接受吧，殘酷薪酬！

仁慈薪酬

試想，如果一個(gè)員工做了一元錢(qián)的事情，馬上就有一元錢(qián)的回報(bào)，那他就沒(méi)有理由不做，他不做，其他人（來(lái)自?xún)?nèi)部或外部勞動(dòng)力市場(chǎng)）也會(huì)做。但現(xiàn)實(shí)是，除了計(jì)件工資類(lèi)企業(yè)，一般的企業(yè)中，工作成果很難這樣清晰地評(píng)估。

所以，企業(yè)必須設(shè)計(jì)一種評(píng)估員工工作價(jià)值的辦法。必須評(píng)估績(jī)效（產(chǎn)出），這是員工直接的產(chǎn)出，這部分薪酬是績(jī)效工資。

的確，員工的某些投入是無(wú)法馬上顯化為績(jī)效產(chǎn)出的，所以，企業(yè)還應(yīng)該為員工的能力（工作投入）和崗位（工作過(guò)程）付薪，這兩部分分別是能力薪酬和崗位薪酬。另外，還有定向補(bǔ)償員工損失的津貼和普惠制的福利。這些單元就組合成了企業(yè)的薪酬體系。

既然員工的績(jī)效無(wú)法顯化，那么從其工作的投入和過(guò)程等角度來(lái)評(píng)估其價(jià)值，似乎是再合理不過(guò)的。但員工不是個(gè)體戶(hù)，他們必須服從企業(yè)的工作安排。所以，企業(yè)給他們一筆固定的錢(qián)（能力薪酬和崗位薪酬）作為代價(jià)。可以說(shuō)，企業(yè)為員工設(shè)置的崗位成為了一個(gè)“風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)制”，在不敢100%確定員工的產(chǎn)出前，提前支付薪酬，預(yù)期的是未來(lái)。當(dāng)然，企業(yè)也獲得了基于風(fēng)險(xiǎn)的回報(bào)。

這樣的游戲規(guī)則似乎很公平，企業(yè)因此也扮演了對(duì)于員工的一種“仁慈角色”。加之人性假設(shè)理論、領(lǐng)導(dǎo)力、塑造組織文化等管理趨勢(shì)，都讓我們把企業(yè)對(duì)于員工的仁慈看作是理所當(dāng)然。更愿意去支付一種“模糊的薪酬”，切斷薪酬與員工產(chǎn)出之間的聯(lián)系，轉(zhuǎn)而用情感的邏輯告訴員工企業(yè)的“期待”，引導(dǎo)他們無(wú)限制地付出。

于是，我們有了太多對(duì)員工“仁慈”的理由。

殘酷薪酬

但現(xiàn)在，似乎有人不這么想了。2008年，一個(gè)土豪老板聽(tīng)完我的課程后問(wèn)：“為什么不能是那種模式——員工做一元錢(qián)的事，我給一元錢(qián)呢？市場(chǎng)交易，這樣的游戲規(guī)則多清晰呀！”

最初，我認(rèn)為，這僅僅是不懂管理的表現(xiàn)罷了。分離員工的貢獻(xiàn)本來(lái)就是一個(gè)幾乎不可能完成的任務(wù)。

于是，我嘗試解釋仁慈薪酬的邏輯，但土豪老板認(rèn)死理：“您說(shuō)得沒(méi)錯(cuò)，但我給員工付工資，還是按照對(duì)于員工產(chǎn)出的估價(jià)。麻煩就麻煩在，這個(gè)估價(jià)經(jīng)常變動(dòng)，但薪酬不能隨時(shí)動(dòng)。另外，下面的人多、事多，我也估不準(zhǔn)。所以，我想求助一種方法。”

我建議他強(qiáng)化薪酬體系中的績(jī)效薪酬單元，建立一種精準(zhǔn)的績(jī)效管理制度，但并不取消其他薪酬單元。

土豪卻不置可否。幾年后，他坦誠(chéng)自己在企業(yè)內(nèi)推行的強(qiáng)化績(jī)效薪酬改革失敗，但卻對(duì)我說(shuō)了心聲：“既然我付出了薪酬，我需要的是結(jié)果，這樣對(duì)于我們雙方都是公平的。為什么要用我的真金白銀來(lái)做那些偽善的事呢？我對(duì)員工仁慈，誰(shuí)對(duì)我仁慈呢？現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)如此之大，企業(yè)倒閉了，他們拍拍屁股走人，我怎么辦？”

這番話(huà)對(duì)我觸動(dòng)極大。最初的感覺(jué)是，民營(yíng)企業(yè)的市場(chǎng)觀念真強(qiáng)！果然是“不見(jiàn)兔子不撒鷹”！后來(lái)想想，他說(shuō)的有什么錯(cuò)？市場(chǎng)交易的規(guī)則是道德的底線，而持續(xù)的底線是道德的最高標(biāo)準(zhǔn)。與其偽裝善人，壓榨員工的投入，為何不明明白白地“做生意”？

