日本人力資源管理模式對我國社會團體改革的啟示

楊潤

摘要：隨著我國行政體制改革的穩步推進，各類社會團體在體制轉軌、人力資源管理模式等方面的變革勢在必行。本文通過對日本人力資源開發與管理的核心特征、基本政策進行分析，以同樣是東方文化背景下日本企業優秀經驗為借鑒，對我國社會團體人力資源管理提升提出建議。

關鍵詞：人力資源管理 社會團體 以人為本

東方儒家文化圈內企業管理思想的核心是“以人為本、以德為先、人為為人”。“以人為本”強調作為“主體人”的“自我管理”，“以德為先”是對自我修身和治身的職業要求，“人為為人”是通過每個個體的正向導向使組織氛圍和諧有序。其中，“以雇員為本”的日本人力資源管理模式是東方企業成功的典范，日本企業在學習西方管理思想的同時創造性發展了獨具東方文化特色的管理理念，在人本化經營上取得了卓越的成就，人才資源真正得以沉淀、形成為企業的核心競爭力。本文通過對日本企業人力資源管理的典型特征和政策進行分析，希望借此探索對中國社會團體改革中人力資源管理調整和提高的有益經驗。

一、日本人力資源管理的核心特征

日本人力資源管理的核心特征包括終身雇傭制、年功序列工資及晉升體系、企業內工會等三個戰略性人力資源管理政策，三個核心政策相輔相成，在有效保障員工就業安全的同時，促進企業與員工之間形成了具有日本特色的高度承諾與忠誠關系。

（一）終身雇傭制

重視并維持穩定的雇傭關系是日本企業的普遍傾向，具體表現在員工就業安全、長期愿景、多技能培訓等方面。日本的大中企業，基本上都實行終身雇傭制，沒有實行終身雇傭制的企業，一般也重視維持雇傭關系的穩定，即使在經濟處于蕭條時期或企業內出現結構性人員過剩時，企業一般也會通過多種方式維持就業。據調查，日本約四分之一的雇員從未跳槽，那些有過跳槽經歷的員工通常也會在30歲以后選擇一家公司長期發展。終身雇傭制確保了企業人力資源的穩定和人才隊伍的高素質，同時節約了勞務管理費用，有助于企業對員工推行長期培訓，提高企業的生產、經營及研究開發的效率。

（二）年功序列制度

與日本企業終身雇傭制緊密相聯的是年功序列制度，主要表現在工資和晉升等兩個方面，具體包括公平的報酬分配機制、平等的評價方法、內部晉升體系等等。新員工進入企業后，其基本工資待遇按照其在企業的資歷逐年平均上升，相同資歷員工之間沒有明顯的差別。員工的職業發展則取決于其個人業績和能力，晉升管理崗位需接受嚴格的選拔和激烈的競爭，兩個有著同樣20年工齡的員工，年薪差別可能超過5萬美金。因此，年功序列制度不會造成待遇上的平均主義和論資排輩現象。

（三）企業內工會

企業內工會是以企業為單位組織的工會，它使企業和員工結成緊密的共同體，其特征包括參與者授權、信息共享、共同的價值理念等方面。在日本，91.2%的工會成員來自企業內工會組織。由于企業內工會是企業所屬的工會，它更多地考慮本企業的利益和前途，頻繁地交流有關勞資協調的內容，并持續改進企業內部工作流程，勞資之間容易形成相互協調的合作關系，從而確保企業的正常高效運行。以佳能公司為例，公司CEO每個月會與工會代表進行一次協商，充分了解員工的思想動態和工作改進建議，在保障員工利益的同時，也促進了工作流程的及時改進和不斷完善。

二、典型的日本人力資源管理政策

圍繞上述三個核心點，日本企業采取了一系列具體的人力資源管理政策，系統全面的落實人本理念，支持員工個人發展和企業持續經營。

（一）薪酬與績效評價體系

日本企業普遍實施基于崗位職責、責任擔當及能力要求、績效表現等三個方面的寬帶薪酬體系，其基本框架主要基于三個平衡。一是企業內部平衡，依據組織所要求的勝任能力和工作構成對員工進行分類，制定不同的職業發展通道，并建立評價小組，確定級別體系；二是外部平衡，公司薪酬水平線應當處于市場同類別企業薪酬水平的合適位置，以保障對外部優秀人才的吸引力，并合理控制人工成本；三是員工個體之間的平衡，員工報酬標準應基于其個人的績效表現，建立一個公平合理的評價體系，以保留有能力的優秀人才。

日本企業員工的薪酬由基本工資、技能工資和獎金三部分構成，其中基本工資依據年功序列確定，技能工資根據員工日常工作表現、個人培訓及技能水平等行為績效綜合評定。獎金則分為公司業績獎金和個人基本獎金，公司業績獎金完全由公司年度業績決定，占獎金的比重達30%及以上，個人基本獎金根據個人目標考核及行為評價考核結果確定。個人目標來源于團隊目標的分解，行為評價則為定性考核，員工的直接上級、同級及下級共同參與評價。若員工績效表現較差，如最差的20%，工資將會相應下調。

（二）各種行之有效的人力資源培訓方式

日本企業形成了一套完備的員工培訓體系，采用各種方法挖掘企業內部人力資源潛力，創造性地學習和發展了非常有特色的OJT（在崗培訓）、師帶徒（mentoring system）培訓、自我發展培訓、以應付日常工作為目的的短期培訓和長期投資培訓等。

