碼：A 文章編號：2095-6835（2014）19-0081-03

在過去的十多年里，房地產產業一直是中國經濟“新的增長點”，甚至占據著“支柱產業”的地位。而2004年“國六條”的出臺成為了產業的分水嶺，“支柱產業”淪為了國家宏觀調控的重點對象。在后金融危機時代，隨著房地產行業風險變化的不斷加快、利益相關者的不斷增加、客戶要求的不斷提高以及項目復雜程度的不斷提高，房地產行業對自身進行調整已勢在必行。

本文主要對房地產企業價值鏈上的各項活動進行了分析和設計，目的在于強化主要業務流程的構建和運行，協調企業活動，并結合當前房地產行業發展的大趨勢，倡導新型價值鏈管理，進行資源整合，降低產品和服務成本，提高企業競爭優勢。

在對價值鏈理論分析的基礎上，結合我國房地產企業實際可以看出，房地產企業運營管理體系的構建與運行均圍繞著房地產開發價值鏈并作用于房地產開發價值鏈，其構建是圍繞組織系統、規范系統和運營流程三方面展開的，如圖1所示。下面將就房地產開發價值鏈和典型案例，對運營管理體系的構建

進行詳細的分析和深入的研究。

圖1 房地產企業運營管理體系模型

1 房地產企業運營組織系統的構建

本節將重點研究房地產企業運營組織系統的構建原則，并

引入典型的房地產公司成功案例，對各類組織系統進行對比、分析，對其適用性進行研究。

1.1 運營組織系統的設計原則

運營組織系統的設計以戰略導向為核心進行設計，同時還要遵循“高效”“兼顧發展”“權責明確”的原則，具體如圖2所示。

圖2 運營組織系統的設計原則

根據以上設計原則，我們重點研究了房地產集團企業的組織架構設計。由于房地產集團企業的運營管理具有復雜性、特殊性的特點，且集團公司與子公司的集權、分權關系不同，因此，對戰略指引下的組織架構設計大致可分為投資監管型、項目監管型和項目操作型3種類型。房地產企業要在充分考慮自身發展條件的基礎上，遵循以上原則，選擇適合企業的組織類型，這是構建運營管理體系的基礎。

1.2 運營組織系統構建的類型

為了更好地區分投資監控型、項目監管型和項目操作型這3種組織類型，本文分別列舉了幾種典型房地產公司的組織架構進行對比、分析。

1.2.1 投資監控型

投資監控型，是運營管控+戰略管控模式的一種組織類型。該運營組織系統在以萬科為代表的房地產集團企業中運用較為廣泛。萬科的項目弱矩陣模式如圖3所示。從圖3中可以看出，項目經理部（項目部）向開發價值鏈前端延伸較多，參與前期定位與設計方案評審，負責編制項目總體控制計劃并平衡、推動。這種組織模式定位比較清晰，將集團定位為戰略總部，區域管理總部定位為業務指導總部，城市公司格式定位為執行一線；同時，重點以價值鏈的前后端控制為主，通過制訂程序并確定方法（例如戰略采購）控制前端，通過過程信息反饋進行過程監控，通過事后評估或考核實現事后控制（例如成本考核審計）。

圖3 萬科的項目運營管理平臺

1.2.2 項目監管型

項目監管型，即運營管控模式。該運營組織系統在以龍湖房地產公司為代表的房地產企業中運用較為廣泛。龍湖房地產公司對項目的管理采用的是矩陣式管理，如圖4所示，項目團隊所有成員都是虛擬派駐的（包括工程部人員）。由于公司層面基本無副總設置，因此，項目部負責人（項目總監）的地位較高。項目一級、二級計劃的推動以項目總監為主，運營負責人和PMO（地區公司項目運營決策機構）團隊負責協助推進并監控。從職能上來說，項目總監需要協調、推進土地交接后的開發報建、設計、施工、成本控制、采購、營銷、財務投資管理等工作；從考核上來說，項目總監占40%的考核權，專業成果（龍湖稱其為“階段關鍵成果”）由專業部門把關后，需要項目總監審核確認。該集團的定位是專家型+精英型總部，強調要以專業管理能力支持服務。

圖4 龍湖房地產公司的項目運營管理平臺

1.2.3 項目操作型

項目操作型，即傳統項目管控模式，如圖5所示。該運營組織系統是一種職能制的組織模式，由工程技術部抽調人員組成項目小組，負責項目現場的工程管理。職能制模式是工程項目建設的一種傳統而經典的模式，目前，不少房地產企業還沿用該種模式，但要求組織的層級建設到位，特別是副總經理必須兼具專業能力和協調能力。職能制的組織模式有利于工作人員專業能力的培養。