似乎，我們有了一些對(duì)員工“殘酷”的理由，也許，這才是真的“仁慈”。

無(wú)限市場(chǎng)化

我逐漸認(rèn)同土豪的話(huà)，我也在多年企業(yè)調(diào)研中看到了兩個(gè)趨勢(shì)：

第一，我們傳統(tǒng)認(rèn)定的“員工貢獻(xiàn)無(wú)法準(zhǔn)確界定”發(fā)生了變化。一些企業(yè)似乎開(kāi)始將企業(yè)內(nèi)部打造成市場(chǎng)。海爾張瑞敏的自主經(jīng)營(yíng)體，稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)，澳洋順昌的內(nèi)部市場(chǎng)制……都是在做這些努力。這些模式將企業(yè)的貢獻(xiàn)分解到員工，以海爾的自主經(jīng)營(yíng)體模式為例，這種模式提倡部門(mén)、員工之間以交易進(jìn)行連接，一方向另一方提供半成品或服務(wù)都需要收取酬勞。實(shí)現(xiàn)了員工價(jià)值最大程度的顯化。形象一點(diǎn)說(shuō)，員工每天回到家中，核對(duì)自己的三張類(lèi)似資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表和損益表的報(bào)表，就可以對(duì)自己的財(cái)務(wù)情況一目了然。員工被打造成了自主經(jīng)營(yíng)體，相當(dāng)于一個(gè)“一人公司”。

但近來(lái)我觀察到，一些企業(yè)并沒(méi)有基于標(biāo)準(zhǔn)化流程來(lái)定價(jià)，其效果卻一點(diǎn)都不差。像某餐飲企業(yè)，利用外部常客和內(nèi)部員工對(duì)于員工的服務(wù)產(chǎn)出進(jìn)行定價(jià)，換算成積分來(lái)管理，居然打造了“瘋狂服務(wù)”。

另一家咨詢(xún)企業(yè)，其老板堅(jiān)決反對(duì)把市場(chǎng)績(jī)效往員工層面反推，理由是員工并不成熟，與市場(chǎng)績(jī)效之間并無(wú)強(qiáng)因果聯(lián)系，大多時(shí)候是幾名合伙人才起到關(guān)鍵作用。我建議他們進(jìn)行管理層定價(jià)，大家將若干類(lèi)任務(wù)羅列清單，測(cè)算工時(shí)，管理層再核定不同任務(wù)的價(jià)值，形成了一套“指導(dǎo)定價(jià)”。結(jié)果，激勵(lì)的效果也不錯(cuò)。

所以，內(nèi)部市場(chǎng)的價(jià)格并不一定是上下游“議”出來(lái)的，定價(jià)機(jī)制可以有其他選擇。

第二，市場(chǎng)變得越來(lái)越殘酷，需要企業(yè)也變得殘酷。新競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境讓企業(yè)更加如履薄冰。尤其2013年作為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的元年，太多的傳統(tǒng)企業(yè)都感受到了沖擊，市場(chǎng)的迅速變化要求企業(yè)也具有高度的柔性，能夠?qū)酉M(fèi)者快速變化的需求。

于是，除了企業(yè)商業(yè)模式的變化，組織管理模式（主要是人力資源管理模式）也開(kāi)始變化，柔性化成為主題。

一方面，組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、崗位系統(tǒng)全部都被打亂，無(wú)邊界協(xié)作似乎無(wú)處不在，某種程度上，員工似乎是用自己的行動(dòng)來(lái)定義所在崗位的邊界。換句話(huà)說(shuō)，聰明人在一個(gè)崗位上做的事情可能值2萬(wàn)元/月，但傻子在同樣的崗位上做的事情可能僅僅值2000元/月，還浪費(fèi)了企業(yè)的機(jī)會(huì)成本！此時(shí)，你僅根據(jù)員工的崗位付薪，還會(huì)合理嗎？

另一方面，員工的崗位都無(wú)法確定，你能確定什么樣的能力對(duì)于企業(yè)是有用的？況且，即使有的能力有用，在沒(méi)有投入到特定生產(chǎn)過(guò)程時(shí)，也沒(méi)有任何意義。但在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、崗位系統(tǒng)全被打亂的情況下，你又怎么能確定這些能力能夠被投入到生產(chǎn)過(guò)程？

此時(shí)，你根據(jù)員工的崗位付薪，還會(huì)合理嗎？如果我是老板，恐怕也不得不表態(tài)：請(qǐng)給我結(jié)果，別怪我太殘酷！