試論企業發展的文化目標

盧桂英

內容摘要：企業發展過程中，除去要達成企業經營管理的具體目標外，還應同時確立并努力達成人文、價值、生態等文化目標。企業發展的文化目標包括企業發展的人本目標，企業成長模式的多樣性和個性化目標，企業擴張的理性目標，企業發展的綠色目標和企業發展的人和目標。確立并努力實現企業發展的文化目標，有利于從整體上考慮企業的發展戰略，從而促進企業健康成長。

關鍵詞：文化目標 企業發展 企業管理

企業發展的文化目標，是指企業發展過程中，除去要達成企業經營管理的具體目標外，還應同時確立并努力達成的人文、價值、生態等文化目標。確立并努力實現企業發展的文化目標，有利于從整體上考慮企業的發展戰略，從而促進企業健康成長。

企業發展的人本目標

企業發展的人本目標，是指企業的發展要體現“以人為本”的價值要求。科學發展觀的核心是“以人為本”，社會發展的根本目的是人，發展的根本動力是人，是要依靠人的主體作用，使社會的進步促進人的全面發展。企業的發展同樣如此，并不因為企業作為一種經濟組織，其發展目標就不用以人為本，因為企業發展的根本動力不是別的，也是人，也要依靠人的主體作用。

人本的觀念原本是宏觀層面的理念，是西方啟蒙運動時期針對“神本”統治，提出的理性主義和人文主義的思想和原則。隨著對企業組織文化特性的關注和深入研究，人本概念在微觀層面廣泛運用。尤其是后現代管理理論，更把人本主義作為一種反對傳統思維方式，顛覆和解構現代管理學理論體系的方法論，把人性與科學、競爭與協作看作是互補的整體。在組織行為和人力資源管理研究中，不僅探討組織內個人及團體的行為，包括個人的性格、認識、價值觀、學習方式、激勵和領導方法、工作組合、小組動態、沖突和溝通管理等，而且以人為主探討組織創新、組織的轉變和組織文化等。

企業發展的人本目標，應該從兩方面理解。一方面，無論是什么類型的企業，生產和經營什么產品，其服務對象都是客戶和消費者，因此企業的服務對象最終都是人。要把企業發展的根本目的與人類的切身利益密切聯系起來，以維護消費者利益為出發點，以尊重人、歌頌人、服務人為依據，并盡可能使更多的社會成員分享企業發展的成果。另一方面，以人為本觀念的基本立足點是從人出發，歌頌人、贊美人、尊重人、依靠人、為了人和塑造人。企業作為人類經濟活動的組織，其發展當然應該依靠組織員工的主體作用。企業的發展，不僅應該從維護消費者利益出發，而且應該密切聯系員工的利益，充分發揮全體員工的積極性和主動性，只有這樣，才能實現對人性和人的價值的自覺，也才能真正使企業走上健康的發展軌道。

企業成長模式的多樣性和個性化目標

百花齊放、百家爭鳴是文化繁榮的象征，生物多樣性是生態平衡的重要表現。企業作為一種最具活力的現代組織，本身構成社會文化的有機成分，其成長如同文化現象，只有多樣性，只有七嘴八舌，只有百花齊放，才能繁榮昌盛。那種千篇一律、千人一面的做法，只會造成孤掌難鳴、死水一潭的結果。

目前，許多企業在面對企業成長的戰略選擇時，開始注重從如何形成自身的核心競爭力入手，這無疑是一個巨大的進步。企業之所以能夠形成和擁有核心競爭力，能夠具有那些具有稀缺性、難于模仿和不可替代的資源和能力，根源在于任何一個企業和其他的企業都不可能是完全相同的，也就是說企業是異質的。因為企業是各不相同的，而企業又是一個資源的集合體，企業擁有和控制的資源，影響著企業的競爭力和收益水平，所以，企業成長戰略選擇的實質，是在企業已有資源的運用與核心資源培育之間尋求平衡，探索最有利于發揮自身已有核心競爭力作用的方式和培育新的核心競爭力的途徑。