圖5 傳統項目管控模式

表1 3類典型運營管理組織模式的對比、分析

資料來源：本研究設計。

3種典型運營管理組織模式的對比、分析如表1所示。從表1中我們可以看出，管控思路決定了總部的功能和項目運營管理模式，項目運營管理模式決定了運營管理的職能和管理深度，職能和管理深度決定了各部門應承擔的職責。但無論運營管理職能如何設置，我們應該意識到運營管理部不是一個負責某一方面專職業務的職能部門（不是第二個工程管理部或第二個總經理辦公室），而是公司決策層的參謀；是站在公司層面和戰略的高度，運用標準化運營管理體系，從全面經營、管理的角度發現問題、分析問題并協調相關職能部門或項目公司解決問題；是一個定規則、搭平臺、管計劃、促糾偏的工作團隊；是銜接宏觀戰略目標和微觀項目實施的紐帶。

2 房地產企業運營規范系統的構建

運營管理規范是企業運營管理體系的脈絡，是較為復雜的操作系統。運營管理規范的設計包括管理制度、管理規定、管理辦法的設計，如果說公司的組織模式設計是公司的骨架，那么運營管理規范就是公司運營的脈絡。

運營管理規范系統的設計過程，其實是尋求風險和效率最佳平衡點的過程，要求部門層級與部門職責配置能支持高效的運營環境，同時適度授權，以防范風險。這就要求房地產企業在制訂組織規范系統時，首先要明確戰略定位，包括開發地區的范圍、預期規模、經營思想等，這是規范系統設計的靈魂；然后需要根據戰略定位設置管理模式、管理層級和組織架構，包括部門及其職能、崗位及其職責；最后劃分管理權限，即各項業務的審批授權。

運營管理規范系統的建立過程也是企業自我診斷、持續改進的過程，具體如圖6所示。

圖6 運營管理規范系統的建立過程

3 房地產企業運營流程系統的構建

房地產企業運營流程系統是整個企業運營管理體系的血液。房地產企業在進行流程管理時，要針對不同的項目特征，采用不同的流程管理模式。根據流程的不同特性，可以將其細分為戰略流程、管理流程和工程項目流程。戰略流程是最高級別的管理流程，它涉及到企業未來的發展方向和戰略決策流程，是從企業戰略的角度出發來制訂的；管理流程是企業具體的操作流程，是以提升顧客的滿意度、提升企業的市場競爭力、促進企業經濟效益的最大化為目的的流程；工程項目流程是面向顧客直接產生價值增值的流程，適用于工程項目現場。企業在設計運營流程系統時，應遵循“戰略導向、有效性、 高效性、持續性”的原則。

運營組織系統不同，運營流程系統設計最終形成的流程清單也不同。企業應根據實際情況梳理企業的業務流程，制訂關鍵指標并量化，制訂流程清單，最終形成流程文件。具體的設計機制可以分為如下幾方面。

3.1 流程系統的設計機制

流程系統的設計需要遵循以下三個原則：①“規范化”的原則。所謂“規范化”，就是要求流程的輸入與輸出過程要明確，過程節點要完整，還要有明確的活動規范，以便積累和推廣工作經驗。另外，還要求有明確的流程圖、配套的流程說明和表格。②流程績效指標設計的“整合性”原則。流程設計的績效指標體系用來判斷流程的有效性，并從戰略角度確定關鍵績效指標。企業要從流程管理的角度設計績效指標，從而實現企業績效考核的激勵目標。③流程管理的“適應性”原則。流程的設計機制應以企業戰略的發展要求為基礎。目前，我國大部分房地產企業的流程設計在體現企業戰略要求方面做的都不到位，在流程管理過程中未將戰略實施的關鍵要素融入進來，而是成為了員工的操作手冊。有的企業沒有隨戰略的改變而對流程進行相應的調整，從而導致新的關鍵節點和要素未在流程中體現。

3.2 流程系統的實施與評審機制

企業應結合業務現狀運行流程系統，具體步驟如表2所示。

表2 流程系統運行的步驟

3.3 流程系統的改進機制

流程系統的改進機制主要有以下作用：①為企業戰略的實施提供支撐。②促進管理瓶頸的消除。任何企業都會遇到管理和發展上的瓶頸，但是瓶頸的消除必須依靠流程的改進來實現。約束理論在房地產企業流程管理中的應用有利于企業識別發展中的資源瓶頸。③設立企業的標桿基準。企業要以標桿為基準設置流程績效考核目標和改進計劃，并對標桿基準進行定期跟蹤與研究。④促進系統的協調、平衡。在流程改進過程中，企業還應梳理、協調上下游的控制節點和接口流程，確保業務活動節點間的協調與平衡。

