亞瑟：制定“長期客戶伙伴關系計劃”

李靖

與客戶建立長期關系，這看似理所當然的事情，很多企業卻沒有重視。

為什么？在銷售管理中有很大的一個誤區，許多銷售管理者把“發展”等同于“開發新客戶”，覺得有更多的新客戶，公司才能獲得發展。每家公司都在想方設法獲得更多新客戶，但在如何更好地服務現有客戶方面，反而花的心思不夠。

實際上，一個公司的業績，通常75%來自于對現有客戶銷售現有產品，15%來自向現有客戶銷售與原有業務相關聯的產品（也就是進行交叉銷售），另外10%的營業額才是從新客戶那里獲得。

也就是說，正常公司里90%的業績是來自于老客戶的，這樣你就知道心思應該花在哪里了。而且，很多銷售管理者常常忽略一個問題：開發一個新客戶的難度，要比維護一個現有客戶高出六倍。這更加證明與現有客戶建立長期關系的重要性——一旦失去一個老客戶，你得花六倍的精力才能再開發出一個新客戶來。

獵人型銷售的盲點

除了銷售管理者容易把發展等同于開發新客戶外，為什么很多業務員也容易把重點放在開發新客戶上？

原因之一，根據銷售潛能的CPQ測評，許多銷售人員天生就是獵人型性格，喜歡開拓型工作，而不喜歡總是與老客戶打交道，做細節的、常規型的工作——恰是這些工作與維護客戶關系密切相關。

獵人型的銷售人員先天就容易喜新厭舊。更細分一些，在銷售人員里，激勵型和支持型的人，更傾向于建立關系與維護關系，而指揮型和思考型的銷售人員則不傾向于這樣做，他們是以事情為導向的，而且指揮型的銷售人員會缺乏維護關系的耐心。

這涉及人性中的一些盲點，但解決的關鍵卻不僅是依靠技巧，更要依靠銷售管理的制度。

至關重要的“銷售小組”

雖然從個人層面，要讓獵人型銷售人員意識到耐心維護客戶關系的重要性，但是，改變一個人性格的難度非常大，在銷售管理中有意給銷售人員組建“銷售小組”，才是解決這一問題更有效的方法。

在銷售小組中，銷售管理者要讓性格互補的銷售人員走到一起。比如：有些是以項目洽談為主的，有些人則是以維護為主的；有些人是細節關注度比較高的，有些則是細節關注度比較低的；有些是目標導向比較強的，有些則是目標導向比較弱的，因為目標導向強的銷售人員會急于成交，目標導向弱的人相對會慢一些，他們在一起組合可以有一個節奏上的把控：太急與客戶成交反而容易破壞成交過程，而推動太慢也會誤了戰機。

另外，還可以讓懷疑態度比較低的人（別人說什么，就認為是什么）與懷疑態度比較高的人組合，因為他們會去驗證別人的話，這樣的組合更為周全。

總而言之，在與客戶建立長期關系方面，通過“銷售小組”的形式，讓擅長開拓的，與擅長維護關系的人綁成“銷售小組”，可以通過管理手段有效地克服銷售人員的人性弱點，讓那些與維護客戶關系密切相關的細節性、常規型工作，由擅長它們的人來開展。

打造“小組”式戰隊

我就曾經有一次被人推薦網站即時對話框，立刻覺得是個好產品，正要作答復時，身邊一位懷疑態度高的同事馬上列出了14個質疑，于是我們把這件事情放緩，充分了解、嘗試之后，發現它果然不適合我們的業務?？梢娺@種差異化合作“小組”的價值。

而在銷售管理中，公司要先對銷售人員的性格特征進行評估，然后開始組建銷售小組的“穿插組合”工作。

那么，“穿插組合”的標準是什么呢？銷售小組互補的核心標準其實就是“平衡”，以目標導向、懷疑態度、細節關注度等性格核心特征去匹配，從而在團隊層面實現平衡。不僅讓銷售團隊形成健康和諧的“生態”，而且讓每個人都找到適合自己的崗位——好的管理并不是要改變別人的性格。

不過，銷售小組組建的一個前提是：人們要了解自己與他人的差異，知道因為有差異所以每個人都需要互補。

會“解決問題”才有老朋友

與客戶建立長期關系，除了“銷售小組”的戰法外，公司還得有一套“解決問題的流程”。

有一個數據，現有客戶會經常給企業反饋問題，如果企業能夠及時解決，90%的情況下，這些客戶還會與你繼續做生意。因為當你非?？焖俚貛涂蛻艚鉀Q問題時，能夠讓現有客戶對你更加信任，從而獲得更多的生意機會。

而許多企業在解決客戶問題方面，最常見也是最核心的一個問題是：第一個接到客戶問題的負責人，沒有一直“擁有這個問題”。

打個比方，我有一次住酒店時設了一個Moring call叫床服務，但是第二天電話沒響，于是我打過電話去詢問原因。結果第一個接到我問題的人只說他已經把時間設置好了?！拔蚁胫罏槭裁础保覇柕溃Y果他回答“我也不知道”，“那么讓你們總經理回復我原因”，“對不起，這個事情不是總經理親自過問的，而且我已經設置好了?！?/p>

這個交流過程里，酒店第一個接到問題的人一直不想“擁有這個問題”。雖然后來總經理給我做了回復，后來還發了道歉郵件，但從郵件來看，連他也沒有信心確定我下次是否還會入住。

好的問題解決流程的要點是：第一個接到客戶問題的負責人，不僅要“擁有這個問題”，而且他要一直“擁有”（避免客戶有被“踢足球”的感覺），直到客戶滿意。

如果沒有這樣明確、有效的問題解決流程，企業就會有很大的概率失去老客戶。因為人的本性是在問題中撇清自己，推掉問題，而這會把客戶的小事變成大事。

最劃算的投入：維系“銷售教練”

除了與客戶維系長期關系外，其實還有一類非常重要的人需要企業長期維護關系，這就是能給企業引薦客戶的“銷售教練”。

在系列專題的第三期中，我們對如何開拓“銷售教練”做了詳細講解（見《中外管理》2013年6月刊《決勝“銷售教練”》）。但如果能夠與銷售教練建立長久的伙伴關系，并且還能把老客戶中的一些人開拓成自己的銷售教練，那么即使他們以后離開現在的公司，還能把新公司引薦成你的客戶。

可以說銷售教練是老客戶關系維護中一個需要特別關注的對象，而把客戶變成教練的方式，就是致力于讓他成為銷售人員終身的朋友。而對于這一點，銷售管理者不應該吝嗇，應該在流程管理中給銷售人員禮品乃至經費的支持，銷售教練關系的長期維護，是客戶關系維護中最劃算的投入。