企業的成長模式，有如企業資源和能力的結構，模式的不同，實際上是企業各種資源和能力組合情況的不同。企業成長模式的形成，是多種基因組合的結果，雖然不同的成長模式固然受同樣的企業發展規律支配，但不同模式之間的差異可謂天壤之別。所以，從總體上看，企業成長模式的差異，并不等于成長模式的優劣。這就好比人類發展進程中不同文明類型和不同文化模式，如基督教文化、伊斯蘭文化、儒學文化、佛學文化，如古埃及文明、古印度文明、古巴比倫文明、古中國文明、古希臘文明、古羅馬文明，從歷史的宏觀角度考慮，可以說各有優勢和特點，雖有發展次序不同，并無優劣之分。

企業的成長模式，從總體上講，應該呈現多樣性。就具體企業而言，則應突出與強調個性和特色。企業的成長模式的多樣化與個性化是對應的，總體上的多樣化必然要求個體上的個性化，這既符合文化發展的規律，也符合企業發展的生態法則。實際上，市場競爭的殺手锏就是差異化，而文化建設的靈魂不是別的正是個性化。中國許多企業口口聲聲都在積極開展企業文化建設，但是往往人云亦云，千人一面，在文化建設上走入誤區，這個誤區就是忘記了差異化、個性化這個靈魂。

企業擴張的理性目標

企業的進步、成長和擴張，是每一個企業家的愿望和追求，這種追求既是天經地義的，也是推動社會進步與發展的基本動力。不論企業擴張的決定因素是外生的，還是內生的；是市場規模擴大引起勞動分工深化的結果，還是節約交易成本的選擇，抑或是技術創新所導致；是源于企業資源也好，源于企業核心能力也罷，企業的擴張總有一個有效的邊界。

如何確定企業擴張的有效邊界，經濟學管理學提出了許多觀點和方法。如古典經濟學的技術決定論，馬歇爾的邊際成本和邊際收益共同決定企業規模的觀點，新古典經濟學以成本最小化確定企業生產規模的原則，科斯關于“企業規模的界限應該定在其運行范圍擴展到企業內部組織附加的交易費用等于通過市場或其他企業中進行同樣交易的費用的那一點上”的理論，威廉姆森關于資產專用性是決定企業規模的最重要變量的觀點，彭羅斯關于企業資源決定企業擴張方向和競爭路線的觀點，以及技術經濟學的定量分析方法等。

從文化的角度分析，企業的擴張應該具有理性的目標。企業擴張的理性目標，應該關注以下問題：endprint

第一，企業擴張的規模和速度，應該在企業自控和約束之內。企業發展和擴張，雖然天經地義，但絕不是擴張規模越大越好，擴張速度越快越好，擴張規模與速度有合理的度和邊界。1993年9月，鄭州亞細亞商場擴股成立鄭州亞細亞集團股份有限公司，制定了氣勢磅礴的1994-1999年發展規劃。總體目標是到2000年前，形成以零售業為龍頭，以金融證券業和房地產業為兩翼，以實業開發為基礎的大型企業集團；達到年銷售額500億元；營業面積2萬平方米以上的商場超過25家，5000平方米以上的商場超過100家，2000-5000平方米的超市達到500家。此后四年內，亞細亞集團先后開發了15家大型連鎖百貨公司，試圖用不超過4000萬進行一場投資達20億元的超級擴張。這種擴張規模和速度可謂瘋狂，但結果同樣驚人。1994年，新開業的四家分店分別虧損114萬元、593萬元、990萬元和1234萬元；1996年，天津亞細亞商廈倒閉，商品被哄搶一空；1997年，有5家分店停業；1998年，又有3家分店停業，1家分店轉由當地合作方控股；1999年，最后一家分店停業；2000年，連“大本營”的鄭州亞細亞商場也宣布面向全國重新招商。像這種超越企業自身能力和資源約束的擴張，不僅無助于企業的成長，反而會促成企業效率的下降以致企業倒閉。

