學習型創新的力量

朱麗

在2014年4月份的北京國際車展上，江淮汽車第五代純電動汽車的表現格外搶眼。與競品相比，基于江淮全新純電動乘用車平臺（iEV）打造的iEV5，續航里程已提升至200公里。在消費者極為關注的續航里程這個切實問題上，江淮在技術上又邁了一個臺階。

2013年，國內純電動汽車的銷量為1.3萬輛，而江淮汽車的純電動汽車自2010年上市以來，已在市場上累計銷售近6000輛。在這個新興品類崛起之際，江淮汽車給了中國汽車自主品牌“彎道超車”以希望。

“這款車完全是我們自主研發的。”江淮汽車新能源營銷部副部長方良海對《中外管理》說道，語氣中充滿自豪。而江淮汽車的突破，還不僅僅是在純電動汽車領域。

2013年，汽車市場集體下探，出口頻頻下滑，雙重壓力下的自主品牌深陷焦慮，但在江淮汽車，呈現出的是與大勢相反的結果：全年實現銷售額390億元，同比增長12%；利潤總額11.6億元，同比增長40.33%。

利潤大于收入的增長、收入又大于銷量的增長，連江淮人自己也倍感驚訝。“我想這與我們的市場戰略有關系，江淮正努力走向價值導向的成長路線。”項興初，江淮汽車股份有限公司總經理對《中外管理》總結。

究竟什么才是推動汽車企業參與競爭最直接、最有效的力量？在江淮汽車的歷史積淀中，非技術創新莫屬。

“技術是第一生產力”，早在1990年代，中國第一臺客車專用底盤在江淮誕生，就讓這一論點得到有力的驗證。歷經50年風雨荊棘，汽車底盤起家的江淮在瀕臨破產、毫無技術的困頓之下，通過引進、消化、吸收和再創新，一步步蹣跚而行，業務延伸至輕型卡車、重型卡車、乘用車乃至新能源汽車領域，是國產汽車尋求自主創新中少有的踐行者。

而追求創新的管理氛圍，在“老帥”左延安的時代就被提煉成標準的“十六字經”：以我為主，兼收并舉，自成一體，實現超越。

學習型創新的起點

迄今為止，讓江淮人引以為豪的輕卡，不僅銷量在國內排名領先，并且已創下連續14年中國輕卡出口第一的銷售紀錄。在汽車行業，為什么唯獨江淮輕卡賣成了暢銷車，而不是其他品牌？

依照前任董事長左延安的說法，就是“十幾年達標，矢志不渝”。而強化品質的背后，江淮有著自己的生存邏輯：就是要瞄準世界上最好的標桿，通過學習、消化和吸收，以此建立自己的標準，使自身達到甚至超過標桿產品的標準。

幾乎所有汽車企業都在遵循一個快速成長的路徑：向標桿學習。即使奔馳、寶馬等國際品牌也無一例外，在某些技術上它們也會互為取經。但是，關鍵是學習什么？是僅學到皮毛，還是掌握核心技術？是否能真正為自己吸收利用？

江淮輕卡其實也是這個生存邏輯的產物。1990年代的汽車行業亂象叢生，自主品牌更無“一技之長”，要生存極其艱難。那時的江淮汽車，雖說完成了汽車底盤的重大突破，但由于從零部件轉向整車業務，一沒錢二沒技術三沒經驗。從何做起？江淮找到了日系輕卡作為標桿。“我們一定要向標桿學習，想要達到它的標準。”江淮商用車研究院副院長周福庚對《中外管理》說。比如：江淮在產品開發過程中，特別是試驗過程中、裝車過程中，進行大量的評審，通過評審發現有哪些問題，尤其是對照標桿有哪些出入。與標桿相比，如果做出來的產品比人家差，要分析差的原因在何處，不斷地向對方的標準靠近。

終于在1996年4月，代表當時中國最時尚的第一輛輕卡HFC1061在江淮下線，并投放市場。

當然，在技術還不夠成熟的時候，想馬上超越別人幾乎沒可能，但在江淮人的信念里，只要循序漸進，頑強地堅持下去，總會有實實在在的效果，產品品質亦會隨之提升。

不管向什么標桿學習，首先要在標桿的基礎上進行創新的積累，再逐步奠定自己的研發體系，從而推動研發流程。

這被江淮汽車視為學習型創新的起點。

“我們現在就是緊跟標桿的產品充分消化、吸收，然后變成自己的產品。”周福庚說。同時他也坦承，現在雖然江淮輕卡在開發能力上有很大提升，但要真正做到原創，目前仍存在一定局限。不過，江淮汽車目前在70%的零部件上是參考國際先進水平進行自主研發的；其整車的自主水平在國內自主品牌中，也處于領先優勢。