4 結束語

流程管理業務體系構建的完成并不意味著管理工作的結束，流程系統的持續優化是一個動態調整和管理的過程，需要持續的管理與提升。為此，企業要按照流程管理組織體系的要求，定期組織跨部門的流程工作小組收集流程運行中存在的問題及缺陷，并定期綜合評審流程系統，對問題流程或者操作性不強的流程進行改進和優化，從而促進工作方法的優化，達到解決管理瓶頸的目的。企業要想在運營效率上超越競爭對手，創造競爭優勢，就要不斷優化運營流程。

〔編輯：王霞〕

運營管理規范是企業運營管理體系的脈絡，是較為復雜的操作系統。運營管理規范的設計包括管理制度、管理規定、管理辦法的設計，如果說公司的組織模式設計是公司的骨架，那么運營管理規范就是公司運營的脈絡。

運營管理規范系統的設計過程，其實是尋求風險和效率最佳平衡點的過程，要求部門層級與部門職責配置能支持高效的運營環境，同時適度授權，以防范風險。這就要求房地產企業在制訂組織規范系統時，首先要明確戰略定位，包括開發地區的范圍、預期規模、經營思想等，這是規范系統設計的靈魂；然后需要根據戰略定位設置管理模式、管理層級和組織架構，包括部門及其職能、崗位及其職責；最后劃分管理權限，即各項業務的審批授權。

運營管理規范系統的建立過程也是企業自我診斷、持續改進的過程，具體如圖6所示。

圖6 運營管理規范系統的建立過程

3 房地產企業運營流程系統的構建

房地產企業運營流程系統是整個企業運營管理體系的血液。房地產企業在進行流程管理時，要針對不同的項目特征，采用不同的流程管理模式。根據流程的不同特性，可以將其細分為戰略流程、管理流程和工程項目流程。戰略流程是最高級別的管理流程，它涉及到企業未來的發展方向和戰略決策流程，是從企業戰略的角度出發來制訂的；管理流程是企業具體的操作流程，是以提升顧客的滿意度、提升企業的市場競爭力、促進企業經濟效益的最大化為目的的流程；工程項目流程是面向顧客直接產生價值增值的流程，適用于工程項目現場。企業在設計運營流程系統時，應遵循“戰略導向、有效性、 高效性、持續性”的原則。

運營組織系統不同，運營流程系統設計最終形成的流程清單也不同。企業應根據實際情況梳理企業的業務流程，制訂關鍵指標并量化，制訂流程清單，最終形成流程文件。具體的設計機制可以分為如下幾方面。

3.1 流程系統的設計機制

流程系統的設計需要遵循以下三個原則：①“規范化”的原則。所謂“規范化”，就是要求流程的輸入與輸出過程要明確，過程節點要完整，還要有明確的活動規范，以便積累和推廣工作經驗。另外，還要求有明確的流程圖、配套的流程說明和表格。②流程績效指標設計的“整合性”原則。流程設計的績效指標體系用來判斷流程的有效性，并從戰略角度確定關鍵績效指標。企業要從流程管理的角度設計績效指標，從而實現企業績效考核的激勵目標。③流程管理的“適應性”原則。流程的設計機制應以企業戰略的發展要求為基礎。目前，我國大部分房地產企業的流程設計在體現企業戰略要求方面做的都不到位，在流程管理過程中未將戰略實施的關鍵要素融入進來，而是成為了員工的操作手冊。有的企業沒有隨戰略的改變而對流程進行相應的調整，從而導致新的關鍵節點和要素未在流程中體現。

3.2 流程系統的實施與評審機制

企業應結合業務現狀運行流程系統，具體步驟如表2所示。

表2 流程系統運行的步驟

3.3 流程系統的改進機制

流程系統的改進機制主要有以下作用：①為企業戰略的實施提供支撐。②促進管理瓶頸的消除。任何企業都會遇到管理和發展上的瓶頸，但是瓶頸的消除必須依靠流程的改進來實現。約束理論在房地產企業流程管理中的應用有利于企業識別發展中的資源瓶頸。③設立企業的標桿基準。企業要以標桿為基準設置流程績效考核目標和改進計劃，并對標桿基準進行定期跟蹤與研究。④促進系統的協調、平衡。在流程改進過程中，企業還應梳理、協調上下游的控制節點和接口流程，確保業務活動節點間的協調與平衡。