我們再看美國零售巨頭沃爾瑪和與其同年創立的凱馬特公司的擴張。創立的頭五年，沃爾瑪擴張的速度并不快，百貨店的數量僅從1家增加到16家，營業額從1962年的97.5萬美元增加到1967年的900萬美元。但凱馬特頭五年中，旗下店數量卻從1家增加到250家，速度是沃爾瑪的15倍以上。然而這種擴張速度并沒有使凱馬特的發展走上坦途。到1991年，沃爾瑪的業績就超越凱馬特。到2000年，沃爾瑪已發展為擁有3054家連鎖店、年營業額達2445億美元的巨頭，而凱馬特卻于當年宣布破產。看來，路遙知馬力，超越自身能力的擴張勢頭過猛特別是創業早期擴張的勢頭過猛，無助于企業的持續發展。

第二，企業擴張方式的選擇，應尋求與管理模式的協同。企業擴張的方式可謂繁多，是橫向擴張還是縱向擴張，是戰略聯盟還是并購，是單一化擴張還是多元化擴張等等，就各種擴張方式本身而言，并無優劣之分，關鍵是看選擇的擴張方式是否能與企業管理模式取得協同效應。企業的管理模式是企業在長期經營實踐中逐漸形成的經營理念、組織結構、市場定位、營銷渠道、產品和服務體系、品牌戰略、管理規范和行為方式等有機地整合在一起的動態系統，這種模式一旦形成，將對規范和控制企業活動產生非常重要的作用和持久的影響。

日本山葉公司是樂器行業的杰出品牌，尤其在鋼琴市場上享有聲譽。但曾幾何時山葉公司卻走了多元化擴張之路，過多涉足電視機、錄像機、音響設備、網球拍、摩托車、滑雪車和游艇等領域，由于偏離熟悉的本業，過速擴張，管理、技術、經驗都跟不上，很快使公司陷入債務危機。幸好公司及時重整旗鼓，仍舊專注于樂器核心業務，使公司重新走上健康的發展之路。

第三，企業擴張戰略的實施，需要企業文化的支撐。企業的擴張，不僅需要與管理模式協同，而且需要企業文化的支撐。這里所指的企業文化，是廣義文化的概念，不但包括精神層面的內容，而且包括企業精神所依托的物質層面和制度層面的內容，尤其是包括企業活動的主體——人才的內容。

現代企業的經濟要素中，資本、人力、知識和信息，人力資源是最為關鍵的要素。上述四項要素除了資本之外，其他要素都可由人產生，而且人力本身也是體現在勞動者身上以勞動者數量和質量表示的資本。企業的擴張，首先需要的就是人才的支撐，需要一整套管理隊伍和專業技術隊伍，以及一套有效的人力資源管理機制和運作機制。總結企業擴張的經驗教訓，企業快速擴張的最大風險往往來自于人力資源的瓶頸，因為人才儲備不足，或人員素質達不到要求，經常導致擴張失敗，而企業的擴張不可能靠大量的“空降兵”完成。

此外，企業共同的價值觀和理想、制度體系、企業形象、組織行為方式、以及日常職責分工體系和業務流程體系等，都是企業擴張的支撐基礎。

企業發展的綠色目標

所謂企業發展的綠色目標，是指企業發展要尋求與環境保護與生態平衡的和諧，要尋求節約和保護自然資源。

改革開放以來，中國的社會經濟發展取得了巨大的成就。但是，中國在發展的同時也付出了驚人的生態失衡、環境破壞和資源過度使用的代價。目前，中國1/3國土已被酸雨污染，2/3的城市空氣質量為三級和劣三級，七大水系中，60%的斷面為不能飲用的Ⅳ類、Ⅴ類和劣Ⅴ類水質，80%入海排污口鄰近海域污染嚴重。2005年1月，“世界環境可持續指數”（ESI）顯示，在全球144個國家和地區中，中國名列133位。而在2002年第一次發布該指數時，全球142個國家和地區中，中國名列第129位。中國人均占有資源量原本就居世界后列，但資源消耗卻位居前列。每生產價值一萬美元的商品，中國所消耗的原材料是日本的7倍、美國的6倍，比印度還高2倍。中國的GDP僅占世界總量的7.3%，但原煤、鐵礦石、鋼材、氧化鋁、水源等消耗量達到了世界消耗量的1/3甚至1/2左右。