但即使學習國際一流企業的標準，也離不開滿足顧客需求這一支撐點。拿駕駛室來說，如果顧客對空調的溫度、旋鈕的位置都十分講究，你也要按照這樣的要求進行審核與改進，最終交付于客戶的，是完全符合他的需求的車子。

“改造”標桿

向標桿學習，開展學習型創新，當然不是簡單地拿來和復制。

對于江淮汽車，起步較晚、增長卻漸猛的重卡業務，著實給這個務實求新的老牌國企“長了臉”——10年時間沖刺到行業第六名，2013年實現超過50%的增長，成為江淮的主要利潤貢獻者之一。而此前2003年起步之時，江淮在此領域無任何積累，并且彼時市場上已是強手如林。

最早接手此項目的周福庚，現任江淮商用車研究院副院長，主導技術研發。這位技術出身的“專才”，當時面臨的是重重困難。一個團隊加上他本人，一共才十幾個人，資源更是極度缺乏，“當時公司商用車、乘用車都在發展，產品全面鋪開，不可能給你調撥更多資源。”周福庚說。突破從無到有這個難關成為最棘手的問題。

對于自主品牌，要在創新上找捷徑，最好是站在巨人的肩膀上。當時，江淮選擇的標桿是韓國現代公司。可讓周福庚完全沒想到的是，原本花幾百萬元買回來一輛原型車，并按照原型車去開發新產品，結果產品一投放市場卻出現了嚴重不適應現象，“完全不符合中國的國情和使用環境。”他回顧說。

原因主要有兩個：一是中國的路況比韓國復雜，二是中國用戶超載現象極其嚴重，車放在中國市場根本沒法運行。相反在韓國，使用環境非常好，不會出現這種情況。最后的無奈之舉便是，把這種依靠“拿來主義”造出來的卡車全部報廢，坐下來認真研究與此“事故”相關的市場因素和技術問題，并嘗試著自主開發。

可是，悶頭干出來的產品還是未必能符合市場需求。此時的周福庚已然意識到，研發與市場不能是“兩張皮”，對研發人員和市場人員進行有效的整合，也許是個兩全齊美的辦法——也就是將他自己帶領的一撥人與當時重卡營銷公司的研發人員合并，組成一個80人的重卡項目組，如此一來，讓研發與市場互為對接，難道還不能摸透市場？

事實是，這個一時起意的辦法成效顯著。2005年，江淮重卡在吸收現代重卡和德國重卡的技術基礎上，在性能上強化了承載性、適應性，一款符合中國道路使用狀況的“混血”產品——“格爾發重卡”全新出爐。由于有效規避了原來的問題，投放市場后反響還算不錯。“這個思路給我們的教訓是，必須把產品開發前移，并且派人到現場去評審，一道來了解用戶到底需求什么，知道產品問題到底出在哪里。”周福庚說。

這由此成為日后產品研發的重要指導經驗：理解客戶的真實需求，快速反應，快速開發。到了2009年下半年，江淮的重卡產銷量才開始逐步增多。而此前，重卡產品曾一度在市場上受挫，客戶差評情況嚴重，銷量根本上不去，以江淮重型商用車副總經理唐昊的體驗，就是“一天能有10個客戶就興高采烈了”。

身為江淮重卡業務副總經理，唐昊在2007年前后那段最艱難的日子，曾為此一度焦慮——“由于業務進展較慢，在公司內部就像四丫頭的感覺。”但現在回想當年，“很多業務的開辟，都是在困難重重的基礎上解決的。只有困難，才能把你的創新能力提升上來。”他對《中外管理》露出如釋重負的表情。

從需求倒推研發

光引進、消化和吸收，很多時候還是會出錯。怎么辦？

事實上，重卡業務上的“挫折”，也曾在江淮轎車身上遭遇過。就在2007年，江淮推出了一款定位于中高端的轎車賓悅，這是引進韓國現代的技術，并在此基礎上進行了改良的車，從技術指標上說還算“高大上”，但反映在用戶使用上又不行了，一個主要毛病是車子開起來底盤容易被刮。

這無疑是個影響產品聲譽的“重大事故”。“沒有充分理解顧客需求是絕對不行的。”江淮汽車技術中心副主任任國清對《中外管理》如此強調。在此后進行的二代產品開發時，江淮研發團隊的著力點是，從車子模型開始征求顧客的意見，在一些關鍵性技術指標上改進，車子下線后第一件事就是請顧客試駕，得到顧客的良好評價后，才最終落實到批量生產。

技術創新的核心不在于技術本身，今天來看，更在于能不能做出對接市場需求的產品。對于江淮汽車，汽車的功能性這個基本功要練好，適應性更是被作為一個硬指標來對待。解決措施就由原來的技術導向轉變為市場導向，這也是江淮自2013年以來推進戰略變革的重要措施之一。目標十分明確，就是離市場再近些，離客戶更近些。