相比中國企業普遍實施的培訓體系，日本的在職培訓體系有如下特點：一是在職培訓更加寬泛，滲透到員工的日常工作之中，并持續貫穿員工的整個職業生涯，并且與其他活動沒有清晰的邊界。二是通過對在職員工進行終身教育培訓，把企業的未來與員工的未來緊密聯系起來，注重挖掘員工的工作潛力、進取精神、與人合作的能力以及小組集體智慧等。三是廣泛實施導師制，通過一定的機制促進新老員工或高級經理與普通員工結成互助關系，一對一幫助新員工學習各項技術技能和工作流程，熟悉公司的制度、文化理念及行為準則等。

（三）崗位輪換制度

崗位輪換制度是日本企業內部培養“全能型人才”和實現“社內人才流動”的一項非常具有特色的人力資源管理制度，以靈活的工作設計為基礎。日本企業的工作分配與歐美有較大差異，歐美企業是先進行崗位分析，明確崗位工作職責，再將不同的人員安排到各崗位；日本企業則傾向于設計較寬的工作帶，由一個團隊共同完成，團隊再將寬工作帶中的某項職責分配給個人，團隊中的每個人都有可能擴展和完善團隊整體工作任務。因此，在日本企業，員工必須定期進行崗位輪換，同時其崗位輪換也相對容易。endprint

（四）重視來自基層員工的創新活力

日本企業高管層非常重視與基層員工的溝通，關注來自基層員工的創新活力，重視對基層員工持續改進的激勵。員工也認為基層工作是非常重要的，并以此為榮主動承擔責任。日本企業相信最基層員工的努力是工作持續改進的最好動力。經理們會定期與基層員工進行談話溝通，了解員工的想法和意見。高管、工程師和工人的緊密溝通在日本公司是非常重要的，他們相信年度增長來自于管理層和員工的共同努力，那些對持續改進有貢獻的員工能得到薪酬的上漲和職位的晉升。

（五）共同的責任和榮譽

日本公司員工們工作非常努力，一方面為了完成自己的業績，更主要還源自他們對團隊成員的責任。如某個成員不能按時完成自己的任務，則其他人必須幫他完成，這會造成團隊成員的負擔。因此，每位成員都渴望做一個好的團隊伙伴。通過工作達成自我實現，獲得自我滿足也是日本員工的一個重要目標。日本社會的大部分系統都建立在好的愿望和相互信任的基礎上，不僅僅是個人關系，也包括公司之間的關系。每個有著悠久歷史的公司都建立了要成為一個優秀社會成員的目標和準則，他們奉行的哲學是“不僅為今天的利潤而努力，更為得到未來的尊重和榮譽而奮斗”。

三、日本人力資源管理經驗對我國社會團體人力資源管理的啟示

社會團體作為非盈利的第三方社會組織，目前大多實施事業單位管理模式，隨著中國行政改革進程拉開大幕，我國社會團體將由事業單位管理模式向市場經濟模式轉換。從日本人力資源管理的核心特征和典型政策可以看出，好的人力資源開發與管理模式必須注重創造組織內的和諧環境，多種人力資源開發與激勵措施并行，而這些，恰恰是當前我國事業單位管理體制下社會團體組織人力資源管理方面的弱項。日本企業人力資源管理的實踐可以給我國社會團體人力資源管理提供諸多借鑒。

首先，結合政府全面深化改革的大政方針和市場發展需要，社會團體應梳理和澄清各自的發展方向和價值使命，設定宏觀戰略目標及微觀經營目標。根據使命和功能定位，以專業分工和滿足社會服務需要為前提，社會團體可以參照日本企業管理的思路在維持目前雇傭穩定的前提下開展標準化的評價和考核，同時考慮移動互聯網、大數據對社會管理變革的深遠影響，完善社會團體的組織架構，從垂直到扁平，從固定到柔性。

其次，在社會團體中應引入競爭機制，明確崗位職責，劃分專業職能，明確界定任職條件和勝任素質，并據此制定員工發展計劃，加強人才潛能的開發，提升員工職業能力。培訓作為人力資源開發的基本手段，在日本企業極受重視。社會團體是服務性機構，以知識型員工為主，需要不斷創新服務內容，更新服務形式，以開放包容的心態與被服務對象進行良好的溝通。這就要求社會團體始終將員工職業能力的培養和開發放在第一位，通過持續培訓產生“知識效應”，提高組織中人力資本的質量，同時激發“非知識效應”，鼓勵員工積極進取和開拓創新，培養團隊的自強意識、合作精神，間接提高人力資本的使用效率。注意改革完善社會團體薪酬分配制度，制定以崗位職責、勝任能力和績效為導向的薪酬體系，改變傳統的以年齡、資歷、職稱、級別為導向，缺乏活力的激勵方式，讓能力和業績在收入分配和職業晉升中發揮重要作用。

第三，建議在未來的社會團體改革中探索“德治”與“法治”相結合的人力資源管理路徑，建立剛性的制度流程與軟性的文化管理相結合的人力資源管理模式，一方面建立健全人力資源管理的制度體系，另一方面建設有社會團體特色的組織文化，增強人才隊伍的歸屬感與自我發展的信念。

人力資源管理是一個系統工程，社會團體人力資源改革提升需要企業家、高管團隊、普通員工的共同努力，需要企業文化的協同發展。有別于企業，社會團體的發展更多應是價值引領而非業績驅動，只有團隊成員負有共同的責任和榮譽，才能在具體的目標設定和管理制度上達成一致。日本企業人力資源管理得以持續發展和有效運行的重要基礎就是日本的傳統價值觀念和各個企業自身獨特的企業文化，企業文化及其價值觀念是日本各項人力資源管理政策得以不折不扣落實的保障和基石。社會團體人力資源管理在由傳統人力資源管理向戰略型人力資源管理提升的過程中，應該構建組織內核心文化體系。只有獨特的價值理念、文化氛圍和良好的管理制度形成互動，才能真正發揮人力資源的價值，體現東方管理思想“以人為本、以德為先、人為為人”的獨特魅力。endprint