未來一段時期，中國的發展面臨兩個戰略困境。其一是資源的稀缺與人口、就業壓力之間巨大的矛盾，資源尤其是人均資源占有量的稀少，不僅包括耕地、淡水、森林、礦產等自然資源，也包括電力、煤炭、石油、鋼鐵等加工性資源。其二是資源人均占有率低下與經濟增長方式粗放的矛盾，人均資源占有率原本就十分低下，再加上我國長期以來始終依靠低效率和大量耗費資源維持經濟的高增長，長此以往，持續增長和重要資源都將難以為繼。面對這些嚴峻的現實，中國社會經濟的穩定和發展，中國企業的發展，必需刻不容緩地落實科學發展觀，轉變粗放的發展方式，確立發展的綠色目標。

也許有人會說，生態平衡、環境保護、節約資源，主要是宏觀的話題，雖不能說與單個企業無關，但可以說絕不是單個企業能夠解決的問題。這種觀點的存在具有普遍性，雖有一定的道理，但顯然不夠全面。endprint

中國實行社會主義市場經濟體制，盡管這個體制還不完善，但既是市場經濟體制，企業就是經濟活動的主體，企業就應該擔負經濟活動的相應責任，這個責任包括經濟責任、法律責任和社會責任。中國正處在經濟社會發展的歷史機遇期，又處在工業化的中后期，在環境、資源條件不利的情況下，企業更有責任在經濟活動中把保護環境、維護生態平衡、節約資源作為自身的發展目標。企業的發展應該自覺地緊緊圍繞環境保護、資源綜合利用、節能減排做文章，并把確立和實現發展的綠色目標作為企業重要的社會責任。通過合理利用資源和維護生態平衡，保證企業的健康成長，維系社會與自然的協調發展。

企業發展的人和目標

所謂人和，是指人與人之間的關系和諧。人和是以儒學為代表的中國傳統文化理念，不但追求人際關系的和諧，而且在人際關系中以和平、和睦為上，此所謂“和為貴”。此外，人和理念還在兩個層面具有非常重要的積極意義。第一，人和與天和（人與自然法則的和諧）、地和（人與環境的和諧）、己和（人體自身內在關系的和諧）構成“四和”的中和價值追求，從而構成宏大的宇觀和諧結構。第二，在人和理念中，不但強調人際關系和諧，而且主張“和而不同”，主張“見賢思齊”，不求千篇一律，但求向優秀者看齊，倡導一種積極導向的和諧關系。這樣一種理念，不但是一種智慧，實在是一種境界。

人和的理念和追求，在傳統社會和專制時代不能充分實現，卻為人類留下了十分寶貴的思想財富。人和的理念和追求，在現代社會、現代組織中，不但有了英雄用武之地，而且有可能、有必要發揚光大。人和理念中的異質互動共榮共興的精神實質，是中國傳統文化的特點，也是其在現代社會、后現代社會中能夠保持和煥發活力的優勢所在。在現代社會和現代組織中追求人和的目標，有利于現代社會和現代組織的構建和發展。

現代社會、現代組織、現代企業強調效率和公平。人際平等共處是公平的基本要求，共榮共興則是公平的較高要求，因此，共榮共興是公平的內在要求。現代企業組織追求效率天經地義，但如果單純追求效率或者只注重效率，忽略和忽視組織內人際關系的和諧，或許可以取得暫時的效率，但組織的高效難以持久。組織內部人際關系緊張甚至發生激烈的沖突，組織與外部人際關系緊張，都不僅大大降低組織的效率，而且組織運行本身都會出現危機。因此，組織內部以及組織和外部人際關系如果不和諧，或者和諧程度不高，則組織的效率目標終究不能實現。

企業組織的健康運行，需要制度保障，需要治理結構的制衡，需要職權的平衡，需要組織的協調，需要運行機制的完善。組織內外的人和，恰恰是達成和完善以上條件的基礎。制度的執行和優化，首先需要具體的人來施行，而施行者必然不能擺脫與其他成員的聯系，因此制度的執行和優化需要組織成員的良好合作；公司治理結構中的制衡關系，其實質就是公司內部不同性質成員間權力、責任和利益關系的和諧；組織內集權與分權是相對的，職權的平衡與否，關鍵還是要看成員間能否形成互信和相知的關系；組織內外關系是否協調，運行機制是否健康和完善，最終也是要落實到成員間以及與客戶、伙伴間的溝通與和諧。