就在近期，江淮開始推行一個客戶反饋的舉措：每個月邀請終端車主到江淮開會，根據用戶的“投訴”意見，以此更有針對性地解決來自市場的問題。“你必須把用戶反應最強烈、最突出的問題，用最有效的方案處理好，不要把它留下來。”總經理項興初說。

實際上，這種轉變在幾年前就已經在唐昊所負責的重型商用車事業部小有嘗試了。要了解市場，對客戶的研究分析是基礎，才能確定怎么更好地適應客戶的需求。為得到有效的客戶信息，所有研發人員均被要求不能坐辦公室閉門造車，而到一線服務站當半年站長成為必須的履行職責。“只有持續地與客戶直面交流，等產品出了質量問題，研發人員才能解這道題目。”唐昊生動地比喻。

但是，只跟客戶直面交流，所得到的信息和影響你產品研發的要素仍然不夠。在唐昊眼里，研發人員不僅僅是工程師，還一定要有做市場的感覺。鑒于重卡的使用環境極為復雜，研發人員和市場人員不僅要親臨現場，考察工地，分析使用環境，還要評估這個用戶買車的投入產出。

技術出身的唐昊反而堅信，產品的成本是“設定”出來的。因此，他要求研發人員一定要懂經營，車子怎么賣出去，賺到手里多少錢，要有算大成本的概念。與此同時，你也要為用戶著想，他花多少錢買這輛車，運營成本是多少，使用周期要確保，綜合考慮之后，最后形成一個合理的利潤空間，客戶才會買得更踏實。

為什么要讓研發人員到市場上跟客戶交流？對于重型機械而言，各種個性化需求頗多，特別是中國的地理環境太雜，從南到北的使用環境大不一樣，這不得不要求研發人員結合有效信息設定出來。而這種由客戶需求倒推技術研發的轉變，說到底是為順應市場潮流的要求。

“真正去研究客戶的需求，最好是研發人員和營銷人員跟客戶一起坐到車上去體驗，要不然真實的信息根本得不到。”唐昊堅定地說。如此才能提高研發與市場的契合度。

“無標桿”的電動汽車

“制約重卡的，不是銷售問題，也不是品牌問題，其實最終還是產品力的問題。”見證了江淮重卡曲折發展歷程的周福庚如是說。

作為江淮人，他表示，現在回過頭反思，實際上就是市場與需求沒有及時充分地對接，而最終體現在產品上的瓶頸便是開發能力偏弱。正因為技術瓶頸，使得中國汽車自主品牌始終無法與外資抗衡。從技術的差距來看，包括江淮在內的自主品牌與國際品牌（如德國重工）相比，至少是20-30年。

不過，從標桿身上汲取、消化，并逐步地實現自主創新，已經是江淮在汽車技術領域幾十年摸索中獲得的最大市場認知。

這個寶貴的認知，現在開始推動江淮在電動汽車領域嶄露頭角。早在2002年，很多人對電動汽車前景缺乏信心時，開始著手推行新能源汽車戰略的江淮，就對電動汽車頗為看好，經過8年之久研發和醞釀，最終（2010年）讓電動汽車投放市場。“因為電動汽車是個新事物，前幾年沒有標桿可參照，而國外也沒有成熟模式可借鑒，我們只能靠自己摸索著走。”新能源營銷部副部長方良海對此深有感觸。

但多年向標桿學習的江淮，已經在學習型創新中做了大量技術和人才的積累。作為脫離標桿而開展的純電動車項目，也得益于在學習型創新中的收獲。

經歷了技術上的不斷測試和打磨，從第一代續航里程只有100公里，一步步升級到第五代的200公里，江淮在電動汽車的自主研發上不斷突破。

反思成就創新

向標桿學習，其實早些年日本豐田和韓國現代就已經有典型實踐。它們從一開始就沒有完全照搬標桿，而是在學習模仿中實現創新的——尤其是后來崛起的韓國現代。

對于江淮汽車的純電動車項目，很多人認為得益于江淮十多年前就看到乘用車市場的發展走勢，提前做出電動車布局。

而這種布局的背后，正是一種管理中的反思能力——在江淮最早源于前任董事長左延安時代沉淀而成的“反思系統”。近日，在江淮汽車50周年的媒體溝通會上，左延安對此依然十分強調：“黑格爾講，人類認識事物的方式就是反思，所以一個組織具有自我批判、自我反思的精神非常關鍵。”

在電動汽車還未成氣候、自主品牌和外資品牌的差距還不算大的時候，如果能清醒地認識到乘用車市場的白熱化競爭已成定局，而電動汽車在未來將會漸成潮流這個事實，就會在新領域積極創新，開發自主品牌的新生存空間！

在向標桿學習中積累，在反思中創新。而反思，正是江淮汽車學習型創新的點睛之筆。