4 結束語

流程管理業務體系構建的完成并不意味著管理工作的結束，流程系統的持續優化是一個動態調整和管理的過程，需要持續的管理與提升。為此，企業要按照流程管理組織體系的要求，定期組織跨部門的流程工作小組收集流程運行中存在的問題及缺陷，并定期綜合評審流程系統，對問題流程或者操作性不強的流程進行改進和優化，從而促進工作方法的優化，達到解決管理瓶頸的目的。企業要想在運營效率上超越競爭對手，創造競爭優勢，就要不斷優化運營流程。

〔編輯：王霞〕

運營管理規范是企業運營管理體系的脈絡，是較為復雜的操作系統。運營管理規范的設計包括管理制度、管理規定、管理辦法的設計，如果說公司的組織模式設計是公司的骨架，那么運營管理規范就是公司運營的脈絡。

運營管理規范系統的設計過程，其實是尋求風險和效率最佳平衡點的過程，要求部門層級與部門職責配置能支持高效的運營環境，同時適度授權，以防范風險。這就要求房地產企業在制訂組織規范系統時，首先要明確戰略定位，包括開發地區的范圍、預期規模、經營思想等，這是規范系統設計的靈魂；然后需要根據戰略定位設置管理模式、管理層級和組織架構，包括部門及其職能、崗位及其職責；最后劃分管理權限，即各項業務的審批授權。

運營管理規范系統的建立過程也是企業自我診斷、持續改進的過程，具體如圖6所示。

圖6 運營管理規范系統的建立過程

3 房地產企業運營流程系統的構建

房地產企業運營流程系統是整個企業運營管理體系的血液。房地產企業在進行流程管理時，要針對不同的項目特征，采用不同的流程管理模式。根據流程的不同特性，可以將其細分為戰略流程、管理流程和工程項目流程。戰略流程是最高級別的管理流程，它涉及到企業未來的發展方向和戰略決策流程，是從企業戰略的角度出發來制訂的；管理流程是企業具體的操作流程，是以提升顧客的滿意度、提升企業的市場競爭力、促進企業經濟效益的最大化為目的的流程；工程項目流程是面向顧客直接產生價值增值的流程，適用于工程項目現場。企業在設計運營流程系統時，應遵循“戰略導向、有效性、 高效性、持續性”的原則。

運營組織系統不同，運營流程系統設計最終形成的流程清單也不同。企業應根據實際情況梳理企業的業務流程，制訂關鍵指標并量化，制訂流程清單，最終形成流程文件。具體的設計機制可以分為如下幾方面。

3.1 流程系統的設計機制

流程系統的設計需要遵循以下三個原則：①“規范化”的原則。所謂“規范化”，就是要求流程的輸入與輸出過程要明確，過程節點要完整，還要有明確的活動規范，以便積累和推廣工作經驗。另外，還要求有明確的流程圖、配套的流程說明和表格。②流程績效指標設計的“整合性”原則。流程設計的績效指標體系用來判斷流程的有效性，并從戰略角度確定關鍵績效指標。企業要從流程管理的角度設計績效指標，從而實現企業績效考核的激勵目標。③流程管理的“適應性”原則。流程的設計機制應以企業戰略的發展要求為基礎。目前，我國大部分房地產企業的流程設計在體現企業戰略要求方面做的都不到位，在流程管理過程中未將戰略實施的關鍵要素融入進來，而是成為了員工的操作手冊。有的企業沒有隨戰略的改變而對流程進行相應的調整，從而導致新的關鍵節點和要素未在流程中體現。

3.2 流程系統的實施與評審機制

企業應結合業務現狀運行流程系統，具體步驟如表2所示。

表2 流程系統運行的步驟

3.3 流程系統的改進機制

流程系統的改進機制主要有以下作用：①為企業戰略的實施提供支撐。②促進管理瓶頸的消除。任何企業都會遇到管理和發展上的瓶頸，但是瓶頸的消除必須依靠流程的改進來實現。約束理論在房地產企業流程管理中的應用有利于企業識別發展中的資源瓶頸。③設立企業的標桿基準。企業要以標桿為基準設置流程績效考核目標和改進計劃，并對標桿基準進行定期跟蹤與研究。④促進系統的協調、平衡。在流程改進過程中，企業還應梳理、協調上下游的控制節點和接口流程，確保業務活動節點間的協調與平衡。

4 結束語

流程管理業務體系構建的完成并不意味著管理工作的結束，流程系統的持續優化是一個動態調整和管理的過程，需要持續的管理與提升。為此，企業要按照流程管理組織體系的要求，定期組織跨部門的流程工作小組收集流程運行中存在的問題及缺陷，并定期綜合評審流程系統，對問題流程或者操作性不強的流程進行改進和優化，從而促進工作方法的優化，達到解決管理瓶頸的目的。企業要想在運營效率上超越競爭對手，創造競爭優勢，就要不斷優化運營流程。

〔編輯：王霞〕