企業組織的變革，是企業為適應環境變化和內部變革要求，促進組織持續發展的過程。傳統組織之所以需要變革，原因之一就是信息難以在傳統組織內部在成員之間自由和快速地向有利方向流動。而除去冗雜的“界限”和分工體系等以外，成員間對待信息的態度和行為往往成為阻礙信息流動和降低信息流速的重要因素，如對其他成員采取官僚主義態度，不顧顧客需求只看領導眼色等等。企業組織的變革是否順利，有賴于組織成員的廣泛認同和齊心協力；企業組織的變革是否成功和有效，關鍵在于新的組織體系和機構是否在領導與被領導之間、員工與員工之間、部門與部門之間，形成和創造信任、協作和理解的氛圍。這種氛圍用傳統的說法，就是人和。人和的意義和作用如此重要，不僅是促進企業發展的手段，也值得企業將其作為發展的現代目標。

企業發展的社會責任目標

實際上，企業社會責任行為作為一個重要的話題，在西方國家已有五十多年的研究歷程，時至今日也仍然備受關注。早在半個多世紀前，霍華德·鮑恩就把企業社會責任定義為“商人們的這樣一些義務：他們所采取的那些政策方針、所作出的那些決策以及所遵循的哪些行為準則，應該符合我們社會的目標和價值觀”。學者Carroll（1979）認為，企業社會責任可以分為四類：經濟責任、法律責任、倫理責任和自行裁量的責任。并認為企業社會責任體系呈金字塔型結構，經濟責任是基礎責任占比最大，法律的、倫理的以及自行裁量的責任，占比依次向上遞減。Modic（1988） 則將企業社會責任總結為八個方面：產品制造；營銷活動；員工教育培訓；環境保護；提供良好的員工關系和福利；提供平等就業的機會；注重員工的安全與健康；參與慈善活動。而Isabelle & David（2002）在對美國和歐洲國家的調研基礎上，歸納出企業社會責任的五個維度和11項內容。Basu和Palazzo（2008）從過程視角分析了企業社會責任的要素構成，并把CSR的要素構成分為認知層面、釋義層面和行為層面三個層面。國務院發展研究中心、國務院研究室、國資委、國家統計局、中國企業聯合會等機構聯合發起的中國企業家調查系統，將企業社會責任的范圍設定為四個方面：經濟責任、法律責任、倫理責任和公益責任。

確認企業社會責任的發展目標十分重要，更重要的是要構建企業社會責任管理模式和實現機制，形成對企業履行社會責任的硬約束，促使企業最大限度地履行責任。需要由政府、企業和社會各司其職，形成合理關系的基礎上，相互促進，確保我國企業社會責任的實現機制得以順利建立和運行。

僅從管理角度認識企業發展問題，已不能適應時代發展的要求。隨著中國企業在世界經濟舞臺上的發展和壯大，從文化角度探討企業發展問題，不僅有著廣泛的空間，而且企業將從中得到更多的助益。

參考文獻：

1.科斯.企業市場和法律[M].三聯出版社，1990

2.吳曉波.大敗局[M].浙江人民出版社，2001

3.梁從誡主編.2005年：中國的環境危局與突圍[M].社會科學文獻出版社，2006

4.芮明杰.管理學：現代的觀點（第二版）[M].格致出版社、上海人民出版社，2005

5.羅珉.管理學[M].機械工業出版社，2006

6.龐毅.中國經濟經典的文化邏輯[M].大象出版社，2008

7.何繼善，王孟鈞.哲學視野中的工程管理[J].科學進步與對策，2008（10）

8.姚慧麗，張麗.企業擴張方式演化及其發展趨勢[J].華東經濟管理，2007（3）

9.龐毅等.中國商業文化藍皮書（2010）[M].企業管理出版社，2011

10.丹尼爾·A·雷恩等.管理思想史（第六版）[M].中國人民大學出版社，2014endprint